超市行业的人力资源管理有别于一般公司制企业。由于现实条件的途径的制约因素，会使许多超市“选人、用人、留人、走人”方面出现诸多矛盾和问题。
需要我们注意的误区是：
如果企业文化脱离个人和组织的价值前提，很容易流于形式。在人力资源管理和培训中，企业不能只重知识、技能的学习，而没有对正确的价值观的学习、思考和自觉认识，从业人员就很难形成好的个人品格和团队精神。在员工从业过程中持续地进行沟通、辅导，比一次培训的意义更为重大。
培养企业价值观，不仅要培养企业价值，同时也要培养员工的社会价值、个人价值。员工价值观的培养是企业核心竞争力的重要组成部分。员工的劳动价值首先应该通过绩效考评、按劳取酬的原则得到尊重，其行为价值、职业道德和诚信度更应该通过团队的品质考评和精神激励而得到体现。实践证明，价值观的取向和道德操守是个人和团队成败的关键。
大型超市的组织是各个门店为达到共同目的而使总部和分店所有员工通力协作的具体形式。无论总部——分店的两层结构或总部——区域管理中心——分店三层结构。需要提请总部领导注意的是，从职能上讲，在决策层之下，连锁总部职能部门与分店的关系是平等的关系，不存在上下级关系，只是工作的职责不同而已。根本的一条就是，所有的超市总部是为分店而存在的。一些总部人员盲目滋生一种优越感，这是非常错误的。因此，总部职能部门的人员必须下店任职锻炼、了解门店实际的问题和困难，从而帮助门店进行解决。，而店长也必须经过门店的任职，对商业、管理、人事各方面的培训方可接店等等。由此，才能保证整个超市的营运和政令通畅。
企业首先要建立一个是全员学习型组织，理论与实际、技术与经验不断交汇、创新的大课堂，学习的目的最终在岗位上学以致用，千万不能忽视对基层岗位人员的岗前培训、岗位培训、在职教育，这既是对员工个人价值的尊重，也是企业战斗力的基本保障。在技术投入的基础上，连锁超市人力资源管理的核心是基层组织建设，其中包括完善的各级人员培训、指导、考核、晋升体系和可持续产出优秀班组及员工的人力资源策略。
大型超市扩张中，开店本来是很正常的事情，但有的企业为开店而开店，不考虑有的人员是否具备管理及开店能力，就进行提升，赶鸭子上架。为开店而进行招人，甚至临阵抱佛脚。长期来讲，这种做法是很有害的。在将来给企业造成不可挽回的损失。超市是社会经济发展到一定阶段的产物，现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合，产生了全新的商业服务内容和就业岗位。其标准化组织要求和企业核心竞争力价值规范不是临时招聘人才所能胜任的。最好的办法还是自建培训体系。现代零售企业要做大，其整体发展规划和投资计划中必须把人力资源培训列入重大项目预算。
现在的超市行业为了追求低成本，在人员的结构、工资、福利等方面进行进行成本控制，从而使从业人员的数量减少，工作量加大，工资、福利水平基本上是当地城市的工资水平的中下等，使从业人员的工作效率下降。这种做法是很有害的，现代企业中人才是关健，只有从业人员的稳定、专业是保障企业发展的必备条件。
现代组织是一个开放的运动的系统。“组织不败”的原则是因为有效的组织总是处于不断变革、不断再造的过程中。组织的稳定性总是相对的，如不能自我更新发展，企业很快会进入的死期。“生命在于运动”，必须在相对稳定与积极创新中建立组织稳定性与动态性的统一。规模扩张容易带来组织的“恐龙命运”。必须进行观念创新和组织创新。
现代“柔性组织”的管理办法认为，大型超市的经营企业首先应该是知识联盟，即能够“实现沟通”。这对习惯家长制管理的中国企业尤为重要。企业决策层与各运营中心、企业与供应商、企业与顾客、企业与合作伙伴、企业与社区及工会组织、企业内部部门和人员之间都应该建立战略性或战术性的知识联盟，在信息网络技术支持下实现信息共享、协同工作。这种柔性管理趋势，冲破了传统模式的羁绊，通过灵活的矩阵式职能和人力的组合实现了高层组织的扁平化管理。
有效的人力资源管理对于超市的经营战略管理也起着不可忽视的作用，在一定程度上超市的竞争力取决于其拥有的人才的竞争力。抓住优秀人才，就是抓住竞争力。 在这种趋势下，任何人力资源政策必须建立在总部和分店统一的组织设计和职能定位基础上，并且增加总部的系统作用。超市行业的职能成为不因人治，需要企业不断进化以适应社会环境的需求。有了造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供简单切入的解决方案，这是一般资本购并做不到的。这也是现代企业人事与组织管理工作应该建立的重要理念。