一是合理定位，以事定编。
电子化建设需要大量的技术人员，且人数还不少，但是省联社作为一个管理平台，不可能设置很多的编制，而且省联社的经费来源是辖内各联社上缴的管理费，管理费有限决定了省联社不可能支撑一支庞大的科技运行维护队伍。
如何利用有效的编制手段，逐步建立一支精干的、稳定的、高效的运行维护队伍，有重点地补充管理人才及急需的专业技术人才，降低用人成本，提高用人效益，确保综合业务系统的安全、正常运行。省联社的做法是混合编制，以事定编，调整结构、优化队伍、提高效益，合理定位。通过改变单一的编制管理模式，建立省联社管理编制与省中心服务编制、信用社借用编制与人才代理编制等多种编制相结合的编制管理体制，有效控制管理编制，逐步增加服务编制。以事定编后，不仅减少了吃“皇粮”的人数，而且采取了灵活多样的用人方式，对省清算中心人员进行了合理的定位，形成比较合理的队伍结构，明确了专业知识为主的系统主管、网络主管，以复合型为主的运行班组长及维护人员，做到了职责分明，细化到位，各尽其能，各司其职，促进了效益及服务水平的提高，实现了总量压缩、结构完善、管理加强、减员增效、优才优用、优劳优酬的效果。
二是科学设岗，以岗定人。
改革用人制度，在编制核定的基础上，首先根据安全运行及优质服务的需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时以事为主，拟定岗位条件，设定任职要求，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，淡化“身份管理”，强化“岗位管理”， 先入“模子”（任职资格），后给“位子”（职务岗位）， 破除职务和待遇的“终身制”，引入竞争机制，提高用人效益，强化岗位管理手段，通过竞聘上岗，双向选择，把肯干、会干、能干的有用人才调整到关键部门，关键岗位，把能者、智者提拔到领导岗位，对他们的聪明才智提供最充分的用武之地。优化组合，使岗适其人，人适其岗，取各家其长，相互促长，相互扬长，逐步形成一种学习、提高、创造、成才的良好氛围。
三是择优聘用，以聘定责。
聘任制是一项基本用人制度，人事制度改革的核心在于实现彻底的聘任制，实现彻底的聘任制的关键在于以岗位需求作为聘任的依据，根据岗位职责，拟定岗位条件，提出任职要求。继而，公开招聘，竞争上岗，平等竞争，择优聘任，在平等自愿的基础上通过签订聘期合同。如果当事人双方在聘任合同执行期间岗位责任不能胜任，可以解除合同，终止劳动关系。通过以聘定责，明确责任，奖罚分明，按责取酬，建立了有效的激励、竞争、准入及退出机制。把每一个被聘用人的责任与综合业务系统的安全、正常运行牢牢拴在一起，确保了聘用员工的责任不移位，有力的推动了运行的稳定和对外服务质量的提高。
四是科学考核，以绩定位。
考核是晋升、奖惩的基础，是轮岗的依据，是公正评价的手段。制定科学合理的考核办法，加强聘后动态管理，使选人、用人、淘汰人走向更加民主化、制度化、科学化和“流程”化，实现人员的优化组合，通过考核，健全和完善能上能下、能进能出的劳动用工机制。
“三定一聘”给每个人找准了定位，充分调动了技术人员的积极性，但“定”只是一个相对的概念，而不是一成不变的，管人并不是要把人管死，因此，以聘后动态管理为目的的岗位动态考核有着十分重要的意义，只有通过“日计月评年考核”的动态岗位考核，让短期绩效与绩效工资、奖金相联系，长期绩效与工作前途相对接，才能强化岗位职责，增强岗位效能，才能降低个人喜好因素的制约，任人唯贤，用以绩论英雄的职务提升体系把能干、肯干、会干的有用人才提拔到重要岗位，领导岗位，使他们把岗位作为体现自身价值的舞台，使他们有信心、有奔头，不断拼搏，不断创新。同时对业绩平平，完不成岗位责任制的，进行淘汰。根据组织变革和员工素质的具体情况，经过分析定位，通过“一提一汰”实现对人才的动态管理、动态定岗。