为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火?有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法?
某电器集团公司的华东分公司，一年前曾经面向社会招聘来一位总经理，这位总经理管理理论丰富，并有多年市场开拓经验，在面试过程中深得集团高层赞许。但一年多了，此君在工作中的表现和在面试中相比简直判若两人，加上管理和协调能力较差，导致华东分公司人心涣散，内耗严重，销售业绩连连滑坡。眼见新一年的销售旺季到来，如果再这样下去，公司将最终失去整个华东市场。于是，决定解聘此君，再度面向社会公开招聘华东分公司总经理。但令公司高层担心的是此次招聘再出现一年前的结果，再聘来一个“说”和“做”相差甚远的经理人。
众所周知，对于地区分公司总经理如此重要的领导岗位而言，不仅要求应聘者要有敏锐的市场洞察能力，还必须有卓越的组织领导能力、沟通能力、协调能力及解决冲突的能力，并具备一定的人际影响力。
为此，本刊专访了北京智鼎管理咨询公司首席咨询师田效勋。他建议：对于领导性岗位，除了要进行传统的笔试和面试外，还可以引入“无领导小组讨论”这种操作起来产不复杂的人才测评技术，以全面考察一个人的素质、能力以及行为，从而避免那种面试中说得挺好实际中却做不好的“失真”现象发生。
为何要“讨论”?
最理想的甄别办法莫过于让候选人到这个岗位上试试，比如：该电器集团公司的这次招聘，让总经理候选人来试用三个月最好不过。但这显然只是一种理想，成本大，风险高，不正式，对这个候选人也不负责任。
但这毕竟带给人们一种思路：不仅要听应聘者说，还要考察他们的实际行为表现。那有没有一种既“短平快”又能比较接近工作实际，可以考察应聘者真实行为表现的人才测评方法呢?“无领导小组讨论”就是在人们的这种需求下应运而生的。
“无领导小组讨论”是小组讨论的一种，通常把应聘者分为几个小组，各组在没有领导者的情况下，在规定时间内对一些问题进行讨论，形成一致意见，或在特定情境下，完成某项任务，考官通过受测者在人际互动中的表现对个人做出评价。
在企业的实际工作中，以团队形式完成一项任务或就某一问题达成共识是再经常不过的事情，所以无领导小组讨论已经被越来越多地应用于公司的人员招聘、员工的职业生涯发展和员工培训需求分析等领域，并被证明具有良好的效果。
无领导小组讨论除了具有前面提到的和实际工作情境比较接近的优点以外，还有容易被非专业人士所掌握的特点。与心理测验作比：心理测验比较复杂，必须有一定心理学基础的人应用;而无领导小组讨论，虽然也有很多专业术语，但只需简单培训和模拟就能掌握基本测试技巧。
该“讨论”什么?
严格来讲，无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经常与人打交道的岗位(比如：企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等)的招聘。反之，对于较少和人打交道的岗位(比如：财务和研发)，并不提倡以此法作为中心测评技术。
是不是无领导小组讨论可以用来测量应聘者的所有素质呢?一般说来，无论哪一种人才测评方式，测量的素质因素越少越好，只测五六种，测量多了会导致考官的注意力不能集中。这是人才测评的一个基本原则。
詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在其《领导力》一书中指出：所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力。因此，人际影响力是使用无领导小组讨论选拔人才要测量的第一项重要素质，另外还有团队精神、沟通能力、分析能力、应变能力等。
当然通过小组讨论还可以测量应聘者的思维能力、语言表达能力等，但测量这些素质还有更加适合的方法可以利用，不作为无领导小组讨论测评的主要变量。比如：面试就可以更加全面地测量一个人的语言表达能力。
如何进行“讨论”?
在实际的应用中，根据讨论的主题有无情境性，无领导小组讨论可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：“什么样的分公司总经理是个优秀的总经理”;而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升问题。
而进行小组讨论时，根据需要既可以指定小组成员的角色，也可以不给应聘者分配角色。指定角色，就是说每一个小组成员都分别被赋予一个固定的角色，如：让他们分别担任财务经理、研发经理、品管经理、生产经理、营销经理等职务，以各自不同的身份参与讨论。不分配角色的小组讨论，一般是对某一项任务或者某个问题自由发表自己的意见。
不管采取何种讨论形式，无领导小组的讨论基本上可以分为三步进行操作。
第一步：前期准备
首先分组。一般地，无领导小组讨论人数为每组6～7人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。
分组时要注意小组成员之间背景和职位等不能悬殊太大。比如：小组中有一个人过去做过总经理，其他全是中层管理人员，这样就容易导致这位总经理的自然强势;还比如：年长者也极容易在团队中形成自然的权威。同时，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较，保证相对公平性。
其次培训考官。不是所有的人都具有观察小组讨论的资格，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和人才测评专家(或心理学家)共同组成，以4～6人为宜。没有经验的考官必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。
再次选定场所和通知时间。最好选择一间宽敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被测试者一般半圆形围坐，供考官观察。考官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。至于有的企业采用单向玻璃，不太人性化，一般不提倡，而一旦使用，应事先告知应聘者。
最后设计题目。有专家认为：之所以无领导小组讨论方法至今在人才选拔中还没有得到普及，题目难出是其中的一个重要原因。因此，设计题目是准备工作中最艰巨的任务，也是决定无领导小组讨论能够有效实施的关键一环。
设计题目有两个原则。一是难度适中。
题目若太容易了，大家在很短的时间里就能达成一致意见，难以全面考察应聘者;如果太难了，大家更多的时间是在思考，需要较长的时间才能进入讨论的状态，思考你是看不见的，也不利于对应聘者进行观察。况且题目太难容易给应聘者带来较大压力，应聘者也可能因为压力过大而表现失当，表现得比平常激进或者消极，不能真实呈现平日应有的行为和状态。
二是有一定的冲突性，要能够引起争论。争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让聆听争论的考官可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。
文首提到的这次招聘就可以设计这样的题目：总经理上任以后，要做人力资源的改革，以更好地吸引人才、使用人才、留住人才，在诸项人力资源改革中，请你列出你认为最重要的前三项和最不重要的后两项。在这个题目中，人力资源改革涉及到各种层面，比如：薪资和福利、岗位、竞聘上岗、招聘、培训、绩效考核、奖励与激励、知识管理等。对此，大家可能会产生观点的分歧，有人可能认为激励机制的改革最重要，也可能有人认为绩效考核改革最重要。
第二步：进入实际讨论