什么是企业文化
什么是企业文化1
刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，让我们了解我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。
为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
文化已经把企业和消费者团团包围
我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。
企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。美国根据自身企业经营管理的需要，吸收了日本企业的成功管理经验，创立了企业文化这门关于管理科学的新学科。
以前，我们由于商品的稀缺而往往只关注产品的数量，后来我们认识到商品的质量是我们最关注的内容。但是，今天我们却会在同样质量的情况下选择更有文化含量的产品，我们关注商品的品牌，我们关注商品的生产者，今天的商家不仅仅是在向我们提供它们的商品，更重要的是，它们在传播自己的企业文化。
企业文化的实质也从过去管理上只重视物、不重视人，转而重视人、重视员工的意识和需求，重视员工的价值。当你留意四周的人与事，你不难分辨出不同行为的文化痕迹。同样，不同的企业也有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看你的，假如他们这样做的话。当我第一次踏进华为深圳总部的大厅时，就可以感受到这家企业的规范和严谨，员工冷静而有礼，让每个到华为的人都会在行为上自觉地遵守它们的规定，这大概是华为企业文化的影响力。
文化为何被忽略
我们经常由于一些原因而忽略了文化。
第一，我们往往不会考虑文化，不管它们是个人文化还是组织文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念形式、价值形式和行为方式已经变得极其内在，以致文化过程也变得自动机械，令我们毫无察觉。
第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其文化背景或企业文化进行描述，即便是让那些来自相同文化氛围的人来描述，你获得的回答也会相去甚远。因为人们会选择不同的方面，而在他们各自看来，这是一些重要的方面。
第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，在我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻意识到文化的存在。事实上，我们期望其他人也有与我们相似的风俗习惯与文化意识，而在他们不具备这些东西时，我们会感到惊讶与恼怒。例如，新希望与六和两家农牧业最大的企业重组时，新希望认为理所当然的事情，在六和人看来也许是不可思议的。
第四，鉴于人类学的根源，大多数人把文化认作一个特定不变的东西。人们往往把企业文化同样接受为一成不变的东西。这一切的结果便是文化一直遭到忽视。
在中国企业中，文化被忽略的关键原因是企业文化被严重地误解为政治上的解析，或者企业职工的部分文化生活被用以代替真正的.具有重要意义的企业文化。在中国企业文化研究界，做理论研究的人们更加关注的是企业文化与社会相互影响的关系，但是对操作层的企业文化的忽略，给企业管理者带来了不可估量的障碍。
一切的结果便是文化一直受到忽视，不管我们是在与他人进行私人交往，还是在将科学技术转移至同一公司的另一部门或转移至国外，或是在兼并公司，还是在实行重大的企业改革。
什么是企业文化
今天越来越多的企业文化研究的专家们认同：企业文化指的不是战略、组织、制度等，而是成员信仰的价值及行为模式。麦肯锡前副总裁直截了当地说“企业文化就是企业做事的方式”。
“文化”的含义可以说是人类自然活动所产生的精神上的成果。企业文化与个人的态度很相似。态度实质上是由个人的信念、情感好恶、行为倾向三种要素构成的，所以企业文化也可以说是团队的态度、多数人共同的态度。
1．企业文化的内容
既定的战略、产品、设备、组织构造、人事制度等肉眼可见的事物虽然会限制企业文化，却不是企业文化本身；企业透过广告、产品在外部产生的生存方式，也不能称之为企业文化；企业赞助的文化活动、体育比赛也只能称为企业赞助的文化活动而不能称为企业文化。
真正的企业文化应该是指企业员工的价值观目标、目标接受的方式、情报收集的方法、构想产生的方式、对冒险的想法等，这才是企业文化的要素。
如前所述，企业文化同样也由三个层次组成，企业文化很难全面地分辨出来，因为它属于组织的软环境。
2．企业文化的构成
日常文化是企业文化的实体，受到指导理念的极大影响，经营者努力的方向，就是拉近上下级之间的距离，建立互信关系。企业文化的构成要素如下。
（1）成员的价值观：重点在倡导活力，还是在保守求稳？这项要素常会以下列词语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。此外是信息收集、构想产生、评价、协助、实行等政策决定与实行的过程。
（2）内部信息流通：集团中要有共通的模式。信息收集与内部的沟通模式会因企业不同而有所差异。首先，是充分收集信息加以分析，还是以主观来决定？其次，信息收集是由外部收集而来——亦即顾客导向的信息收集，还是内部导向、生产导向？换句话说，取向不同，决定了企业文化有各自的特性。接下来的问题是，内部的沟通是否良好？顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好，而僵化的企业文化，沟通量很有限。
（3）创造力：这是一项重要的因素。某些企业从业人员平常就会不断地产生新的构想——即使在流程活动以外，有些组织却不然。再者，新的构想若是与上司不同、与同事的意见对立时，通常不太容易被提出来，不过，能否爽快地提出构想，也会依企业的风气不同而有差别。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（quickresponse）、脑力激荡等表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客需求）、重视规则、强制规范等。
（4）信任与忠诚：有活力的企业文化会“相互信赖”，对上司也不太会用过于尊敬的谀辞，上下级的距离很短；相对地，僵化的企业文化则不仅上司与下属间没有信任，同事间也缺乏信任，固守本位主义。企业中特立独行的人很多，这种企业文化会如何？创造性的组织通常都能容许这些人存在。如果强制这些人做相同的行为，反而会使其失去活力。当然，个人的满意度也会降低。
谁造就了文化
对于造就企业文化这个话题，答案是显而易见的，那就是企业的最高领导者造就了企业文化。依照企业的组织结构，可能是总裁、董事长、总经理或董事会。较大的企业次级单位中的最高领导者造就了亚文化，可能是一个或几个管理者：分公司经理、总管、副总经理、部门经理或管理委员会。
企业文化，基本上可追本溯源至三处：组织创办人的信念、价值观与假定；随着组织演进而加入团体的成员的学习经验；新成员与新领导者所带入的新信念、新价值观与新假定。
在这三类文化的创造来源中，来自于组织创办人的影响最大，创办人不仅决定了组织的基本使命，以及新团体的基本运作模式；他们也决定了团体的成员，以及团体在对外求取成功和对内做自我整合时所产生的偏好与初始反应。组织并非偶然、自发形成的，相反地，它们的形成是目标取向的，有一个特定的目的，且其之所以被创立是因为一个或一个以上的个人觉得，由一群人互相协调与合作一致之行动所能成就的事业，实非以一己之力所能达。
在新近兼并而成或接管后的企业中，通常是最高领导者造就了企业文化或保持原有的企业文化。由两家或更多企业共建的企业联合体或合作公司会要求所有体的最高领导者共同来造就一个总体文化。假如不这样做，它们就会保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。
华为公司是中国企业中带给我们最大冲击的一家企业，它以势不可当的锐气，迈进了全球市场并成为行业第一的企业，开创中国企业领先全球的先河，成长势能、经营能力之强，令业界惊叹。然而，任正非先生却一直告诫华为人自问“下一个倒下的是不是华为”，这成为华为企业文化中核心的意识。
任正非先生自己也是一个颇具危机意识的企业领袖。华为不断在组织结构及组织管理上做出改变，创造了全员持股计划、轮值CEO管理模式，以及华为大学的学习方式等，从每个员工的行为，到组织管理的范式，以及对新技术和新市场机会的投入，让华为一直保持清醒及前行的状态。正如华为人所说的那样：“华为没有成功，只有成长。”
什么是企业文化2
改革开放以来，我国民营企业得到飞速发展。经历了几十年的初步发展，我国民营企业的各种问题日益凸显，使其越来越感到力不从心。例如，尽管企业建立很多规制，但仍然无法解决企业员工缺乏活力、消极怠工、跳槽频繁等问题。从企业病理学角度来讲，这些现象从深层次上暴露了我国民营企业企业文化的实质和弊端。只有从根本上改善民营企业文化中的问题，才能彻底消除其弊端，因此我们必须深刻研究这个使民营企业陷入发展困境的重要课题。
我国民营企业存在的各种管理显示的是民营企业文化的实质，这种文化在实质上究竟是一种什么样的文化呢？我国民营企业文化的实质是资本文化或老板文化。一般来说，民营企业是一个或几个人筹集民间资金建起来的，这种原始资本在企业管理中就表现为谁出资谁说了算，谁出资多谁越有决策权。从企业诞生那天起，企业就开始形成以资本或老板为核心的文化，包括公司的规章制度、管理层和普通员工的行为举止等，都或多或少的存在这种文化的气息，而民营企业的企业文化决定于持有资本者或老板本人的'价值取向。所以说，我国民营企业企业文化的实质就是资本文化或老板文化。
我国民营企业以资本文化或老板文化为实质的企业文化存在一定的优点，比如说高度集中的经营管理权在企业发展初期有利于消除内耗，集中力量获得生存与发展的基础。然而，这种文化暴露出来的和潜在的弊端很多，如果企业不能消除这些弊端，在特定阶段必然会爆发出来，成为影响企业进一步发展的瓶颈。
资本文化或老板文化的弊端主要表现在：一是价值取向的狭隘性。由于自身修养、素质和文化水平等方面的限制，他们个人的价值观比较狭隘，必然导致企业文化体系的重大缺陷。不可能站在国家利益好企业全体员工利益的角度上选择企业文化的价值取向，因此具有狭隘性。二是企业文化功能的有限性。有的民营企业根本不进行企业文化建设，有的民营企业也在积极建设企业文化，但只限于口号、标志、文字等形象工程，导致真正存在于企业内的优秀文化发挥的功能极其有限，而亚企业文化得到迅速发展。也正是由于这两方面的弊端，也就无法消除企业存在的上述现象。
综上所述，目前我国民营企业的企业文化实质是资本文化或老板文化，由于这种文化价值取向的狭隘性和文化功能的有限性，导致很多民营企业在发展中出现了很多问题却难以根除，因此要根除企业员工缺乏活力、消极怠工、跳槽频繁等问题，民营企业必须建设具有正确价值取向的企业文化。只有建设具有正确价值取向的企业文化，才能有利于企业长期、全局的进一步发展。
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企业价值观建设是企业——员工价值观匹配的动态过程。典型价值观是企业-员工价值观匹配机制的要素之一，那么，企业文化价值观的概述是？
一、企业文化价值观概述
所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。企业文化的本质是现代企业管理的高级手段，它是企业日常管理活动的基础，是一种软性约束。企业价值观是企业文化的核心，是企业中所有人员在追求经营成功过程中所推崇的基本信念，奉行的目标和采取行动的标准。优秀的企业文化离不开优秀的企业价值观体系，尽管企业文化的表现形式具有个性化特点，核心价值观的表述也不尽相同，但一个优秀的组织及其成员所需具备的精神品质是具有相似性的。
二、价值观作用机制分析
工业和组织心理学家认为员工-企业价值观匹配是员工-企业匹配的最基本与核心的部分。也即员工能否在企业目标下协同工作，直至达成企业目标的关键在于员工与企业价值观的匹配。这里的匹配是指员工与企业各自持有的价值观之间存在的相似性或者一致性程度。国内外的许多研究已经证实，当员工自身的价值观与其所在企业的价值观一致时，他们对工作具有较高的满意水平，较低水平的离职倾向，较高的企业认同，从而达到管理企业，实现企业目标的作用。
员工-企业价值观的匹配是将企业核心价值观体系内化为员工日常生活的意识、观念与语言的认知过程。它是由企业核心价值观、企业价值观推广者、员工、推广工具和推广方式等基本要素有机匹配与相互作用形成的动态过程。匹配的内化机制是员工通过显性的学习、实践、体验和内在的思辨、选择、融合等活动，将企业核心价值体系的思想精髓逐步融入自身价值观并不断固化的运行方式之总和。主要包含企业核心价值观的解读机制，价值理论学习与价值生活实践相结合的联动机制，从教化、体验到体认、固化的过程机制，并且这一过程实际上是一个双向过程，包含着从理论形态向常识形态的内化过程，也包含从常识形态向理论形态的反刍过程。
三、确立企业典型价值观
企业典型价值观构成了员工-企业价值观匹配的基本内容，是价值观匹配的基础和前提。世界500强企业的价值观表述参差不一，但其核心不外乎诚信、责任、尊重和协作等。
1、诚信
安利公司价值观：伙伴关系、诚信、个人价值、成就、个人责任、自由企业；百事公司核心价值观：身体力行、开诚布公、多元化、包容性；飞利浦公司核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。这些知名企业直接将诚信奉为企业的核心价值观之一。此外，星巴克的“为客人煮好每一杯咖啡”；统一企业的“三好一公道”——品质好、信用好、服务好、价钱公道，也间接的体现了诚信经营的价值观念。诚信古往今来都被看作是做人之本、立商之本。一个人，如果不讲诚信，就没有人敢和他交朋友；一个企业，如果不讲诚信，顾客就不敢买它的产品，企业员工也不敢替它卖命，更谈不上企业的生存和发展。
2、责任
诚信的一个重要基石就是责任，做人做事要有责任心，出了问题要敢于承担责任。IBM的'核心价值观“诚心负责、创新为要、成就客户”体现了责任这一价值理念。杜邦公司的“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。”体现了企业对社会环境的责任意识；松下电器遵奉的“十精神”中“工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神”也体现了企业这一微观实体对于社会及其发展的责任意识。如果有了企业及其员工对社会、对产品的责任意识，三鹿集团的大厦也不会在“毒奶粉”事件中轰然倒塌。三鹿集团的失败不仅仅是检测手段的失败，其实是企业价值观念的失败。
3、尊重
企业发展的源动力归根及底源于人的发展，尊重既表现为企业对外部顾客的尊重，也表现为对企业内部人员的尊重。尊重客户及其需求，想顾客所想、急顾客所急才能使企业的产品获得永远的生命力，使企业顺利的生存和发展下去。在企业内部，人才是推动企业发展的关键，对人才的尊重是企业生存和发展的基础。柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖；肯德基的核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会；麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。这些著名企业的核心价值观无一不体现了“尊重”这一理念。
4、协作
团队协作精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。现代企业是一个个规模庞大的有机组织，企业目标的实现有赖于企业内部各部门、各成员的相互配合、协同运作。企业正确的管理文化，员工良好的从业心态和奉献精神是培养团队协作精神的基础。但协作并不排斥个性和特长，相反，挥洒个性、表现特长是员工共同完成企业目标的保证。企业需要的是员工具有明确的协作意愿，并提供合理的协作方式，从而产生真正的内心动力，充分发挥集体中每个人的潜能，实现企业目标。
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企业文化作为企业的价值观体系，其价值诉求是经济社会发展、时代要求的有机组成部分。
“绿色”企业文化，是企业长期生产经营、实践活动的科学总结，其核心是绿色价值观，即主张企业管理活动对于传统理念、传统意识、传统做法、习惯思维的全面颠覆，企业在战略、组织、人力、研发、创新、生产营销、投资决策、资源利用等各个环节形成一种有异于传统管理的“绿色效应”，从而有力、有效地增强企业的核心竞争力。
所谓企业管理的“绿色效应”即：以绿色战略拓宽企业的发展前景，科学制定战略规划，有效规避市场风险，协调利用政策、资源、人力技术及环境条件，确保企业长期发展后劲；
以绿色组织增强企业的执行力，有效整合企业职能部门和人力资源，强化企业组织行为习惯，优化企业管理网路体系，从而充分提升企业的管理效率、效能；
以绿色研发促进企业技术创新能力的提高，增强企业创新意识，激活企业各个领域的'创新活力，从而提高企业适应市场、适应竞争、适应技术革新的能力；
以绿色生产改善企业生产环境、生产流程，降低生产消耗和生产污染，提高企业资源利用率；
以绿色营销促进企业营销管理水平的提升，通过绿色产品、绿色价格、绿色促销、绿色服务等举措，充分体现绿色营销理念，从而增强企业社会责任意识，引导整个社会绿色消费观念的成型；
以绿色投资为企业创造新的发展机遇，在资源利用、政策利用、市场技术利用等方面，以绿色投资为指引，可以使企业在项目选择、长远发展、持续生存等问题上创造更为有利的条件。
在当前竞争激烈的市场环境条件下，企业是否能够持续生存和发展是每个企业家都关注的问题。而从广义和狭义两个方面认识和建设绿色企业文化，则可以帮助企业打造良性循环的生态商业圈，以确保自身的可持续发展。:
建设广义的绿色企业文化是建设和谐企业、构建和谐社会的基础，也是企业可持续发展的有力保证。而建设狭义的绿色企业文化，却是当今所有企业谋求生存的必然条件。
全面、协调、可持续的科学发展观决定了新时期企业文化建设的价值取向和思维观念，企业能否顺应社会发展要求和历史发展潮流，及时、有效地构建绿色企业文化，已经成为决定企业前途命运的新课题。我们不仅要从文化和价值观上来理解绿色企业文化，更要结合企业自身条件，合理、有效地落实绿色企业文化建设工作，通过传统的经济型管理与新兴的生态型管理的有机结合，在管理的对象、目标、任务、职能、责任、使命等各个领域体现市场经济规律和人文生态规律的双重要求，实现社会生存效益、企业经济效益和管理生态效益的“多赢”，进而由点及面，促进整个社会经济增长、经济管理方式的根本转变，为建设和谐社会尽心尽力！
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研究企业文化的意义
优秀的企业文化不仅能加强员工的责任感和自豪感，更能让员工从根本上改变自己的生活认识和生活方式，让人与人间相互接触，相互对话，相互了解，打破人与人间的隔阂，让不同环境内的人都相互流动起来，相互交流，促进企业的和谐。
同时企业也要建立各层次领导与员工沟通制度和渠道，强化员工与领导的沟通效果，在当前很多企业的管理制度改革中，一部分员工由于自身的利益受到影响而有意见、有想法是很正常的，历史的经验告诉我们，没有哪一次改革是可以得到全体人员的支持和接受的。这就要求领导在改革创新管理机制的过程中要善于排解存在的主要矛盾和问题，而其中之一就是要加强与员工，特别是核心员工、问题员工的沟通与交流，企业应采取制度化的措施完善、明确企业领导与员工的沟通与交流渠道，让基层员工把自己的意见和想法说出来，好的意见和想法可以改进工作，完善创新管理机制；不好的或者说不成熟的意见和想法也应该让员工说出来，一来管理层可以有针对性地进行必要的解释、宣传工作，二来也可以让员工有舒缓心理压力的地方和渠道。
企业文化是一种信念的力量，道德的力量，心灵的力量。这三种力量相互融通、促进，形成了企业文化优势，这是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。同时，加强企业文化建设，也是提高企业核心竞争力的内在要求。任何一个现代企业的维系和发展都需要两个纽带，一个是物质、利益、产权的纽带，另一个是文化、精神、理念的纽带，就好比“硬件”和“软件”，两者互相支撑，缺一不可。
“硬件”作用的充分发挥，需要“软件”的紧密配合，企业文化的“软件”建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据企业自身的特点、企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地，成为一个充满青春活力的长寿企业。
在现代企业中，“以人为本”的管理概念越来越深入地渗透在企业的管理机制和管理行为中，一个成功的企业必然有其成功的企业文化，有卓著远见的企业家都十分重视企业文化建设，在他们的意识框架中企业精神则是高度精神文化的精髓。企业文化作为一种意识形态、一种精神，它对员工行为的影响是潜移默化的，所以只有通过企业领导和广大员工相结合的方式，根据其相对应的独特风格建设具有鲜明特点的、深厚基础的企业文化；也只有始终坚持精神文明建设与职业道德教育，
敬业精神与文化素质的再升华有机地结合起来，从根本上铲除传统论和习惯论，实施用人不惟厚历重能力，不惟资历重业绩的新思维、新观念、新方法，才能真正意义上激发广大员工的职业自豪感、团队荣誉感和主人翁责任感。与此同时，还要着力倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系，员工与企业相互依存，相互促进，给员工以感情尊重，理智尊重，从而促使企业欲令企业价值，企业精神，企业道德，企业风尚深深植根在每个员工的心中，造就一种视之有形，闻之有声，触之有觉的文化形象氛围，以此增强企业的活力、动力和凝聚力。
我们还可以探索将抽象的企业文化理念具体落实到企业发展过程中的先进人物和典型事例。通过对先进事例的宣传，发挥榜样的作用，企业文化扎根于企业经营管理的土壤之中，才是鲜活的、生动的，才具有说服力和感召力。企业可以组织专业人士来整理、挖掘一批典型事例和先进人物，本着“让每块金子发光”的理念，加大对各类先进典型的发现、培养和宣传力度。逐步形成在每一个部门、每一个班组、每一个工种都有员工公认的先进领军人物，树立标杆和榜样，从而带动整个员工队伍综合素质的全面提高。以此来加大企业文化的感召力和渗透力。
当然，企业的管理者也必须对企业文化的发展和方向进行控制和监督，企业文化不同于社会上流行的文化，它是为企业服务的，目的是保证企业的正常发展和有序运营。企业文化的发展方向是由企业的发展所左右和控制的。必须利于企业的发展，企业文化的发展必须保证企业的利益和形象是往一种好的态势上发展，对于不利的方面要进行修正和指导，企业管理者必须保证在文化方面的主导权，利则用，有利则疏，把握住企业政治思想的方向性。
同时企业文化也应该避免走入盲目效仿和空泛化的误区，只有明确了企业文化建设的意义，走出企业文化建设认识上的误区，才能有助于企业建设不同特色的企业文化。
企业文化的.定义和特征
(一)企业文化的定义
企业文化的一般定义是指企业在生产经营的长期实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相应的制度载体的总和。这一概括包括三层含义：企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，它为企业的经营管理服务;企业文化的核心是企业群体的共同价值观，它属精神文明范畴;企业文化又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业职工接受、传播和遵从。从直接意义上来说，企业文化主要包括企业共同价值观、企业精神、企业家精神、企业理念等。
(二)企业文化的特征
企业文化具有如下重要特征：
1、精神性
企业文化是一种以人为根本，以精神为导向的管理方式，它属精神文明范畴。要在一定物质文明基础上产生，与一定物质文明水平相适应，同时也对物质文明水平的提高有强大的反作用。
2、集合性
企业文化是一种群体文化，是企业职工价值观的集合。企业领导班子或少数骨干分子在企业文化形成上可能会起重要的甚至主导作用，但不能仅由企业领导班子或少数人来决定。
3、微观性
企业文化是一种微观文化，它要受一个国家、一个地区或一个民族宏观文化的影响，但必须有自己的个性和特色，不能用整个国家、地区或民族的宏观文化来代替企业文化。除此之外，企业与企业之间，也应有文化差异，不能千篇一律。
4、社会性
企业文化是企业共同价值观的反映，要受一个国家社会制度、法律制度以及意识形态的影响，具有社会属性。因此，一个企业的文化建设不能脱离国家社会制度、法律制度的要求和宏观文化的影响去搞“世外桃源”。
5、可塑性
企业文化不完全是自发产生的，需要在一定基础上进行挖掘、整理和概括，同时还需要在实践中不断充实和完善。企业文化也有一定的相对稳定性，它的产生和塑造，都要受一定客观基础和条件限制，不能也不可能一时一变或任意塑造。
什么是企业文化6
一个组织的没落，首先是文化的没落。生于末世运偏消，《红楼梦》是一部时代悲剧，命运悲歌。一部红楼梦展现的是一幅末世景象，红楼梦的企业文化也是一部末世文化。
《红楼梦》涉及有姓名称谓的人物共732人。可悲的是《红楼梦》却是一部看破红尘的“弃世史”。
《红楼梦》中虽有天上人间般的奢靡环境，皇家园林般的美丽风光，工资待遇也不低，但荣宁二府从上到下却充满着悲观厌世的情结。《红楼梦》中的弃世有自杀与出家两种方式。自杀的有张金哥、守备公子、秦可卿、瑞珠、鲍二媳妇、金钏儿、尤三姐、尤二姐、司棋、潘又安、鸳鸯、石呆子，共12人。而另一种放弃世俗生活出家的有10人：贾敬、贾宝玉、甄士隐、柳湘莲、妙玉、惜春、紫鹃、芳官、藕官、蕊官。两者相加22人，弃世而去的占红楼梦人数比例高达3%。要知道，自杀率最高的韩国，也只有万分之2。15%。
作为一家大企业，起初，贾府的工作环境、工作待遇，在外口碑都非常不错。连一僧一道对着青埂峰下的贾宝玉前身顽石描述的荣国府都是“携你到那昌明隆盛之邦，诗礼簪缨之族，花柳繁华地，温柔富贵乡去安身乐业”。
但实质上，作为家族式大企业，贾府的企业文化却有着先天的基因缺陷。主要表现在压制员工个性，漠视员工情感诉求，家长式管理，等级森严，就连丫头都有大小之分。一等为通房丫环，同女主人一同嫁到男方家的陪嫁的婢女。像平儿就是凤姐嫁到贾府时作为陪嫁一起带来的；二等丫环则伺候主子“贴身掌管钗钏盥沐”，如晴雯、紫娟；小丫环则是做些“洒扫房屋来往使役”等粗活儿，像坠儿、入画。
当老板与员工，上级与下级，形成了等级森严、麻木无情，缺乏人情味的管理氛围。君视臣为草芥，臣视君为仇寇，则属必然。升职加薪有前途，是每一个员工自然而然的`梦想。但在贾府这样的企业，挣得虽然不少，干得却不痛快，出人头地唯一的出路，就是卖身做小，当二奶姨娘。
实际上，现在的一些大型企业，某种程度上也像是另一个贾府，员工动则上万，部门近百。一个普通的员工进入企业，从学徒做起，面对多达十数个的层级；一个普通员工三四年才可能提升为线长；而要提升至课长，可能需要十年甚至更长。看不到成长的希望，压抑、难受、没有前景，成为工作氛围的真实写照。
这样企业所谓的“企业精神”就是制度、执行命令守则、罚款细则，这样的企业文化状态下，员工多是“漂泊亦如人命薄”的负面心态也就不足为怪了，N跳就成必然。在有的工厂中，一个线长就可能像晴雯一样对下属拳打脚踢，甚至最终异化成保安治厂。
如果现代企业只知道制度上墙，只管不理，就难以创造出一个组织的温馨，员工对企业的价值认同感就会消弭于无形，主动性、积极性与创造性更无从谈起。
良性企业文化的缺失，致使“赫赫扬扬，将近百载”的贾氏望族，几年间就呼拉拉大厦倾，树倒猢狲散。同样，伴随着中国经济三十多年的高速发展，中国的许多企业已经做大，取得了世人瞩目的成就。然而辉煌背后，很多中国企业却总是像贾府一样陷入一个“成名也忽，其败也速”的大企业陷阱。
以铜为鉴，可以正衣冠。以史为鉴，可以知兴亡。以人为鉴，可以明得失。我们的企业当以红楼梦所揭示的企业文化大败局为鉴，以人为本，强调情感管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；柔性管理，才能做大做强，基业长青。
有了好的企业文化，就能激发员工的认同感、归属感、凝聚力，上下同欲，就能在激烈的市场竞争中如虎添翼，无往而不利。
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企业文化，一个具有跨时代的名词，一件漂亮的管理外衣。自从引入我国以后也颇受管理界的爱戴。各种研讨班与高峰会谈层出不穷，甚是热闹。乃至各企业老总见面时的问候语也都改成了“你有企业文化吗？你有学习型组织吗？”好像一个企业如果没有企业文化就不能称之为企业，更不能称为新时代的企业，甚至是管理不完善，缺乏科学化管理的企业。但企业文化究竟是什么，我国的企业文化又该怎么做呢？
什么是文化
企业文化也是文化的一种，概括起来可分为广义和狭义两类。广义的企业文化是指企业在创业以及发展的过程当中所形成的物质和精神文明的总和。狭义的企业文化仅指企业在创业以及发展的过程当中所形成的精神文明领域，如企业的价值观、理念、行为准则等。我们常说的企业文化应属于狭义理念。同时笔者认为企业文化也可以称为一种“复合文化”或“双重文化”，即由显文化和隐文化两个部分构成。
文化的显与隐
企业文化的显文化就是指常见的企业规章制度以及价值观等，主要集中在物质层面、制度层面以及精神层面。是可见的部分。但笔者认为企业文化的显文化部分在企业管理中，尤其是高层管理中所起到的作用很有限。因为在中国搞企业文化，一定要事先考虑到中国的文化。中国文化起源于《易经》，主要讲诉的是“变易、不易、简易”。其中表现最多的思想就是变化，所以中国人的头脑里少有不变的东西，人们经常认为时间、地点、人物如果发生了改变，就是变了，没有什么是不变的，没有什么是绝对有效的。所以，你很难找到一个适合或者绝对有效的规章制度。做过管理的应该很清楚，我们每天所处理的工作，大多都是不符合规矩或超出规章制度的。所以，很容易让人感觉到，我们的规矩之所以设立，好像就是为了被破坏。所以企业文化的.显文化部分也经常显得无效。企业老板们也常常抱怨，口号、规章制度弄了一大堆，除了看起来有点规矩，有点文化的味道以外，还真不知道有什么用？
在我国，企业文化最大作用应该体现在隐性文化的部分。也可以把他理解为一种潜规则。它具有极强的企业差别性，所以它是不可模仿的，甚至是不可替代的。它在企业创立之初就存在，随着企业的发展而逐渐引申，形成较明显的行为方式。对我国现阶段的大多数企业来讲，企业文化实际上就是企业核心人物的世界观与价值观，或者说是行为方式及习惯。而这种理念是规章制度等文字所不能表达的部分，但它确是一种大家心理默许的行为方式。这种行为方式会引导企业的发展方向，甚至决定在这个企业什么是对的，什么是错的。比如很多企业都有职位说明书，用来描述和规范员工的日常工作。在美国是很少有人做职位说明书所描述以外的工作，所以美国的职位说明书往往很具体，很详细。但在我国，职位说明书可能也会很详尽，但在最后一条总要表注服从上级领导的其他工作安排或简单表注“其他”两个字。因为每个公司都不一样。有的企业员工按职位说明书来做日常工作就是对的，有的就经常做的是上级领导随时安排的工作，而职位说明书上的工作却成了“其他”。但有趣的是我们的员工手册和职位说明书却往往同出一辙。
用文化来维持企业生态平衡
我国的企业文化严格的来讲是比较务虚的，谋求的不是形式，而是内在的控制，是维持企业生态平衡的良药。所以在建立企业文化的同时要特别注意以下几点：
一次只要一条 在管理时切不可心急或贪心，口号、标语等一次一条即可。杂乱无章会使员工很难判断清楚哪条最重要。
企业文化要适时的更换与调整 每个企业文化的建立都有其最终目的和适应环境。当目的达到，环境发生重大改变时，企业要及时调整或更换新的企业文化，以适应新环境。把原有的企业文化作为发展成隐文化部分，成为大家默认的行为准则。
显文化的塑造要有奖有罚 很多企业在建立企业文化往往只重于口号宣传，而很少有实际的行动。其效果往往等于零，或者说只是有文化而已，并为起到应有的价值和管理作用。所以，在塑造企业文化的过程当中，企业一定要鼓励某种行为的发生，并要设立相应的机制，使这种行为不但发生，而且可以持续。但同时，也要禁止某些行为的发生，并给予相映的处罚。让员工逐渐地意识到企业鼓励我们做什么，禁止我们做什么。并把它溶入到自己的价值观体系中，形成一种自动自发的行为。
显文化应不与隐文化相违背 这是正确建立企业文化的关键。举例来说，有很多企业鼓励员工要节俭，这是显文化部分。但公司的隐文化证实老板喜欢酒文化，经常和企业的高层领导们出入星级酒店，每月餐饮费动辄几十万元。另外，有些企业倡导员工要礼貌待人，而老板和高层们则动不动就对员工打骂。这些现象都是典型的企业显文化与隐文化相违背。所以，企业要正确建立企业文化，一定要考虑到公司的隐文化是什么，我们现在要鼓励员工做什么，我们又该怎么做。
企业文化是一种很好的管理工具，但在治理的过程当中要有“治大国若烹小鲜”的心态，从细节一点一滴做起。把握好显文化与隐文化的关系，塌实地执行，才能使企业文化合理有效的走下去。
我本西方一座佛，老子墨子百家说。
世间名儒皆羡我，修身养性笑蹉跎。
愿世间豪爽的真人真士皆与为友。
什么是企业文化8
当前，公司以市场为导向，制定和执行岗位职责、理顺各部门工作流程、建立管理制度和绩效考核、感悟传承企业文化和企业核心价值观、搭建员工发展平台、理顺员工薪酬分配机制。传承和发杨企业文化作为新的管理理论，受到了员工的广泛关注，同时，建立科学绩效考核体系，实施绩效管理，作为绩效考核也受到了全公司员工观注和重视。重新认识企业文化和企业核心价值观以及如何正确处理企业文化和企业核心价值观与绩效管理的关系，对公司的发展来讲具有非常现实的意义。
企业文化的实质就是企业的核心价值观，核心价值观就是企业的指导思想和企业员工认同的行为规范，行为规范的主要具体体现就是岗位职责、企业的各项规章制度、工作规则和流程，绩效管理（考核）是检验员工行为规范，检验员工在事前、事中、事后的手段之一。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化的核心也是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式，对于企业和员工的成长发展来讲，企业文化就是以文化为方法，以自觉管理为目的，看起来不是最直接的'因素，但却是最持久的决定因素。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了企业价值观并不能说形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的促进作用。民航观点专家言论，尽在CANNEWS民航运输频道。
绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，把复杂的事情尽可能的做正确，绩效管理也是如此。绩效管理不仅关注结果，也应关注达成结果的过程，所以，对绩效的管理应该理解为，是对达成企业目标的过程进行管理。审视自己是否符合公司和广大员工的规范要求，如果自我的工作细节和全部行为过程都达到了规定要求，那么就会作出好的成绩，这就是绩效管理的精髓。由此不难理解，企业要建立一套有效的绩效管理体系，需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门或绩效考核小组就能完成的，更不是简单地移植来一个"工具"，如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，例如：企业最高管理者及各级管理者自身行为规范的表帅作用、全面工作质量管理、职业技能管理、各岗位的动态管理、合理的激励和薪酬机制、配套的工作分析的建立等等，就很难达到提高绩效管理水平的目的。绩效管理不仅仅是一个企业人力资源的管理任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个企业目标计划的实现。民企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于各种能力的提和绩效管理的企业文化，将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。实施绩效管理，本质上是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式，在企业运作中体现出来，并通过绩效制度、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进等诸多环节予以强化，是一项复杂、细致、耐心、严谨的系统工作。企业文化核心部分的价值观，将会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施，运行起一种无形的指导、影响作用。反过来说，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能；通过绩效管理有助于实现企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变。民航观点专家言论，尽在CANN总之，企业文化塑造与绩效管理之间是一种相辅相成、相互促进的关系。一方面在良好的企业文化氛围中顺利地实施绩效管理，另一方面企业绩效管理体系的建立，需要企业文化和核心价值观这一"软环境"的支持，通过绩效管理的实施塑造言行一致的企业文化。企业要想实现企业和员工双赢，企业文化和绩效管理是缺一不可的。
什么是企业文化9
如何形成员工的行为习惯？这就需要我们借助于文化的功能来完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情，但是我不这样认为，关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。
一共同的事物
无论是服饰还是工作场所以及公司的标识系统，都要给员工明确的共同事物的安排。很多时候人们不关心这些共同的东西，但正是共同的事物让员工可以和组织完全保持一致，如海底捞给员工安排好的住宿等，这些都会让员工可以和组织形成与公司的共识。相同的服装、公开的办公场所、员工一起用餐的餐厅等，包括公司的标识系统、办公用具以及工作环境，这些共同的事物都会带来共识的达成。所以尽可能给员工提供一些共同的事物，可以很容易让员工和公司达成共识。
我曾经到一家公司调研，这是一家很有活力的公司。在和员工交流中，我问大家在公司里记得最深刻的事情是什么，很多员工回答说，是第一次到公司上班，公司竟然会给每一个新员工买一个星巴克的马克杯，这完全超出他们的想象，就是这样一个杯子，让他们一下子就喜欢上这家公司并愿意努力地在公司工作。一个小小的杯子就有这样大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物给员工，共识就这样形成了。
二共同语言
语言具有特殊的作用是人们所熟悉的。西方谚语说：世界上最近的距离和最远的距离都在舌头上。这说的就是语言的功效。如果可以让员工有共同的语言，也就让员工之间达成共识而没有距离。一个好的企业文化会让员工不断谈论这样的话题：
第一，诚实地了解顾客并追求顾客至上；
第二，不强调职位的高低；
第三，我们只是合伙人与伙伴；
第四，我们不可依靠系统，而是依靠个人的能力来满足顾客的需求。
概括来说就是在企业中谈论三个关键词：顾客、合作、解决问题。如果员工在日常工作中都是谈论这三个关键词，那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯，就可以形成相互合作、配合的企业文化和行为习惯，就会形成主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。
语言所创造的氛围一定会影响人们的行为选择和习惯，“你今天有什么好的创意？你有什么好的概念？”在这样的氛围下，只能有一个概念——创新、创业！人们会感到这样的冲动，正是创新、创业这些共同的语言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神话。所以，我一直主张企业要有自己的歌曲、自己独特的语言以及要求，在企业内部引导员工谈论共同的话题，具有相同的语言是形成文化共识的第二个部分。
三共同的举止
典型的运用共同的举止达成共识的是军队。任何一个军人都会要求自己一切举止符合要求，无论是行走、吃饭、训练以及睡觉，这些完全一致的行为举止训练，使得军队形成强大的组织，并战无不胜。我们在形成企业文化的时候，也一样需要员工具有共同的行为举止。通常情况下，企业的行为举止可以分为六种：
第一，会议的参与；
第二，对于细节的注意；
第三，个人关系与人际沟通；
第四，在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策；
第五，品质的标准；
第六，劳资关系。
这些都是企业中的日常行为举止，这些行为举止的一致性和高标准，就可以形成一个一致的团队。对于举止和行为一致性的训练，是达成共识最有效的途径之一，只要我们观察军队的训练，就很容易获得这样的'结论。
四共同的感觉
员工的感受是第四个达成共识需要关注的部分。海底捞的经验说明，给员工好的感受有着非凡的意义。这家公司从员工的衣食住行入手，为员工提供良好的服务，这些举措使得员工感受到特殊的待遇，并因为这样的待遇感受到公司对于他们的尊重和珍惜，在内心萌发了自豪感和当家做主的感觉，这样的感觉一旦成为员工的共识，就会发挥出巨大的作用。当一家公司的员工评价公司说“公司对我们很好；我们喜欢这个地方；我们关心公司因为公司关心我们”，那么这家公司就形成员工的共同感觉了。海底捞为员工安排专人打扫宿舍卫生，换洗床单，带给员工的就是公司关心员工的感觉，这样的感觉造就了员工对于顾客的关爱。
以上四个方面就是形成员工行为共识的方法。在中国的企业里，因为没有注重共同工作方式的培养，没有约束员工的工作行为，没有强调对于所关注事情的共同标准，所以就无法形成凝聚力，看起来想一盘散沙。其实，达成共识不是太难的事情，只要善用工作环境、工作服饰和工具以形成共同的事务，善用管理制度和激励手段以形成共同的举止，善用公司用语言形成共同的语言，善用公司的形象已形成共同的感受，企业的共识也就达成了，企业文化随之就会展示出来。
文化不是口号，而是全体员工的工作信条和行为准则。文化理念作为行动先导，必须经过转化才能确保落实到行动上。“内化于心，外化于行”，强调结果导向，把文化做实。就如海景花园酒店那样，“把文化运行的过程概括为：理念→机制→制度→行为→结果→激励。坚持五个环节的反复循环，这五个环节是：认同——领悟——渗透——行动——结果”。这里可是再一次明确，企业文化并不是“虚”的而且非常“实”的，所谓“实”就是体现在四个方面：共同事物、共同语言、共同举止、共同感觉。这些都是实实在在的东西，员工摸得到、看得到，只要管理者愿意在这四个方面做出努力，员工与企业之间的共识一定可以达成。
什么是企业文化10
长篇小说《亮剑》里有这样一句话：“任何一支部队都有自己的传统。
传统是什么？传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的。他给这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。”美国哈佛大学商学院教授约翰·科特有这样一句名言：“只要你获得了成功，不论你是否愿意，都会形成一种企业文化。”这两句话便表达了企业文化的本质特征。讨论企业文化，那是企业赚足了钱以后的事。文化是企业成功之后的装饰品，没有盈利的企业，去讨论企业文化是不道德的。“不伴随力量的文化，到了明天将成为灭绝的文化。”
①从国家层面讲，我国在20世纪上半页还没有听说过企业文化这个词，而现在如火如荼；讨论俄罗斯的企业文化到现在还是个冷门话题；在20世纪70年代以前没有人研究过日本的企业文化，但80年代以后，日本制造业震惊世界，然后“终身雇佣制、员工的忠诚”被总结为日本企业文化的核心，并认为是日本崛起的法宝。
其实这是一个误区，“终身雇佣制”是日本崛起的结果而不是原因，日本企业大面积成功的原因是“质量救国”，换句话说，日本企业文化的第一要点是全民质量意识，所谓“抱团意识”顶多是第二要点。从企业层面讲，优秀的企业文化都是事后总结出来的，没有人在一开始就说，这是一个优秀的企业文化，说了也没有人愿意听。所谓企业文化，其实就是一把手性格的影子，新企业尤其如此。
在企业建立的前几年，“一把手”的个性特点会对企业产生直接的影响。企业是否能够成功、企业到底往哪个方向走，以至于企业的特色都与“一把手”直接相关，在这个基础上形成的企业文化，肯定就具有“一把手”鲜明的个性特征。作为创业者，是他对经营的理解决定了企业的诞生和成败。
他们思想的先进与落后，决定了企业文化的先进与落后，决定了企业的发展空间。如果这个企业死掉了，一把手的性格也死掉了，文化就无从谈起；如果企业幸存下来了，也就是性格的幸存，还有谈文化的希望，但还不到时候；如果企业获得巨大成功，人们就会把一把手的性格归纳为企业文化。比如西门子、松下、索尼，就是此类。
优秀的企业文化都有较强的生命力，如果一个企业频频对自己的企业文化进行修订，这也说明这个企业还没有形成自己独特的企业文化，企业可以根据市场环境的不同改变自己的经营策略，但不要轻易改变自己的企业文化。
沃尔玛换了若干个老总，但是“天天平价”这个宗旨，始终没有发生变化。当然，企业文化也不是一成不变的，一方面会随着“一把手”自身对事物的理解而发生变化，另一方面可能是随着“一把手”的更迭会有所变化。
一把手总归要有继任者，又会出现两种情况，一种情况，继任者要推翻前任的做法，提出了新的战略但失败了，人们会归结为他没有传承原先文化的结果；
另一种情况，继任者提出了新的经营战略从而取得了比前任更大的成功，人们就会说他创造了新的企业文化，比如通用电器。
杰克·韦尔奇性格中对guanliao主义有一种天生的厌恶，于是，通用电气员工经常带在身边的一张GE价值观的卡片上写着的第一条就是：
憎恨guanliao主义；要踢它，恨它，按它；把它彻底赶走，别让它呆在那儿。于是就有了“简单化”的'管理原则，于是就有了“突然视察”、“手写便条”了
（他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条）。
产品可以仿制，模式可以克隆，但是企业文化是别人学不会的。因为文化是一种耐力，一种思维方式，一种团体的思维方式。
企业文化在本质上就是一种管理理念和价值观，一把手的性格（也叫价值观），只有在被员工认同的前提下，才能称为文化。
否则，一把手性格不仅形不成企业文化，而且对企业的伤害很大。企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。
员工穿上统一的工装、佩带好各自的胸卡、遵守哪些礼仪规范，这些都是企业文化非常外在的、浅层次的体现，真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化的，往往有比较完备的一套制度体系。
因此“为企业文化而建企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。怎么才有好的企业文化，这等于在问怎么才能有好的结果。”
②一个人对另个人的欣赏，往往是由性格决定的，一个企业家欣赏什么样的人，本身就是一种企业文化。“什么人是公司的英雄，就会相应产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋文化；溜须拍马的是英雄，公司就会形成溜须拍马的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单位的小文化。
你进了一家公司，如果觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营过程中长期形成的结果，因此表面学别人的文化是学不到的。”
一把手性格并不是必然形成企业文化，只有经营企业连续获得成功、而且能够守住胜利成果的企业家，才能充满性格魅力，方能获得员工的认可，成为企业文化的灵魂。
什么是企业文化11
提到企业文化，大家都不陌生。大家知道，当一个企业刚开始，只有几个人的时候，实际上靠的更多的不是管理，也不是文化，而是老板的个人魅力和员工的个人能力；当企业发展到几十人，上百人的时候，单凭老板的个人魅力已经越来越感到吃力了，这个时候，企业制度管理的作用就发挥出来了；但到了几百人，上千人，甚至更大规模的时候，老板的个人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性，这时，企业文化的作用就能充分的展示出来了。所以，有一句话：“小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”，是有道理的。
1。岳母刺字
在讲什么是“企业文化”之前，我想先给大家讲一个故事，这个故事是一个我们都很景仰的民族英雄小时侯的故事，也是一个家喻户晓的故事。大家还记得岳飞吗？他小时侯他的母亲——岳母，在他背上刺了四个大字，哪四个字？
“精忠报国”。
是的，精忠报国。这四个字是岳飞一生的写照。那么，现在，我想问大家一个问题：岳母，为什么，要把这四个字刺在他背上，而不是刺在别的地方，比如肚子上？
要知道，刺在背上的这四个字，岳飞一辈子也不能真正的看到，为什么？
大家看，要是刺在肚子上该多好啊！你看看，当岳飞挺着xx肚跺步的时候，无意间一低头，看见“精——忠——报——国”，啊，对呀，“精忠报国”，多好呀，一下子不就能改了吗？
为什么？……
岳母真的是刺在岳飞的背上了吗？
不是。
是刺在了这里。
刺在了这里。
所以，企业文化是什么？
一定是意识！
大家再想想我们的实际，我们自己的企业文化是什么？是我们墙上的标语吗？是我们桌前的口号吗？
那，我们的企业文化究竟是什么？！
2。磁石原理
企业文化是一种意识，那么，仅仅是一种意识吗？
大家知道，世界上企业文化做的好的公司很多，比如，微软，比如IBM，有人说，微软的员工和IBM的员工放在一起，人们很容易就能分辨出来。那么，我想问大家一个问题：如果一个微软的员工跳巢到了IBM，一段时间后，他身上所表现出来的是哪个公司的文化？
微软的？还是IBM的？
是的，这跟时间有关，人进入一个新环境，需要一个溶入的过程，就企业招人来讲，一般这个过程需要三个月。那么，三个月之后，这个跳巢到IBM的员工身上一定是IBM的文化意识，否则，IBM的文化建设就值得完善。
小时侯学物理的时候，书中说过，自然界有一种石头，叫磁石，不知道大家还记不记得。
这种磁石，内部是由无数个小的带有磁性的小磁极组成的，自然情况下，这些小磁极的方向是混乱无序的，所以总体上并不显磁性。但是，当把这种磁石放到一个强磁场中时，所有的小磁极的方向就会在一定程度上指向同一个方向——所处磁场的方向，当外界磁场消失后，这些小磁极的方向依然有指向那个同一方向的性能，于是，这个磁石就产生了磁性，而且磁极方向大致朝向当时外界磁场的`方向。
企业文化比较类似。我们每个人都有自己的意识，而且都有自己的方向。当我们意识的方向呈现混乱无序状态时，我们企业整体就没有形成真正的文化，只有当我们的意识都大致朝向同一个方向的时候，这个方向就是我们真正的企业文化。所以，企业文化决不是说出来的。
那么，从企业的角度来看，微软和IBM都已经形成了自身特有的企业文化，而且，当新员工进入时能够很快将他原有的意识方向调整到企业文化大的方向上来，所以那个跳巢的员工，经过适应期后就能显示出IBM的文化来，而且越来越朝向IBM的文化方向。
所以，精确管理认为：企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化不仅是一种统一的标志性的意识，而且他还必须具备维持这种意识统一方向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。
3。 老板文化
企业文化是一种特有的统一的意识，而且还必须能维持这种意识方向，那么，这种方向到底是什么？他产生的根源在哪？
现在讲管理的很多，也有很多很有名，在谈到企业文化的这个问题的时候，众说纷纭。其中，有人说：“企业文化其实就是老板的文化”。大家说，有没有道理？
是的，有道理。企业文化就是老板的文化，企业文化的那个统一的意识方向就是老板的意识方向，确实有道理。
那么，我又想问大家一个问题了：在同一个企业里，有同样的一个老板文化，可为什么不同的分公司、办事处，甚至不同的部门都会有不同的文化呢？
为什么？
其实，原因很简单，还是那句话：企业文化就是老板的文化，问题是，不同的分公司、办事处，甚至不同的部门都有自己不同的小老板，所以，虽然整个公司在一定程度上呈现出大老板的文化意识方向，但各个部门又都有自己的意识方向，而这个意识方向大体上是朝向老板的意识方向的，但吻合程度就各不相同了，所以，各个分公司、办事处、部门的文化表现是不一样的。
而作为企业老板来讲，一定是希望整体的方向越靠近老板的意识方向就越好。
什么是企业文化12
企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它表现为企业独特的行为方式。作为企业成员不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，成为企业的“真正”一员。应该说，这一群体同化过程无时无刻不存在信息传播活动，没有传播，同化是难以实现的。企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化的传播，使全体员工共享企业的价值观、企业精神、经营理念，共同遵循企业规章制度，共创企业独特的物质、精神风貌。
因而，企业员工首先是以企业文化内传播客体的身份而存在的。花旗银行为何历经百余年依旧风华正茂？这也表现在其自创业初始就确立了“以人为本”的战略，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”的裨益。联邦快递的“紫色血液”为何处处效率当先？同样是因为联邦快递深谙以人为本，“关键时刻”才能由内而外的道理！
同时，企业员工也是企业文化外传播的主体之一。星巴克的董事长霍华德-舒尔茨为什么说每个员工都是品牌的形象代言人？这就是星巴克深谙以人为本，“关键时刻”才能由内而外的道理！
企业文化外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业xx，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度。质量越高，态度越好，顾客头脑中所留下的企业形象就越好。由于一个企业的产品和服务都是由企业中的“人”创造和提供的.，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口，只是他们中有的可能并没有意识到自身的这种角色。实际上，除了在直接与外界打交道的岗位上工作的职工、英雄模范人物、企业知名人士以外，其他普通职工的一言一行也同样会参与企业文化的传播。企业职工身上普遍存在的文明、道德等素养，和牢固树立的服务、质量、顾客、竞争和创新等意识，构成了企业文化系统中的品质化要素。由于品质化要素被喻为企业文化的血肉，因此，企业全体职工即人的因素在展现和传播企业文化时显得至关重要。每个职工的素质及其外观，实际上都会影响到公众对其所在企业的评价。所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。
特别是企业公关人员、接待人员、服务人员等实际充当了企业某一方面的形象代表，特别应该注重自己的行为举止。而企业领导者则是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。阿里巴巴总裁马云、蒙牛董事长牛根生、星光饰品董事长周晓光、加璐家居董事长郑乐彬等企业老总在对外活动时的个人良好形象都是对企业文化的一种宣传，使人们对马云的网站、蒙牛奶、星光饰品、加璐婴童家具都产生了美好的联想。所以，企业领导者的公众形象能使人们直接联系到企业的产品、工作和策略，从而在文化层面建立起对企业的全面认识。好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。
很显然，企业组织中的很多部门和成员都不同程度地扮演着企业文化宣传员的角色。如营销代理和采购代理、市场部门和广告部门、公关部门、招聘部门、传播顾问和解说者、接待部门等，他们通过接受环境的反馈了解企业行为缺陷，为企业调整提供政策咨询。他们对企业文化的传播及企业形象的塑造同样非常重要。所以说，企业文化传播还应该重视员工力量，要发动企业全体员工来宣传企业文化，塑造企业良好形象。
1.文化传播的多种途径
(1)重要途径:
①商业贸易。商业贸易是文化交流的重要途径。商人进行贸易活动时,不仅通过商品交换将商品中蕴含的丰富文化加以交流,而且通过人与人之间的交往交流文化。
②人口迁移。人口迁移是文化交流的重要途径之一。每一次大规模的人口迁移,都意味着大规模的文化传播,都会对当时当地的经济、政治、文化产生极大的影响。
③教育。教育是文化传播的又一重要途径。人们通过学习各种文化课程,能够获得不同的文化知识。各国之间互派留学生和访问学者,则是一种更为直接的文化传播方式。
总之,小到亲朋聚会、外出旅游,大到各种经济、政治、文化活动,都可以成为文化传播的途径。
(2)其他途径:
亲朋聚会,外出旅游,各种经济、政治、文化活动等。
2.现代文化传播的手段
(1)传播媒介,简称传媒。传媒大体经历了口语、文字、印刷、电子和网络等发展阶段。
(2)大众传媒出现的标志:印刷媒体的推广。
(3)大众传媒的形式:报刊、广播、电视、网络等。
(4)大众传媒的特点:能够最大程度地超越时空的局限,汇集来自世界各地的信息,日益显示出文化传递、沟通、共享的强大功能,已成为文化传播的主要手段。
3.推动文化交流
(1)意义:加强中外文化交流可以推动中华文化走向世界,促进世界文化的繁荣与发展;促使外域文化传入中国,促进中华文化的发展和进步。
(2)正确做法:既要热情地欢迎世界各国优秀文化在中国传播,吸收各国优秀文明成果,又要主动地推动中华文化走向世界,做传播中华文化的使者,增强中华文化国际影响力。
什么是企业文化13
政治：政，是指众人之事；治，是指管众人之事。通常人们一谈到政治，首先就产生本能的戒备心态，马上就会将政治和尔虞我诈、勾心斗角、拉帮结派、打击报复、告密、搞运动、穿小鞋等等一系列令人不寒而栗的事情联系起来，恨不能躲得远远的。
中国很多的企业家都热衷于曾国藩、热衷于玩权术，但这一现象同样也受到众多人士的强烈发对和批判。的确，对于企业过于追求“权术”而忽视制度建设，我们的确应该警惕。但另一方面，我们也应该正视公司政治的客观存在，全面认识“公司政治”，最终为我所用。
公司政治表面让大家感受到的是人与人之间的关系，其背后有一股力量在左右，那就是企业文化。任何公司都有企业文化，区别在于它是好的企业文化，还是恶的企业文化。公司政治是企业文化的人际化反应，所以，因文化而产生的公司政治也表现出不同的特点。
种类一：成型而健康的企业文化
这种类型在发展良好的大型企业居多，比如惠普公司。这种公司具有很好的人文理念，对人尊重，能够很好地遵循商业规则和道德，具有朴素的`价值观念而且被广泛认同，同时也具备规范的制度和管理体系。公司政治在这样的企业中是温和的，没有破坏力。
种类二：成型而不健康的企业文化
这种类型在很多时间长久的国企或大型外企中存在，如安然公司。这种公司往往缺乏诚信、崇尚权力、迷恋短期利益、不讲规则而多变。在这样的企业中，公司政治让人战战兢兢、惟恐说错话、站错队，处处口是心非，时时察颜观色，惟领导眼色行事。人们的行为已经偏离了正常的职业规范，都戴上虚伪的面具，工作“作秀”多于“做事”，投机分子多于实干家。
种类三：不成型、健康的企业文化
这种类型在创办时间较短的企业中居多，这种创业初期的公司往往是热情高涨、管理粗放、人际关系简单。但仍然需要引起警惕，因为这样的状态只是创业期的表象，通常不会持续很长时间。如果不能清醒地引导，破坏性的公司政治就会很快产生。公司消亡的时候，大家回首往事，更像是一场少不更事的游戏。
种类四：不成型、不健康的企业文化
这种类型在非常多的企业中存在，比如在众多的民营企业中。这种公司往往是“能人”企业，老板本人的能力、魄力、关系是企业发展到今天的主要因素，缺乏持续发展能力。公司内部缺乏信任感，老板首先关心的是员工是否忠诚，是否在欺骗他。员工没有归属感，有做和尚撞钟、孤身走江湖的感觉。企业凭经验管理，凭感情留人，制度经常定，规矩随时改，事事全凭老板一句话。公司政治在这种企业中多了一股江湖侠气，但树倒猢狲散的居多。
什么是企业文化14
企业文化来自企业主的一言一行。员工耳闻目染，上行下效，渐渐地凝聚成一种力量。
有人说企业文化是软性的，看不见，摸不到，知道它的存在，却很难具体明确地去解释那是个怎样的东西。企业文化不但看得见，摸得着，而且也闻得到。其形态正是反映一间企业的的软实力。那么，企业文化到底是什么东西呢？
企业文化代表着一个公司的价值观。这些价值观随着公司年复一年一年地左右着公司所有人员的行为和行动。从企业老板的办公桌到车间、从物料仓库的公司出货的大门，企业文化无所不在。
事实上，企业文化主宰着整个公司的行为法则，小到公司的物品怎样摆放，茶叶要怎么泡，大到应如何应对客户，都在企业文化的范围之内。
也许有人要问企业文化在那里？它无所不在，公司里员工的穿着、上下班时间、员工上岗的操作、管理的'作风等以及解决问题的方式，处处也都反映着一个企业的文化。
可以说公司里大大小小的事，没有一件不体现过企业文化，企业文化是公司的不成文法，但却存在于员工的言谈举止这中，而且实实在在地影响着整个管理形态。
笔者（佟天佑）认为：企业文化的形成和塑造，就在于其核心的驱动和来自高层的驾驭，可以这样说，企业“老板”才是企业文化的根本。
什么是企业文化15
——持续为社会、为企业创造更大价值
价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。
中国移动通信的企业价值观，还包括对于企业内部价值信念的要求，强调企业员工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。
持续为社会、为企业创造更大价值
中国移动通信是社会以及企业自身价值的创造者。企业处于各种利益群体所构成的社会之中，这些利益群体组成一个互动的利益共同体，共同分享发展的收益。中国移动通信在这个利益共同体中作为一个内外互动的有机系统，起到了协调上述相关利益群体取得共赢效果的关键作用，是社会价值得以实现的重要载体。作为价值创造者的中国移动通信，将以卓越的`技术创新、业务创新和管理创新，为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值，通过为社会持续创造价值来实现企业价值的不断增值。
以持续地创造价值作为企业的价值观，意味着中国移动通信必将是一个历经风雨而长盛不衰、享有盛誉而依然有光明前景的”常青"企业。创新是企业持续发展的动力，要持续创造价值，中国移动通信必将具有技术创新、业务创新、管理创新的能力和快速应变的能力，具有保持资源的高效配置和高效运转的能力，从而在任何环境变化下都能获得持续发展。
坚持持续创造价值的价值观，使中国移动通信能够把长期利益和短期利益相结合，把企业的价值创造和社会利益增加相结合，关注于持续性的服务能力和价值创造能力，从而与社会共同成长，成为社会各界永远可以信赖和依靠的伙伴，使企业的价值得到不断提升。
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