物业管理公司员工培训管理制度
在不断进步的时代，接触到制度的地方越来越多，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。到底应如何拟定制度呢？以下是小编精心整理的物业管理公司员工培训管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
物业管理公司员工培训管理制度1
根据各项目及员工实际情况安排培训计划。并建立相应的考核制度。
一、培训对象：
一是对新招聘的员工进行岗前培训，其二是对老员工进行在职培训。
二、培训依据
员工培训要按计划，分批、分阶段，按不同的工种和岗位需要，进行培训，要结合实际，注意实用性，逐步提高员工队伍素质。
三、培训内容
（一）员工培训主要应该根据其所从事的实际工作需要，以岗位
培训和专业培训为主；
（二）基层管理人员应通过培训充实自己的知识，提高自己的实际工作能力；
（三）基层工作人员应学习公司及本部门各项规章制度，掌握各自岗位责任制和要求，熟悉宾客心理，学会业务知识和操作技能；
（四）公司的其他人员也应根据本人工作的实际需要参加相应的培训。
四.培训方法
（一）专业教师讲课，系统地讲授专业基础理论知识，业务知识，提高专业人员的.理论水平和专业素质；
（二）本公司业务骨干介绍经验，传帮带；
（三）组织员工到优秀的同类企业参观学习，实地观摩。
五、培训形式
（1）脱产培训：培养有发展前途的业务骨干，使之成为合格的管理及技术人才；
（2）短期集中培训：聘请专业教师到公司实地培训，提高员工综合素质；
（3）公司培训部定期对员工分层、分部门培训；
（4）业余时间各部门主管组织员工实践操作及业务技能培训。
六、培训考核
（一）考核方式
1)现场实操考核
2)书面试卷考核
3)岗位技能培训考核由销售部负责组织
4)项目实物培训考核由项目组负责组织
物业管理公司员工培训管理制度2
一、目的
为规范公司培训管理工作，提升公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现;同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度。
二、适用范围
1.本制度适用于北京xx物业全体员工及外派人员。
2.各子公司可以根据实际情况制定相应的培训管理制度并组织实施。
三、职责划分
(一)综合服务部
1.培训制度的制定及修改;
2.培训计划的制定及审议、报批;
3.各项培训计划费用预算的拟定;
4.公司年度、月度培训课程的拟定、呈报;
5.聘请培训公司和培训师;
6.公司通用性培训课程的举办;
7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理;
8.培训实施情况的督导、追踪与考核;
9.公司外派受训人员的审核与办理;
10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等;
11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。
(二)各部门/客服中心
1.全年度培训计划汇总呈报;
2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐;
3.内部专业培训课程的举办及成果汇报;
4.专业培训教材的编撰与修改;
5.受训员工完训后的督导与追踪。
四、程序与内容
(一)培训需求分析
1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要部门负责人(形成访谈记录)，分析年度培训需求。培训需求应充分考虑公司战略和公司年度工作重点。
2.岗位培训需求分析：根据岗位说明书、绩效考核结果，结合员工个人的职业发展需要、员工培训档案分析培训需求，由综合服务部组织各部门填写《员工培训需求表》(见附表1)。
3.培训需求问卷调查：综合服务部根据需求分析拟订初选课程，发给员工进行初步选择。
4.培训需求确认：综合服务部根据以上分析调查，确定员工培训需求。
5.临时培训需求分析：由于临时性、阶段性事件的出现引发新的培训需求，综合服务部组织相关分析，确认临时性培训需求并出台相应的临时性培训计划。
(二)培训计划制订
1.培训计划的主要内容有：确定培训目标、培训内容和形式、培训对象、师资、培训时间、培训班开班方案、培训经费等。
1.1培训目标：通过此次培训应获得什么效果，如学员在本次培训中应学到或掌握什么，在培训结束后应该如何做，应该做到怎样的标准。
1.2培训内容：培训的内容模块及组合。
1.3培训方式：培训的方式或每门课程的授课方式。
1.4培训时间：根据约束条件的分析，确定培训开展的时间段。
1.5培训师资：规划师资的来源及数量。
1.6培训后勤资源：培训所需要的主要后勤资源，如场地、设施、设备等。
1.7培训的经费：培训费用的概算或预算。
2.年度培训计划：综合服务部根据培训需求分析，制定《年度培训计划表》(见附表2)初稿，经分管领导审核，并上报总经理审批。审批合格后，形成公司《年度培训计划表》正式稿，发给各部门和客服中心。
3.临时培训计划
3.1部门主办的临时培训，由部门负责人填写《计划外培训申请表》(见附表3)，报综合服务部，由总经理审批后执行。
3.2综合服务部主办的临时培训由培训主管填写《计划外培训申请表》，由总经理审批后执行。
3.3临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》(见附表4)，由总经理审批后执行。
(三)培训实施
1.培训前准备
1.1培训师应于开课前一周将电子版课件送至综合服务部审核并确认。
1.2综合服务部向学员发出正式的培训通知，并确认参到人员。
1.3发放学习材料：将有关教材、讲义发给学员。
1.4后勤准备：综合服务部需要完成培训必须的后勤准备工作。
2.培训过程
2.1培训师和培训班学员于培训班开课当天至培训地报到，学员填写《培训考勤表》。
2.2综合服务部在培训实施过程中应保证培训的正常进行，做好培训员工的食宿安排等后勤工作。
2.3综合服务部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如书面资料、电子文档、录音、录像、幻灯片等。
3.培训后工作
3.1综合服务部培训结束后应完成教室清理、数据整理等相关工作。
3.2综合服务部整理学员的出勤记录、考试成绩、培训总结等，存入员工培训档案。
3.3综合服务部整理本次培训的相关资料，进行归档。
3.4培训成果呈报：综合服务部在每次培训结束后一周对该次培训作出书面总结分析，向分管领导呈报，并在公司内进行公布。
(四)培训评估
1.综合服务部分别对每次培训的效果作出相应的追踪和评估。培训效果的评估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级，各级评估的主要内容如下：
1.1一级评估：反应层级，这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定,针对学员对培训组织、课程及学习过程的满意度进行评估。
1.2二级评估：学习层级，为培训效果测定的第二层级，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识、较多的技能，是否改变了态度等。
1.3三级评估：行为层级，这是培训效果测定的第三层次，通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更积极等。
1.4四级评估：结果层级，这是培训效果测定的最高层次，可以通过销售量、成本、技术、利润、离职率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否改善。
2.培训评估流程
2.1制定培训计划时，综合服务部应根据培训班类型、培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训的评估方法及内容，并组织进行反应级和学习级评估。
2.2培训实施结束后，综合服务部按照规定时间调查和收集培训效果评估数据，进行行为层和结果层评估，内训讲师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。
2.3综合服务部应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后一周内撰写相应培训效果评估报告，报分管领导。
(五)培训经费、设施、设备的管理
1.公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用。公司的培训经费由综合服务部统一管理，预算内培训经费由综合服务部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由综合服务部申请，报总经理批准后拨发。
2.凡公司同意参加的各种培训(进修)，其学费、报名费、资料教材费用由公司承担。培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。
3.内部培训师如须支付教材或课件编撰费用(编撰者在编写教材、制做课间过程中产生的有关费用)时，向综合服务部提出申请，经核批后凭此予以支付。
4.培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照"资源共享、充分利用"的原则由综合服务部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。
5.培训设施、设备的建设、添置由相关部门和综合服务部根据实际需要提出申请，所发生的.费用例入专项费用，不列入公司的年度培训经费。
(六)培训资源的管理
1.内部培训师的来源
1.1中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担者;
1.2业务骨干或专业技术人员
2.内部培训师职责。内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本
职工作。内部培训师主要履行以下职责：
2.1承担公司相关的培训教学任务;
2.2负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平;
2.3根据综合服务部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得综合服务部的同意。
3.内部培训师的管理
3.1资格评定与考核
3.1.1由综合服务部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。
3.1.2综合服务部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。
3.1.3综合服务部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。
3.2课时补贴：
3.2.1内部培训师的课时补贴：
工作时间：30人民币(元)
非工作时间：50人民币(元)
内部培训师的授课补贴由综合服务部提出建议，报总经理批准后执行。
3.3书籍费：
3.3.1内部培训师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
4.外部培训师
4.1外部培训师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
4.2外部培训师的资格审查：由技术/业务部门和综合服务部进行资格审查;
4.3其他类培训师：由综合服务部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
4.4外部培训师的聘请程序：凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报综合服务部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和综合服务部备案，总经理批准后，由财务部支付。
五、培训分类
(一)入职培训
1.入职培训由综合服务部负责组织实施;
2.入职培训课程必须包括以下内容：
2.1公司经营管理理念和服务意识
2.2公司概况、组织结构、各部门职能与主要人员介绍
2.3管理项目介绍(含实地参观)
2.4礼仪礼貌、个人形象及接听电话常识
2.5安全教育、消防知识及紧急救护常识
(二)各部门内部培训
1.各部门经理为所在部门的培训负责人，负责组织实施本部门的各项在职培训工作。
2.各部门内部培训内容包括：
2.1本部门职责、各岗位职责
2.2公司各个相关工作程序与作业指导
2.3及时了解公司的最新决策、通知、通告、各项规定
2.4对管理过程中出现的服务案例进行分析
2.5各项专业技能培训
2.6其他工作中需要培训的内容
(三)专题培训
1.由综合部组织的、针对公司某个管理环节、某个工作程序或某些对服务质量有影响的因素而进行的培训，目的在于改良体系、提高服务人员专业素质。
2.专题培训应请有资格的人员授课，可外聘。
(四)外送培训
1.为满足质量体系对服务人员资格的要求，电工、水暖工、空调工、司炉工、电梯工、统计员、内审员等人员应持国家或北京市颁发的上岗证。对各类持有上岗证的专业技术人员应由综合服务部进行登录，由综合服务部对持证者进行确认授权后方可上岗。
2.对从事以上岗位但缺乏资格的人员，由综合服务部批准、统一安排到相关部门、机构进行岗位资质的培训。
3.参加外送培训的人员须和公司签订《培训协议书》。 ; 4.某些行业研讨会，由总经理确定人选参加。
六、附则
1.本制度自20xx年4月1日起施行。
2.各子公司可参照本制度制定本公司相关管理办法，并报总公司审批后执行。
3.本制度最终解释权归总公司综合服务部。
物业管理公司员工培训管理制度3
第一章总则
第一条为完善公司员工培训管理制度，建立培训体系，指导培训工作，保证培训效果，促进员工整体素质的提高，特制定本办法。
第二条本制度适用于公司。
第二章员工培训的目的和原则
第三条员工培训目的
公司组织员工培训的目的是：提高员工职业素养，充实、完善员工知识和技能，提高员工的岗位胜任力和竞争力，促进员工职业发展，保持员工与公司的共同进步，增强企业核心竞争力。
第四条员工培训原则
（一）系统性原则：以xx企业文化理念和职业素养培育为基础，以业务知
识、业务技能和管理能力为主要内容，以员工成长和企业持续发展为目标，统一指导、分级管理。
（二）多样性原则：针对受训者的层次、类型等特点，注重培训内容与培训形式的多样化。
（三）主动性原则：公司员工应主动参与公司组织的各项学习活动。
第三章员工培训的管理部门及职能
第五条集团董事长是公司员工培训的第一责任人，片区执行总经理是片区员工培训的第一责任人，综合管理部为归口管理部门。
第六条综合管理部的培训管理职能：
（一）建立和完善公司培训管理的相关制度；
（二）建立和完善公司员工培训架构和培训体系；
（三）根据公司经营管理需要和培训需求，制定本公司的培训计划，并组织
实施；指导部门制定内部培训计划，并负责统一检查、考核和管理；
（四）负责组织培训课程的选择、计划和开发，不断优化公司的课程体系；
（五）负责集团层面培训所必需的外部培训机构及培训师的筛选，负责集团
内部培训师队伍的培养和管理，逐步建立一支相对稳定、涵盖各专业、内外结合的培训师资队伍；
（六）负责搜集、整理培训素材，建立教学片、内部案例教材、测试试题等培训教材库；
（七）负责公司员工进修学习以及内部培训交流的组织管理；
（八）负责集团网络学习平台的管理和维护；
（九）负责公司员工培训档案的建立和管理。
第八条综合管理部的培训管理职能是：
（一）在执行公司培训管理制度的前提下，结合片区实际，制定必要的培训管理制度和实施细则；
（二）在公司培训管理制度的指导下，制定片区的培训计划，并在批准后组织实施；
（三）指导、协助、检查、督促和考核片区所属单位的培训实施情况；
（四）负责公司培训所需要的外部培训机构及培训师的筛选，逐步建立一支符合公司需要的、相对稳定的、内外结合的培训师资队伍；
（五）负责搜集有关培训素材，建立培训资料库；
（六）负责员工进修学习以及培训交流的组织管理工作；
（七）负责网络学习平台的帐号管理和维护；
（八）负责员工培训档案的建立和管理；
（九）负责完成集团要求的各类培训组织和管理工作。
第九条综合管理部的培训管理职能是：
（一）在执行公司培训管理制度的前提下，结合公司实际，制定必要的`培训管理制度或实施细则；
（二）在公司培训管理要求的指导下，根据公司管理需要和培训需求，指定公司的培训计划，并在经批准后组织实施；
（三）负责公司培训所需要的外部培训机构及培训师的筛选；
（四）负责搜集有关培训素材，建立公司的培训资料库；
（五）负责公司员工进修学习以及培训交流的组织管理工作；
（六）负责公司网络学习平台的帐号管理和维护；
（七）负责公司员工培训档案的建立和管理；
（八）负责完成公司要求的各类培训组织和管理工作。
第四章员工培训体系
第十条公司员工培训种类及课程方向如下：
培训类别课程方向
内部培训梯队建设培训新员工培训公司发展史、企业理念、产品特点、基本管理制度、工作流程、工作素养、团队精神等培训
业务骨干培训涉及各系统骨干人员的专业知识、技能，管理知识、技能及业务研讨等培训
青年骨干培训企业文化及价值观传承，中层管理者管理知识与技能，房地产企业管理实务，房地产管理专业知识及技能等培训
项目经营管理人才培训房地产项目运营及项目管理专业知识、高层管理者管理技能、领导力提升等培训
xx大讲堂培训专题讲座普及型行业知识、信息，基础管理知识、技能，以及员工职业素养培训等。
交流学习培训内部交流学习涉及管理和业务的经验交流和学习。
会议培训业务和管理研讨会根据会议方向和目的确定。
各类评审会议会议内容涉及的各方面知识、信息和实务操作技能
读书培训每月一文读书会根据公司年度主题选择文章发布。
部门教学培训每周半小时互教互学有利于员工增长知识，开阔眼界，提高业务技能和员工素质的内容。
外部培训员工在职进修员工岗位业务和技能提高需要，以及职业发展需要的培训内容。
外出参观考察与业务或管理相关的考察学习。
公司外派培训与员工岗位职能相关，或因员工发展需要的培训。
第十一条新员工培训共分为集团统一组织、公司自行组织和在岗培训三个阶段，相应的要求如下：
（一）入职新员工必须参加集团统一组织的新员工入职培训，并视参训人员专业结构安排相应的专业知识和技能培训；培训后应将新员工培训测试试卷提交所在公司综合管理部，供相关管理人员审阅，并由公司进行存档，以了解新员工培训期间的体会、感受及培训效果等。
（二）在组织新员工参加集团统一组织的新员工入职培训基础上，应根据实际情况，及时自行安排公司的新员工入职培训。自行组织的新员工入职培训应包括但不限于以下基本内容：
1.公司基本情况介绍；
2.公司具体项目及产品情况介绍；
3.公司基本管理制度培训；
4.公司领导层与新员工座谈交流；
5.通过xx网络学习平台中新员工必修课程。
公司自行组织的新员工入职培训应不少于16各课时。
（三）新员工在岗培训主要由部门负责人及新员工辅导员完成，辅导内容根据新员工辅导手册进行，具体按《新员工辅导员管理办法》的相关规定执行。
（四）上述三个阶段的新员工培训时间原则上应与试用期相同。
第十二条业务骨干培训
（一）公司综合管理部应会同各部门，根据各职能系统的人员规模和素质、能力情况，共同负责制定各主要业务系统的专项培训计划并组织实施。
1.公司层面组织实施的业务系统培训，主要针对公司各职能系统的管理人员和骨干员工，原则上划分为工程系统骨干培训、营销系统骨干培训、综合
行政系统骨干培训及财务系统骨干培训四大类。
2.公司层面组织实施的业务系统培训，由公司综合管理部会同公司相关职能部门共同制定方案和计划，并报公司领导批准后组织实施。
3.公司组织的业务系统培训，采取讲座、现场教学、座谈、研讨等培训形式，可一次性集中实施，也可总体计划、分步实施。
4.各系统骨干培训可单独组织，也可与资格认证活动一并组织。
（二）公司组织的专项培训，主要针对公司的专业系统全体员工。
1.公司组织实施的业务系统培训，原则上按工程系统和营销系统分别实施。其中，工程系统人员（含前期、材料、成本管理及分管领导在内）达到10人以上、营销系统人员（含策划、销售及分管领导在内）达到8人以上的，应制定明确的业务系统培训计划并组织实施。
2.公司的业务系统培训，可采取讲座、现场教学、座谈、研讨等培训形式，可一次性集中实施，也可总体计划、分步实施。
3.公司应根据人员规模、素质和能力情况，制订业务系统培训计划，并在经批准后组织实施。业务系统培训计划，应报公司人力资源部备案。
第十三条青年骨干培训
（一）综合管理部根据集团青年骨干的培养计划，每年会同职能部门共同制定具体的年度青年骨干培训班实施建议方案，并报集团公司领导批准后组织实施。
（二）青年骨干培训班可采取讲座、现场教学、座谈、研讨等形式；可一次性集中实施，也可总体计划、分步实施。通过各种形式的课程使参训人员对公司形成完整、全面的认识，在为员工提供展示平台的同时充分考察青年管理骨干。青年骨干培训班每年原则上不少于1期，每期培训不少于40课时。
（三）参加青年骨干培训班的人员在完成培训课程后，须根据自身优劣势及工作特点制定相应的年度行动改进计划，并作为年度考核的重要内容。参训人员部门负责人及综合管理部，应加强对青年骨干培训班参训人员的关心和指导，充分考察其能力和潜力，大力选拔青年管理骨干。
第十四条项目经营管理人才培训
（一）综合管理部应根据公司项目经营管理人才的需求及培养计划，会同有关职能部门共同制定具体的项目经营管理人才培训班实施建议方案，并报公司领导批准后实施。
（二）综合管理部应根据项目经营管理人才培训班的规模和结构选择适当的培训形式及培训课程。培训班的主要对象为公司部门副经理及以上人员及项目公司部门经理及以上成员，并可安排一定的人员旁听。
（三）项目经营管理人才培训班每年原则上不少于1期，每期培训不少于24课时。
第十五条xx大讲堂培训
xx大讲堂培训分为集团专题讲座和各单位自行组织的专题讲座，其基本内容及要求如下：
（一）集团专题讲座由公司人力资源部根据公司年度经营目标和管理重点，紧密联系培训需求制定年度计划，经公司领导及相关人员组织评审后，报公司董事长（或其授权人）批准后组织实施。
（二）各单位应根据集团统一要求制定年度专题讲座计划，并报公司人力资源部及人事分管领导批准后实施。
（三）集团所属各单位制定年度专题讲座计划基本要求如下表：
公司类别规定专题讲座课程自选专题讲座课程总课时要求
课程内容及课时要求课程方向建议
新组建及项目未进入开工阶段的项目公司
1.集团专题讲座视频课件
2.xx企业文化及相关内容讲座（不少于9课时）
3.集团ISO9000质量管理体系程序、规程及其标准、规范相关内容培训（不少于6课时）
4.集团综合管理、人力资源管理、成本管理等相关制度培训（不少于6课时）
5.当地房地产市场调研或市场形势报告（不少于3课时）
6.工作案例及经验总结类培训学习（不少于3课时）1.xx网络培训学习平台中新公司必修模块的课程内容
2.本房地产法规及产权证办理流程等培训
3.邀请集团及兄弟单位专家培训管理或专业技术类课程
4.房地产相关业务和技术知识
5.员工职业素养培训
各公司全年专题讲座应不少于24次；
培训时间应不少于60课时
其他项目公司1.集团专题讲座视频课件
2.xx企业文化及相关内容讲座（不少于6课时）
3.集团ISO9000质量管理、综合管理、人力资源管理及成本管理等最新制度培训学习（不少于3课时）
4.产品缺陷及案例培训学（不少于6课时）
5.当地竞争项目或优秀楼盘调研分析报告（不少于3课时）
6.营销及客服类、规划设计类、工程营造及景观类（不少于9课时）
7.邀请集团营销、物管或兄弟单位培训项目交付流程及其注意事项（交付项目不少于6课时）1.本地房地产法规及权证办理流程等培训
2.当地房地产形势报告
3.培训管理或专业技术类课程
4.房地产相关业务和技术知识
5.邀请专家或供应商就本项目运用的"四新"技术进行培训
6.员工职业素养培训等在杭公司须直接参加集团专题讲座；
有业务系统培训计划的单位，可压缩自选专题讲座课程，但全年培训总量应（含专题讲座及业务系统培训课在内）应不少于60课时。
第十六条公司"每周半小时互教互学活动"、"每月一文"学习活动以及员工在职进修等常规学习培训要求参见公司相应管理规定。
第五章员工培训运营实施管理
第十七条培训计划管理
1.公司年度培训计划应在每年计划会议召开前拟定完成，并进行专项评审，经公司领导批准后，由综合管理部组织实施。
2.公司年度专题讲座计划应在每年计划会议召开前拟定完成，并进行专项评审，评审通过后报片区人力资源负责人审核，经公司综合管理部批准后实施。
3.公司的项目经营管理人才培训、青年骨干培训班及业务骨干培训，原则上应在每年第二至第三季度安排实施。公司业务系统培训计划应在培训实施前一周报集团公司人力资源部备案。
4.培训经费的年度预算与培训计划一并报批。
第十八条培训课程管理
1.公司综合管理部应根据公司年度工作计划重点拟定专题讲座培训课程。
2.公司的项目经营管理人才培训、青年骨干培训班及业务骨干培训的课程体系应根据实际情况及时更新，不断完善。
3.公司综合管理部应及时了解培训市场动态，发觉并引进优秀的培训课程，使培训工作引领员工的成长。
4.公司部门负责人及以上职级人员应开发一门以上的专业类或通用管理类课程提供给公司人力资源部，并不断更新改进。
第十九条培训师资管理
（一）外部师资
外部专家教授和专业培训机构师资的选择由公司综合管理部门负责。
1.师资选择应综合考虑其权威性、专业性、已完成培训课时量、培训学员反映、授课风格与技巧等。
2.培训课实施前应审核培训大纲，重点审核培训内容的针对性、课程设计深度（尤其是重点内容的展开程度）、培训课时合理性等；必要时应要求培训师修改课程大纲，突出课程重点、删减或压缩非重点内容，以确保课程质量和培训效果。
（二）内部师资
1.集团公司、各片区、各项目公司部门负责人及以上人员即为集团范围内部培训师；集团各专业领域的专家型员工经所在单位综合管理管理部门推荐、所在单位领导批准后成为内部培训师。
2.公司每年须根据培训计划和需求安排内部培训师实施培训。
3.内部培训师主要承担新员工培训、青年骨干培训、业务系统培训以及部分专题讲座的授课。培训课目由综合管理部门与培训师协商确定，课程及教材设计由内部培训师负责，必要时综合管理部门可组织相关专家审核。
（三）对于实施培训的培训师，应给予一定的课时费或奖励。
1.外部师资的课时费用由培训实施单位与培训机构或培训师协商，按协议支付。
2．内部师资的奖励，由公司综合管理每年进行一次统计，并根据其课程水平及培训课时数量经公司领导批准后实施奖励。奖励形式采取赠送购书券、外派参加专业培训以及现金奖励等，具体额度由各单位自行确定。
第二十条培训课件及教材管理
（一）培训前，综合管理部须提前向培训讲师收集培训课件及相关资料，根据课程需要制作成培训讲义发放给参训人员。
（二）综合管理部负责收集、整理、保存历次培训教案及培训录像等资料，建立培训资料库，以便对部分课程进行优化完善后再次使用。
（三）综合管理部负责收集、保存公司内部各类调研报告、专题报告、总结材料、案例分析材料及经验交流材料等，以便作为课程开发素材及培训基础资料等。
（四）公司选派员工参加各类外部培训，参训人员应将培训书面讲义、PPT、课堂记录整理好并提交给综合管理部，必要时要安排参训人员将培训内容设计成内部培训课程。
第二十一条培训评估
综合管理部负责对已实施的培训进行效果评估。培训效果评估的内容应包括对培训师的评价、对课程质量和课程价值的评价、对员工工作改进影响的评价、对培训活动组织工作的评价等。
1.培训评估可采取问卷调查或访谈等方式进行，调查对象应包含各层面人员。
2.集团专题讲座的评估调查比例应不低于参训人员的10%；项目经营管理人才培训、青年骨干培训及集团业务系统培训的评估调查比例应不低于参训人员的80%；专题讲座和业务系统培训的评估调查比例应不低于参训人员的80%；新员工培训的评估调查范围应包括全体参训人员。
3.培训评估的频次和时间
（1）新员工入职培训应每期进行一次评估，可在培训结束时进行。
（2）青年骨干、项目经营管理人才及业务系统培训按每期课程完成后进行一次集中评估，具体时间可在当期培训结束时进行。
（3）专题讲座原则上应每次课进行一次评估，当短期内组织多次系列专题讲座时可集中安排进行一次评估。
第七章培训监督与考核
第二十二条培训实施监督
公司培训实施情况由公司综合管理部通过专项检查和联和检查方式进行监督。
第二十三条培训档案管理
（一）公司综合管理部应建立和保存培训档案，培训档案包含：培训计划、培训总结、培训课程资料、培训记录、培训签到册、培训评估资料等。
（二）公司综合管理部建立每个员工的培训记录档案，员工培训档案的记载内容应包括员工在职期间所参加的新员工培训、专题讲座、专题讲座业务系统培训、在职进修等。
第二十四条培训考核
（一）公司应将培训工作实施情况，以及集团对公司培训工作的检查评价情况，纳入对综合管理部及其负责人的绩效考核和年终考评范围。
（二）公司对培训工作的检查结果，纳入集团对各片区、各项目公司及其主要负责人的绩效考核和年终考评范围。
第八章附则
第二十五条本制度由综合管理部负责解释和修订。
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