在企业人力资源管理中,招聘流程只是解决了引才这个环节的问题。而要充分发挥人才的价值,必须将招聘流程纳入整个人力资源管理的流程范围统筹考虑,有效协调招聘和其他管理环节的相互关系。以下是yjbys小编搜集整理的优化企业招聘流程的3大方法，和大家一起分享。
1 招聘前的优化策略
(1)增强企业战略和文化对招聘的宏观指导
企业战略和文化会在宏观层面上影响企业的招聘决策。随着市场环境的变化,企业战略需要作出相应的调整,企业对员工的工作要求也会随之发生变化。企业的战略决策可以帮助企业明确参与市场竞争的领域和竞争的方式,而人力资源经理则必须明确要招聘什么样的员工才能为组织战略目标的实现提供人才保证。例如,实行防御型战略的企业就比较青睐于招聘对安全需要比较高,对变化的容忍度比较低的人;而实行探索型战略的企业则比较青睐于招聘独立性强、具有创造性思维能力、乐于冒险的人。每个企业独特的文化对招聘人员的工作态度、行为方式尤其是招聘方式都有重要影响。企业也总是根据应聘者的价值观念和行为方式是否与自己的企业文化相吻合来决定是否聘用。丰田公司作为日式企业的典型代表,是一个强调高度忠诚性的公司。为了筛选那些价值观与公司的价值观一致的应聘者,在招聘和筛选的过程中融入了企业文化,公司使用了“整合价值招聘项目”,不仅仅对应聘者的知识和技术技能进行考核,更对应聘者的价值观念如团队互动力、品质意识等进行判断。因此,企业战略和文化对整个招聘工作起方向性引导作用,对招聘流程的各个组成部分能够进行有效的整合。(2)切实做好招聘前的基础性工作
要保证招聘流程的顺畅运行和招聘结果的科学合理,招聘前的基础性工作是必不可少的前提条件。这些基础性工作主要包括两个方面,即人力资源规划和工作分析。企业在开展招聘之前,必须明确几个问题:企业在战略规划期内需要多少员工、需要什么样的员工、在什么时间需要这些员工、从什么地方获得这些人才的供给、如何获得这些人才。这些问题只有通过科学的人力资源规划才能得到科学的解答。人力资源规划要以企业战略为指导,综合分析组织内外环境的变化,运用定性和定量相结合的方法预测规划期内企业的人员需求和供给状况,并通过一系列人力资源子规划的制订,实现人力资源供给和需求的相互平衡,确保企业在适当的时间和适当的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构),体现招聘工作的战略前瞻性。
为了提高所招聘员工的职位匹配度,企业在开展招聘之前,还必须进行系统的工作分析。通过工作分析,系统地收集、分析和整理工作信息,为企业的每个职位量身定做工作说明书,从而明确每个职位的工作职责与任职资格等,这是招聘中对应聘者进行素质测评和作出录用决策的主要依据,也是其他管理环节如培训和考核等工作的主要依据。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外,应聘者的隐性素质如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征,与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此,为了使招聘的员工能够取得较高的绩效,同时适应岗位职责的动态变化,在工作分析中,需要对不同岗位上员工所需的核心胜任特征进行分析,对每种胜任特征的重要性和需求水平进行科学测定,在招聘选拔过程中可以以此为依据,对候选人的胜任特征进行全方位的考察。
(3)准确定位招聘职责与宣传策略
企业的人力资源部门在大多数情况下并不是最终的用人部门,如果人力资源部门和用人部门缺乏有效的沟通,会导致选聘的人员不一定符合用人部门的要求。因此要保证招聘流程顺畅运行,在正式展开招募之前,必须科学合理地划分人力资源部门和用人部门的职责。在招聘过程中起决定性作用的是用人部门,其处于主动的地位,一些重要事项如确定人员录用标准、确定素质测评的内容、正式的录用决策、员工培训决策等都是由用人部门作出的。而人力资源部门在招聘过程中更重要的是发挥组织和服务的功能,如发布招聘信息、应聘者资格审查、笔试和面试工作的组织、合同签订、提供培训服务等。只有双方分工明确,有效协调配合,才能保证招聘的效率和质量。
招聘作为企业的一次公关活动,还必须进行积极的企业形象或者声誉的宣传。因此企业在正式展开招聘前,还必须准确定位其宣传策略。企业不仅需要提供包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等与职位相关的真实信息,而且要让求职者了解企业文化、管理方式、工作条件、工作时间等企业的真实信息,包括优势方面和劣势方面。只有准确有效地传达了这些信息,求职者才会在评价自身需求的基础上思考自己是否适合这样的工作,在企业筛选之前完成一个自我筛选的过程。从而降低应聘者对企业过高的心理期望,建立起心理应对机制,并由于感受到企业的真诚而产生信赖感,有利于培养员工入职后的献身精神和忠诚度,减少离职率。
2 招聘中的优化策略
(1)选择合理的招募渠道与人员素质测评方法
当企业产生用人需求时,有内部招募和外部招募两种渠道,它们各有其优缺点。在企业招聘实践中,要综合考虑拟招聘人员的性质、层次、类型以及组织的规模、人才市场的供求状况等因素后作出决策。一般情况下,企业应该优先考虑内部招聘,通过信息的公开发布和公平透明的选拔过程,选择最适宜的人员予以录用。据抽样调查资料显示,在美国有90%的管理职位是由内部招聘来填补的。当内部员工无法充分满足企业需求时,就需要从外部补充人才。外部招聘渠道有很多,如各种媒体广告、校园招聘、招聘会、人才中介机构以及猎头公司等,企业要认真分析各种渠道可提供的人才类型、数量、质量及成本,根据所需的人才要求和企业自身的实力做出科学选择。美国通用电气公司在缺少员工时,首先是在内部选拔人才,在公司内部没有合适人选的情况下,就从外部招收人员。其中对于技能人才主要从当地的劳务市场上招收,对于关键技术人员或高级管理人员主要从其他公司“挖”人,对于一些基层职位主要是招收应届大学毕业生。通过多种招募途径的综合使用,为公司的发展提供了坚实的人才保证。
企业通过各种途径吸引到大量应聘者后,必须根据空缺岗位工作说明书的要求,开发与此相对应的人员素质测评体系,对候选人的素质进行全面的测评,以更好地了解其职位匹配度,这是企业做出最终录用决策的主要依据。实践中,甄选的方法和手段有多种,为了提高测评的信度和效度,企业首先要根据职位的要求明确测评的要素,然后将每种测评方法的功能与所需的测评要素对应后,决定最终选用的测评方法和手段及其组合。常用的测评类型及其功能如下表所示。美国电报电话公司为了观察应聘管理岗位的员工在办理具体事务时能否分清轻重缓急,采用了整理文件筐的方法,要求应聘者在10分钟内将一大堆杂乱无章的文件存放于文件筐中。摩托罗拉公司则采用压力面试的方法,通过故意问几个难堪的问题,测试应聘者容忍压力的能力。通过开发和选用针对性较强的测评工具和手段,企业识别人才的能力获得了有效的提升。
(2)科学作出员工录用决策
录用是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。在这一阶段,企业在进行了常规性的背景调查和体验工作后,就进入录用决策程序。为了保证录用决策的科学性,企业可以重温工作说明书,进一步明确用人标准。但企业应该坚持一定的灵活性,因为工作说明书只是提供一个基本的筛选标准,在现实劳动力市场上,常常难以寻找到完全符合工作说明书所描述的应聘者。研究显示,即使应聘者能够100%地完成他所应聘的工作,也很可能会因为工作缺乏刺激而在较短时间内离开岗位;相反,如果应聘者能够完成80%的工作任务,他可能会有更好的工作动机和更大的工作动力。在录用决策中,需要对测评过程中通过多种方法所产生的信息进行综合评价与分析,分别采取三种不同的模型进行决策。如果对应聘者没有某种最低要求而是要强调其综合素质,可以采用补偿性模型,根据各项素质得分的加权平均数进行决策;如果要求应聘者在每个方面都必须达到某个最低标准,可以采用非补偿性模型进行决策;如果对应聘者在某几个方面有最低要求,但其他方面没有最低要求,可以采用混合模型进行决策。对于决定录用的应聘者,应该及时发放录用通知书,以免失去这些重要的人力资源;对于未被录用的应聘者,也应该以委婉礼貌的方式发放辞谢通知,以树立良好的企业形象,并对今后的招聘产生积极影响。
3 招聘后的优化策略
(1)有效协调招聘与其他管理环节的相互关系
尽管在招聘阶段运用一系列的方法和手段对员工的素质和潜力进行了测评,但员工价值的充分发挥还必须在使用中对其进行深层次的管理与开发,因此必须有效协调招聘与其他管理环节的相互关系。一是新员工的培训问题。通过组织新员工的岗前培训,让员工理解组织文化,了解重要的制度和政策,熟悉部门工作内容和岗位工作职责,尽快融入组织。丰田(美国)汽车公司的新员工导向培训就是利用四天的时间,让新员工潜移默化地接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识以及相互尊重意识,以此来赢得员工对丰田公司及其目标和价值观的认同。二是新员工的职业生涯问题。帮助新员工尽快确立职业方向和目标也是让其融入和献身组织的重要途径。为此,企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询,指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标,并通过建立与其相配套的培训开发体系来帮助他们实现目标。朗讯公司就是通过建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施,帮助人才自我实现,从而留住了那些具有进取心、不断追求进步的人才。三是新员工的考核激励问题。新招聘的员工是否真正胜任工作岗位的要求,要让他们工作一段时间后,根据对其绩效考核的结果才能作出准确的回答。为此,企业应该参照工作说明书,制定科学的考核指标和标准,采用科学的考核方法进行公正的考核,并根据考核结果决定是否需要进行岗位调整。对于绩效比较理想的员工,企业要及时采取激励措施,以促进绩效水平的持续提升。
(2)及时评估以促进招聘流程的持续优化
企业的招聘活动是一个连续循环的过程,在每一次招聘活动结束后应该及时进行评估,找出存在的问题,并提出改进措施,以利于招聘流程的持续优化。招聘工作评估的方法有多种,但最终都要落实到在既定的招聘预算约束条件下,为工作岗位招聘到的人员的适用性上来。因此,招聘评估首先要考虑招聘的成本及其产生的效用问题,既要计算总的成本效用,又要计算招聘的不同阶段所产生的成本效用,这样可以发现在招聘的每个环节存在的问题,有利于提出针对性较强的改进策略。录用人员适用性的评估可以从录用人员的数量和质量两方面进行。从数量角度讲,包括录用比、招聘完成比、应聘比等指标,用来反映录用者的素质、录用计划完成情况以及招聘信息的发布效果等基本情况。从质量角度讲,包括录用人员在工作岗位上的绩效水平、一定时间内晋升的比率、辞职的比率等指标。需要注意的是,考虑员工的绩效水平和晋升比率等指标时,要尽可能把员工不可控的因素剔除掉,以提高评估结果的可信度。