论企业文化
论企业文化1
李四新 现代员工培训是企业的一种投资，是让员工通过持续的学习，提高其知识、技能水平，影响其态度，最大限度地使员工的技能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。
一、当前企业文化培训存在问题
（1）培训工作的实效性不够理想
首先，很多企业人力资源部注重培训计划布置的周密性，但是实际行动起来却缺乏后期足够的关注，一线管理者认为培训是人力资源部门的事情，对培训结果如何却不太关心，最终培训只是流于形式。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。
其次，企业的培训没有风险意识，对人才的流动和人才的流失没有高度重视，培训工作忽视了培训迁移的情况，导致了培训了优秀的员工，但是却离开本公司，形成“马太现象”。最后，培训工作没有与企业总体目标紧密结合，出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训工作中往往培训课讲得很好，可不知怎么用；理论性很强，实践的指导性很差；听的时候体会很深刻，用的时候不知从何入手。
（2）只培训少数成员
有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，有的领导认为单位的现时工作最主要，还有的单位忽视了管理人员的培训，只培训一般的员工，员工培训作为企业人力资源开发中的一环，是一个系统工程，任何群体的缺失都可能形成“木
桶效应”，因此员工培训工作中存在培训人员的差异，这样的培训没有任何效果。
（3）培训方式单一
目前在公司采用最多的方式就是课堂学习，这样的培训，形式枯躁，没有吸引力，强调观念的灌输，缺少与生产经营相结合，结果是流于形式，收效不大。
二、现代企业文化培训的发展方向
1．企业培训呈现高科技趋势
如今科学技术飞速发展，在科学技术就是生命力的时代，多媒体技术被广泛地运用于企业培训工作，如企业E- learning系统、KM系统等通过运用多媒体技术进行人机对话、自我辅导培训、利用终端技术互联网进行规模巨大的远距离培训等等，这种技术创新，能使员工获得新知识和新技术的速度大大加快，使企业可以迅速适应市场的快速变化。
2．企业培训的深层次发展
现代企业的许多要素，如管理、经营、销售，乃至文化理念，都有许多相通之处，培训工作要向各个领域渗透，还要加强对职工的形势任务教育，崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，鼓励劳资双方通过素质的提高，增强职工参加培训的自觉性和主动性，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率，坚定职工搞好培训的信念，提高自学能力，做好长期学习的准备，形成高科技、深层次、社会化、高质量，形成“学习型企业”除了员工知识和技能的培训，可通过一定的形式，向培训企业文化、团 队
精神、劳资关系等方向发展，使企业行为进入更深层次的领域。
3．培训的计划性和系统性—战略性
培训工作既要讲究计划性，要提高各级管理者领导的科学管理水平全面提高企业管理科学化程度，做出月、季、年培训工作计划；还要讲究系统性，就要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，
4．培训的针对性和实用性
进行有针对性地培训，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术，使培训更加贴近业务一线。要坚持培训工作的实用性，就要打破条条框框的束缚，不拘泥于形式，可以通过岗位练兵，调动员工积极学习技术的热情，激励高素质员工。还要使培训的整体部署与企业发展战略紧密结合，重点培养员工的某一项紧缺技能，使其迅速掌握，尽快应用到实践中去。建立和完善培训的管理、考核和激励制度，加强适应性培训的组织与协调、检查与考核，确保培训不走形式， 取得实效。
三、企业文化传播新模式
企业文化传播方式大致分为对内和对外两种传播，一般对内传播包括企业内训、内刊、企业内部员工标杆等，对外传播包括外部品牌宣传、企业形象宣传等，两者传播方式有很大区别，不过其内在核心价值观的统一是两者紧密联系的核心。
1.企业文化对内传播
第一种形式是公开课，是在最短的时间内传播最大信息的文化培训方式。公开课可以请社会知名专家讲授，也可以是内部资深培训师传受，公开课的形式优点是时间短，收效快，不足是受众参与程度低，理论性强，实践性差一些。
第二种形式是即时培训.抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《天下万合》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能
特点一：试行时间久，效果良好特点二：即时即刻，发现问题，解决问题特点三：抓住实例，现场剖析，印象深刻特点四：统一人员动作、观念、技能，提高效率特点五：培训结果公开发表，形成共识现场授课。这样的文化培训最能与生产一线结合，与员工零距离接触，文化不再是纸上谈兵，最大限度让员工参与企业文化，不足是系统性较差，现场不定性因素太多，不易管控。
第三种形式是树立内部标杆。所谓内部标杆，就是在组织内部树立学习榜样，包括榜样经理、榜样区域、榜样销售代表、榜样专卖店等等。“榜样的力量是无穷的”。企业如果善于树立榜样让大家学习，其学习效果可能是其他培训方式无法比拟的。
第四种形式是视频学习。包括两种具体方式：一是买来视频课程，让员工集体观看，二是购买培训公司的网络视频课程，让员工随时上网学习。这一方式目前正在为许多小的公司所采取。但是，在“自由放任”的条件下通过视频学习往往效果并不好。要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习”。所谓“创造性学习”是指，要采取两种辅助性学习手段：一是，在要求营销和销售人员自行上网收看视频课程时，营销培训经理要为每一个要求学习的课程列出相对的试题，以便对营销和销售人员的学习情况进行评估，并与绩效考核指标挂钩，否则营销和销售人员可能并不认真收看视频。二是，营销培训经理在组织营销和销售人员集中进行视频课程学习时，自己要事前“消化”视频课程，并将视频课程中老师所讲述的内容与本公司的实际营销和销售工作结合列出若干问题，在学习的过程中，每收视一部分的内容后，询问大家“记住了哪些概念、观点和方法”，同时抛出一个或多个与现实工作联系紧密的问题，让大家充分展开讨论。
第五种形式是读书活动。这是一种成本极小，但效果正面的培训方式。一方面它可以使员工从读书中学习到知识和技能，另一方面可以培养员工自我学习的能力。采取这一学习方式的一般组织方法是：管理者精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段(比如一个月发给员工一本，要求其在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束时将员工集中起来，让每一位人员分享自己记住了什么概念、观点和方法，以及与公司和自己的现实工作的联系。为了有效地激励广大员工真正地看书学习和积极分享心得，可以采取一些小而有意义的奖励。
论企业文化2
摘要：跨国公司要在异国文化环境中生存和发展，融合两种企业文化资源尤为重要。跨国公司内部文化的多样性与冲突性并存、文化建设的渐进性与逆向性并存、文化的消极性和积极性并存等特点成为企业文化建设的难点。因此，系统阐述了跨国公司在企业文化建设方面所遇到的各种问题，并针对这些问题提出建设性对策。
关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策
跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。
一、跨国公司企业文化建设的难点
跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。
（一）跨国公司企业文化的两重性
1企业员工价值观念的多样性和冲突性在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。
2.公司内部制度体系的多样性与冲突性在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。
3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。
（二）跨国公司企业文化发展的两种态势
1跨国公司企业文化发展的渐进性跨国公司的企业文化建设是一个复杂的冲突和整合的过程，而不是各个企业文化的简单相加。在企业文化的整合过程中，主观的、积极的人为因素起了很重要的作用，新的企业文化建设过程就是一个动态的、积极的人为整合过程。此外，随着历史的变迁，文化也随之变化，而且这种过程是相当缓慢的，因此企业文化的整合不可能一蹴而就，而是一个逐步渐进的过程，要使企业内部机制达到真正融合的状态，至少需要三到五年的时间，其间一不小心还会影响到整个局面。
2.跨国公司企业文化发展的逆向性跨国公司的企业文化通常表现为逆向发展的态势，这一点在合营企业表现得尤为突出。由于合营企业享有国外优厚的资金和优惠的政策条件，因此在企业文化三个层面（物质文化层、制度文化层和精神文化层）中，来自物质方面的支持就比较多，最终导致物质文化和制度文化先行发展而精神文化后续发展的状况。与此相反的是，一般企业文化通常是企业的精神文化先行发展，继而发展成为制度文化，最终才形成一定的物质文化。如果企业员工从物质文化中积淀一定的创造力和活力，这又为新的精神文化的产生奠定了基础。
（三）跨国公司企业文化建设的利与弊
1跨国公司文化建设的有利性跨国公司的各投资方为了自身事业的发展壮大，在营造企业文化的氛围和经营理念过程中，为了达到不同文化融合的目的以及获取企业竞争中的优势地位，纷纷利用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时，投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化求同存异、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。
2.跨国公司文化建设的弊端由于各投资方本国文化的差异性，本土管理人员和东道国管理人员难免会发生文化摩擦和冲突，因为双方在一定程度上都存在民族优越感和以本族文化为中心的心态。这种文化的差异性所造成的冲突致使双方不能正确、客观地看待对方的文化因素，从而产生了于企业发展不利的因素，由此加大了跨国公司文化建设的难度。
二、跨国公司进行企业文化建设的对策
跨国公司要在国外很好生存和发展，应该将本国文化慢慢渗透到东道国文化中去；以本国文化为中心，凌驾于东道国文化之上的做法是不可取的。笔者认为，要使本国文化与东道国文化相融合，必须做到以下几点。
（一）尊重文化差异，增强不同文化的认同感
跨国公司内部文化的多元性要求其管理者采取有效措施来加强不同文化的认同感。由于不同国家或地区文化的差异性，对于管理者来说最重要的做法是要允许百家争鸣、百花齐放，尊重不同国家和民族文化差异性，从而实现各民族文化之间的逐步融合，达到兼容并蓄、包容开放的目的，促进跨国公司内部员工有效的沟通和交流。
（二）有效实施跨文化培训，促进员工之间的理解和沟通
跨文化培训的内容广泛而丰富，包括了解双方文化的差异性，培训文化的敏感性和适应性、培训跨文化解决冲突的能力以及先进管理理念的学习等等。培训的目的是为了加强员工对不同文化的敏感性和适应能力，促进不同文化背景下人们之间的相互理解和沟通，解决由于文化差异而引起的冲突和矛盾，达到员工之间团结和谐、协作共赢的目的，也是增强公司凝聚力、推动公司持续发展的有效举措。
（三）吸收本土文化的精华，形成跨国公司独有的文化特色
跨国公司要形成自己的特色文化，就必须在跨文化交流和沟通的基础上做进一步的选择。“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”文化的选择要慎重。首先，要尊重对方的文化；其次，要选择与跨国公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非对本土文化妥协，也并非全盘接纳，而是要吸纳对跨国公司有利的成分和精华部分，达到各种文化的优势互补。此外，文化选择也不是一次性就完成，而是一个反复选择的过程。只有这样，才能最终形成跨国公司特有的整体文化。
（四）挖掘优秀管理人才，实行本土化管理
跨国公司的管理需要优秀的人才，特别需要优秀的管理人员，这也是跨国公司发展的关键要素之一。要避免或消除文化冲突，最有效的方法是在管理阶层中纳入一定比例的本土优秀人才，培训和提高他们的管理能力，让他们参与到各种管理活动中来，从而实现公司的本土化管理。实现管理本土化的优点是，东道国的管理人员从事业务经营管理时，由于他们熟悉本国传统文化和员工的思维方式、行为方式，因此在与员工的合作、沟通和交流方面能起到很好的桥梁和纽带作用；另一方面，跨国公司管理人员本土化，对于解决文化冲突、促进有效合作起到有力作用。实行有效的、成本较低的本土化管理方式也逐渐成为一种趋势。
（五）创造有利条件，加强员工之间文化交流和对话
文化差异是跨国公司所面临的一个客观事实，要实现不同文化背景下员工的有效沟通和交流，加强文化之间的交流和对话成为一种必然的选择。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。”跨国公司促进文化交流的方式可以是多样化的，如举行公司节日活动、为公司员工庆祝生日、举办各种文娱活动等，增强员工彼此的信任感和归属感，为公司员工之间的交流和沟通创造有利条件。
综上所述，跨国公司的文化整合是跨国公司企业文化建设的首要问题。在企业文化重组和整合的过程中，无论全球形势如何变化，文化整合的主体既不可能是东道国文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有从，应注重逐步消化吸收和融合，而绝不是各种文化简单的组合或叠加。另外，文化的重组过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。在这个动态发展的过程中，各种文化因素地位不断提升，作用不断得到发挥，进而产生了新的文化因子，跨国公司的文化建设在这个整合过程中不断得到加强。
参考文献：
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论企业文化3
企业文化营销观念是在分析企业文化建设和市场营销的共性及其在发展中的互补性的基础上总结出来的，这一观点是对市场营销的动力及多元化问题的释义，在指导企业制定、实施发展战略方面具有参考价值。下面就企业文化营销观点进行简要论述。
一、企业文化营销的涵义
在阐述企业文化营销的涵义之前，我们需分析营销的概念。在菲利普。科特勒等著的《营销学导论》中定义营销是为实现组织目标而旨在创造、建立和保持与目标购买者之间有益的交换关系的分析、计划、保持和控制的全过程。其核心目的是实现组织目标，也就是说这种“过程”是以实现组织目标为前提的。然而企业组织目标的共性是实现企业的社会价值，只不过是企业把其价值渗入到满足社会某种需求的产品中，以产品作为一种载体而已。然而围绕组织目标开展的所有活动，都是在企业大多数人的共有的价值观的驱使下才能有效实施，这种价值观动力只有文化才具有，也就是说，通过企业文化的力量才能实现。至此企业文化营销的概念便形成，就是以组织目标为核心，确立一整套完整的保持和完善组织目标价值体系，同时被组织中大多数人共同遵守，保持、控制与目标文化（具有共同特征的目标市场）之间相互作用、相互渗透关系的分析、计划、控制的全过程。
二、企业文化营销观念的理论基础
1、以人类创造文化，文化可以朔造人的辩证关系为基础
人是经济活动的主体，同时又是文化的载体，人类创造着文化，文化又朔造着人类自身。不同的民族有着自己区别于其他民族的独特的生活方式、思维方式、价值观、审美观、情感意向及心理素质等，这就造成了文化的国别性，同时带来了经济发展模式、企业经营模式的差异性。
以中国传统文化为例，中国古代社会商品经济发展缓慢，是农业社会之必然。“傍水者智，傍山者泰”与土地肥沃的中国相比，那些土地贫瘠的地域和国度是一种不幸。当生存迫使他们不得不向海洋索取时，不幸又换来了机遇，远古生存环境越容易、越畅顺，生活着的人越平庸、越保守；相反生存的环境越艰难、越颠沛，生活着的人越出色、越富有创造性。“傍水者智”为欧洲民族带来的是冒险、闯荡、机智、独立、务实、好利的性格品质，西方文化赋予欧美资本主义的文化内涵是自由、民主、个人主义；东方文化赋予“四小龙”为代表的东方资本主义的文化内涵是集权、集体主义，然而两种经济发展模式都是成功的，文化可以改变人。
2、企业文化是企业长期发展并实现企业社会价值的真正动力
企业发展的目标归结起来，都以实现企业社会价值为最终目标，只不过在企业发展到一定程度时这种目标才逐渐明确。然而，社会价值的实现必须通过依靠组织行为，组织行为除具备完整的组织目标的同时还要具备明确的组织价值观，组织价值观即企业文化的核心。
3、营销是实现组织目标及企业社会价值的控制方法
营销是实现组织目标的控制方法，既然称之为方法，其必然具备强大的源动力，否则就成为无本之木、无源之水。肯德机、可口可了的营销具有强大的渗透力，大家公认的原由是他代表着美国文化，而产生的强大侵袭力，但其毕竟是企业，其文化也必定是企业文化，只是其企业文化已经进入到以民族文化特征为表现特征的成熟阶段。
三、企业文化营销与市场营销的关系
1、企业文化营销是在企业文化的基础上建立、计划、实施与目标文化相互作用的过程，但其更注重企业文化的目标性设计，以提高文化的渗透力或影响力，而过程是自然产生的。市场营销没有涉及企业文化内容，注重对市场的研究与分析过程，其实现组织目标会与企业文化的目标有所不同。
2、企业文化营销同市场营销的分析和实施方式是相一致的，只不过企业文化营销建立在文化分析的基础上，以符合组织目标的企业文化为源动力。市场营销将成为企业文化向目标文化渗透的多元化方式。有效回避了市场营销运用方式的机械模仿产生的失败。独特的文化渗透传播方式，将会产生独特的市场营销方式。
四、运用企业文化营销观点的实践指导意义
1、使企业文化建设的目标性更加明确，其文化价值同企业组织目标实现的社会价值将统一起来。同时企业文化的团队建设意义也将加强，使组织成员感受到的不仅仅是氛围，而是个人与企业价值的融合、提升。
2、市场营销方式将多元化、差异化。原因是针对不同目标文化的渗透方式将产生差异。企业的核心竞争力必然更加突，有效地将企业间的不规范外部竞争转变成企业间内部文化的竞争，其资源的相互抵消会弱化，对企业和社会都将是一种幸运。
3、企业文化营销目的是把市场营销同企业文化建设有机地结合，对企业文化与实现组织目标的营销进行的整合，是在企业具备一定的规模和资源基础下需要进行的企业文化营销观念是在文化营销观的基础上产生的，是新的文化营销观在企业经营中的具体应用，通过实践中反复论证补充，这一营销观念将成为现代营销管理哲学的补充。
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企业文化建设不仅是谋求企业生存发展，提升企业管理水平的需要，还是拓宽企业思想政治工作领域和渠道，有效发挥思想政治工作优势的需要;而思想政治工作是加强企业文化建设的基础和保证，两者既有异同，又相互渗透。
一、正确认识企业文化与思想政治工作的内在含义
企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累、筛选与提炼形成的人本管理理论，它以企业价值观为核心，以企业使命为最高目标，以企业经营理念、基本制度、道德规范和员工行为规范等为主要内容，能够规范企业员工行为，激发和凝聚员工归属感、积极性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。思想政治工作是我们党和国家的优良传统和政治优势，是做好各项工作的法宝，是经济工作和其他一切工作的生命线。即是保证党的路线方针政策在企业得到正确贯彻落实，使企业员工用中国特色社会主义核心价值体系武装头脑，严格遵守国家法律法规的重要保障。二者之间的关系如同两个相交的圆，既有互相渗透影响的相同部分，也有本质不同独特互补的不同之处。
二、正确区分企业文化与思想政治工作的异同点
(一)企业思想政治工作与企业文化的相同点
1、工作目标相同。企业文化的直接目的是不断提升企业管理水平，增强企业核心竞争力，提高经济效益。思想政治工作的根本目的是引导职工树立正确的理想信念和价值观，培育社会主义“四有”新人，激发企业员工的工作积极性、主动性，最终达到提高企业经济效益的目的。
2、工作对象相同。企业文化和企业思想政治工作研究的对象都是人，企业文化强调以人为本，思想政治工作强调员工的主人翁地位，对象都是企业的全体员工。
3、工作方向一致。企业文化和思想政治工作都是为经济基础服务的。无论是企业文化还是思想政治工作都必须坚持党的领导，坚持社会主义方向。
4、工作内容相似。一是在经营行为方向，建立和坚持行为准则、企业道德，维护企业信誉，树立良好形象，遵守法律法规，诚实守信，履行合同。二是在价值观方面，注重企业经济效益与企业社会责任感的统一，注重正确处理国家、集体、个人三者利益关系。三是在企业精神方面，强调增强企业的凝聚力、向心力，激励员工为企业的生存和发展保持旺盛的劳动热情。
(二)企业文化与企业思想政治工作的不同点
1、内容不同。企业文化的基本内容是根据企业内外条件培养企业精神、确定企业目标、树立企业形象、明确企业员工道德行为规范等，具有鲜明的企业个性特征。思想政治工作的基本内容是对党员干部和全体员工进行系统的路线方针政策、形势任务、法律法规、社会公德、家庭美德等方面的教育。
2、主导力量不同。企业文化的优劣及建设水平的高低，在很大程度上取决于企业主要领导人和决策层的素质。而思想政治工作是党对企业领导的重要途径和方法，体现着党的执政能力和党建水平。
三、正确把握企业文化与企业思想政治工作的辩证关系
(一)思想政治工作是企业文化建设的基础
企业文化强调以人为本，把企业员工作为工作的主体和对象，全面提高企业全员素质，这与我们党长期坚持的思想政治工作的目标是一致的。企业文化作为一种企业管理新的理论，用企业的核心价值观、经营理念、基本制度、道德行为规范等统一企业员工思想和行为，其本质是一种经济文化，即通过企业文化建设来加强企业的内部管理，提高员工素质，增强企业核心竞争力，创造企业最佳效益，促进其持续有效发展。
(二)思想政治工作是企业文化建设的根本保证
企业文化是企业在生产经营活动中，为谋划自身的生存和发展形成，并为员工所认同的一种先进群众意识，具有鲜明的时代特征和企业个性。思想政治工作是进行世界观、人生观、价值观的教育，避免企业员工出现“精神危机”，保证企业文化建设的方向始终不会偏离社会主义制度的根本要求。
四、以企业文化建设为载体，大力加强和改进思想政治工作
1、借助企业文化，实现思想政治工作与经营生产的融合。企业的一切活动都是以发展为出发点。因此，通过企业文化建设，可以将思想政治工作的任务落实到企业的具体工作中去，最大限度的发挥思想政治工作优势和生命线作用。
2、借助企业文化，增强思想政治工作的时代感。企业精神、经营理念、职业道德、行为规范一旦形成并成为全体员工的物质意识，就会转化成员工的自觉性、主动性和创造性，形成推动企业发展的强大动力和无尽资源。
五、发挥思想政治工作优势，保证企业文化建设健康发展
企业文化建设离不开思想政治工作。因为员工对企业文化的认识，要靠思想政治工作去强化;企业精神、经营理念等要靠有力的思想政治工作去保证;企业文化的发展进步，要靠思想政治工作去推动促进。
总之，只要我们能够正确认识和处理好企业文化与企业思想政治工作的关系，坚持思想政治工作的基础保证地位，突出企业文化的个性时代特点，在企业文化建设中坚持加强思想政治工作，努力更新观念，企业文化建设的水平，就会有一个新的提高，使企业文化成为企业核心竞争力的作用更加突出和显现。
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论企业文化
与高手之间的交流是学习的最好方式！这是我的一句座右铭。当然我不是高手，也从不自称高手，但我敬重高手。不久前一位对企业文化颇有研究的业内朋友与我探讨有关企业文化的观点，想不到产生很强烈的共鸣。对企业文化这个课题也是我多年来关注和研究的一个课题。我大学毕业的论文就是《建设有中国特色的企业文化》。但其中的一些观点我想现在还不过时：
一、企业文化不是什么新东西，有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西，只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题，对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。
二、世界上没有两片相同的树叶，同样世界上没有两个企业的文化是相同的，就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同，只是传承和发展，共性与个性并存。
三、企业文化不但与企业的一切行为和理念相关，而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。
四、企业文化不能因文化而文化，企业文化的核心是一种精神和情感，而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。
五、企业文化的最终目的是实现企业经济效益和社会效益最大化而达到的永续经营的目的（企业经营的根本目的不应只是利润的最大化，还不是社会效益的最大化），企业文化的间接目的是通过员工忠诚度和消费者忠诚度的最大化来实现企业发展动力的最大化，从而实现企业的最终目的。所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。
六、必须创建人性化的企业文化，让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖，提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
七、必须创建以顾客为中心的企业文化，企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向，企业文化为顾客创造的不仅是物质文化，更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心，企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。
八、品牌是企业文化的外在表现形式，是企业文化传播的载体和平台。品牌文化的内涵丰富程度和个性化程度均取决与企业文化。而品牌文化在对外传播中会在与消费者的交流与沟通中得到创新和丰富，品牌文化得到提升和发展的同时也促进和影响了企业文化的发展。企业文化是品牌文化发展的内在动力，品牌文化是企业文化发展的外在引力。
以上观点纯系个人观点，有不正之处望读者朋友批评指正，并一起探讨。
论企业文化6
摘要：企业文化的建设关键在于员工的文化建设。企业秘书特殊的身份，使得其个人文化建设非常重要。本文拟就企业秘书在企业文化建设中所起的作用，从企业发展的角度与个人发展的角度分别论述了企业秘书文化建设的相关问题。
关键词：企业秘书；企业文化；作用
企业文化建设是一项长期的系统工程，既包括企业内部的文化建设，又包括企业对外的品牌建设。企业文化建设是一个动态的过程，目前一些企业所标榜的企业文化，大多是指企业领导所倡导的企业精神和经营理念，与企业当下所拥有的实际文化有偏差，其目标的最终完成还需要全体员工的共同努力。企业秘书身份特殊，在工作中起到承上启下、沟通内外的作用，从一定程度上代表着领导的意识和企业的形象，其素质品格直接影响到企业文化的建设程度。
一、企业文化建设关键在于“人”的建设企业文化是最近十多年中文文献中很有热度的一个词。
目前学界一致认为企业文化包含三个层次：一是精神文化，这是核心层，涵盖了企业文化所有的精髓，包括企业的经营理念、价值取向、与发展前景等；二是制度文化，包括激励机制、酬薪机制、规章制度、职场培训计划等；三是物质文化，这是企业文化的表层，包括企业形象、办公环境、员工着装等表象的东西。企业文化是一个企业的灵魂，它表现在企业管理的各个环节中——从高层领导到普通员工，从表面现象到内在本质，从价值导向到制度建设，处处可见企业文化的影子。
在企业文化价值链的众多环节中，企业中人是企业文化的最终载体。因为企业文化是建立在员工高度认同的基础上，任何先进的企业经营理念如果得不到员工心理上得接受，那么企业文化只能是空中楼阁。业内有一句话很是流行：企业文化首先是老板文化，老板的文化决定了企业的文化，乍一听，此话似乎很有道理。但细细咂摸，“老板的文化”只是企业领导的一厢情愿，具有强烈的个人化色彩，对企业文化的方向和实践路径固然有一定的引导作用，但其最终成为“企业的文化”还要有一个前提，即“老板的文化”已经内化为“员工的文化”：企业员工所共同拥有的理想、信念与行为准则。
一些企业打造出了很多响亮的文化口号与标语，这其实是对企业文化的另一种误解。企业文化是逐步形成的，不是靠几个漂亮的装饰品所能诠释的，如此表面的企业文化，只能流于形式化、功利化。其实，企业文化的建设有其基本的路径：确定企业的核心价值观、形成企业文化个性、打造企业文化标识。企业文化的建设是一个持续的动态的过程，虽然不同的企业有不同的企业文化，但初衷都是培育员工的岗位主人翁精神，鼓励每个员工在企业中发挥重要作用，提升团队的执行力，最终使企业文化意识根植在全体员工心中，并体现在员工的工作之中。说到底，企业文化建设关键在于员工的文化建设，建设有文化的企业首先应该从人的建设开始。
二、发挥企业秘书在企业文化建设中的作用
（一）企业秘书在企业文化建设中具有标杆示范作用在企业文化建设中，企业领导是推动者、示范者和践行者。企业领导身体力行固然对企业文化的宣导与辐射产生潜移默化的影响，但要想企业文化真正深入到员工的内心深处，在员工中打造一个或一些标杆和楷模十分必要。企业秘书是最佳人选。因为秘书工作在领导机关，活动在领导左右，是领导的“贴心人”和“代言人”，其工作风格与精神风貌在很大程度上体现出领导的价值取向，“具有很强影响力和辐射力”。
所以将秘书塑造成企业文化的标杆，并以此向内引导企业其他员工、向外宣传公司形象十分必要的。
（二）企业秘书在一定程度上影响着企业文化建设的氛围企业秘书是将企业领导和企业员工联系的纽带，是传播企业文化的使者。企业秘书人际关系的好坏关系到秘书工作是否顺利进行，关系到企业文化在员工个人建设中的效能。
企业文化是所有员工的文化，只有企业文化根植到每一个员工的心中，企业才会具备从上到下的合力。企业内部和谐氛围的形成，秘书人员处于关键的位置。很多企业管理案例告诉我们：在领导与职能部门之间、在职能部门与职能部门之间、在领导与普通员工之间，秘书人员协调工作做得越好，群体团队的整体效能就会发挥得越好，团体协作的意识也就会越强烈。只有企业秘书在工作创造出和谐舒畅的情感氛围，上情下达、下情上达才会比较通畅，企业的凝聚力才会增强，企业文化理念才会深入人心。
（三）企业文化建设还要发挥企业秘书在文化变革中的推手作用任何一种文化都不是一成不变的。随着市场环境的变化，企业的生存空间与境遇都面临着前所未有的挑战，企业文化也处在不断地发展变革之中。企业内部员工心理动向与企业外部环境变异的信息，是企业文化变迁的现实基础。企业秘书工作在企业各项工作的最前线，他们很容易了解到企业员工追求意义与价值观念的动态变化、市场前沿信息、其他企业的优质文化。这些信息对变革和创新企业文化十分重要。
企业文化变革是企业文化建设发展的必然内容，只有充分利用企业秘书掌握的信息，企业文化才能成为“适宜的文化”，即合乎员工意愿、符合市场要求的文化。
从一定意义上将，企业秘书既是企业的业务人员，又是企业的管理人员。企业文化建设中，必须要重视秘书的企业文化素质，使其真正发挥“风向标”和“窗口”的作用。只有这样，企业文化的建设才会效果显著。
三、提高企业秘书企业文化建设力的有效措施员工的工作状态离不开企业管理制度的外部刺激，为了最大限度地发挥企业秘书在企业文化建设中的作用，企业必须加强有效的管理：
（一）强化企业秘书对企业文化的理解力高效建设企业文化首先必须要准确把握企业文化的内涵。企业文化本属精神领域的范畴，是企业管理的理念，它抽象无形的，其构成资源大多存在于观念、价值等层面。企业中制度建设与形象建设都应该建立在对企业文化的个性化理解的基础上。企业领导一定要通过文化信念的宣传与引导，使企业秘书真正地体悟企业文化的内涵，使其对建设企业文化最应该解决的一些问题，如：到底什么是好的企业文化，到底什么是好的企业，企业文化如何建设，企业员工个体文化建设与企业文化的关系等有一个深刻的理解。企业秘书只有把握住企业文化的精髓，企业文化对企业秘书的约束力、鞭策力才会加强，企业文化才能内化为企业秘书的思想力。
（二）强化企业秘书对企业文化的执行力理念如果不付诸于实际，那将永远是空中楼阁。企业文化不但要内化于内心，还要外化于行动。目前许多企业文化还停留在喊口号、做样子、发册子等表面文章的建设上，缺少行动上的真正落实。企业秘书工作业务量大，业缘涉及企业内外，其任何一项行动都关系到企业文化的传递与宣扬，所以企业领导一定要督促秘书在办文、办事和办会等活动时，将企业的价值观、战略目标等文化理念渗透其中。秘书工作无小事，只有企业文化成为了秘书工作的行动指南，秘书才能真正成为企业员工文化建设与发展的方向标。通过企业秘书工作作风的示范作用，企业员工有了个人文化建设的榜样，一个个抽象的企业文化概念便变得真实可感，具备了很强的操作性。
（三）关注企业秘书的个人发展
优秀的企业秘书属于高端的复合型人才，有着明确的职业生涯的目标与人生目标。企业文化建设发展的过程中一定要考虑到秘书个人的发展需求，适时地给予其物质激励与精神激励，或加薪或升职。充分的激励，不仅可以极大地激发企业秘书的工作热情，提高其工作的积极性，而且也向全体员工发出一种信息：企业目标与个人目标并不矛盾，如果以企业的价值观为自己工作指南和行动纲领，认同于企业文化，实践于企业文化，那么企业就会给个人提供发展的机会与空间。
四、结语
秘书是服务性的职业。就企业秘书而言，为企业领导服务、为企业各环节部门服务、为企业员工服务是其工作的出发点和归宿。为了胜任建设企业文化领头羊的角色，企业秘书必须不断提高自己的沟通协调、信息处理、文字口语表达等能力，提高自己职业道德水平。管理、约束、刺激只是外力，只有企业秘书自律自重，有高度的职业责任感，企业文化才会在其宣导和推动下深入到企业员工的内心。企业员工的文化建设，必须先从企业秘书的个人建设开始，这个事实不容忽视。
论企业文化7
摘要：在经济全球化的今天，企业若要保持良好的持续的发展势头，离不开文化力量的支撑。而要建设好现代企业文化，除了要吸收西方的优秀文化外，还需要对本国传统文化进行实事求是地、客观地分析。中国有着五千多年的悠久历史，传统思想博大精深，源远流长。继承和发扬优秀的文化成分，以达到现代企业文化的有效的整合。论述了传统文化中的以人为本、以和为贵和义利并重等优秀文化是现代企业文化建设的重要根基，只有根植于中国优秀传统文化，现代企业文化才能够具有强大的生命力。
关键词：传统文化;现代企业文化;以人为本;以和为贵;义利并重
0引言
俗话说，文化就是明天的经济，文化是一种隐性的、潜在的生产力。企业文化是一种非常重要的推动力，是生产进一步发展，使企业成为世界一流企业的保证。当前，许多国内外的知名企业，都大力加强企业文化以及形象的建设，以此来推动经济的发展，并且取得了较大的成果。实践证明，文化力是企业取之不尽用之不竭的智慧源泉。我国企业应该加大吸收国外文化以及本国优秀文化精髓，在此基础上构建企业文化。
尽最大努力改造企业文化，优化企业环境，完善企业管理，树立企业形象，增强企业活力。充分利用文化的作用力和推动力，将文化与经济发展有机结合，使企业文化真正发挥出导向功能、凝聚功能、激励功能、整合功能及规范功能，使之为企业以后的发展服务。
企业文化是“产业史上的完善革
命”。现代企业的领先地位不仅要体现在先进的机器设备、发达的科学技术等物质及经济因素上，更是体现在心理状态、社会历史、文化传统等企业文化的大胆构建和创造上。可以肯定地说，企业文化将成为21世纪企业界的灵感妙药。
由此可见，离开了企业价值观和企业哲学信仰，离开了强大的企业文化和企业精神，企业是不会成功的。唯有如此，企业才能够在21世纪立于不败之地。
1传统文化与现代企业文化
的关系企业文化是指处于一定的社会文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步生成和发展起来的，以企业价值观为实质，以企业精神为核心，以企业的精神现象、规章制度的物质现象为载体的经济文化。企业文化的发展与企业的发展是息息相关的，因此，其历史渊源久远。但直到20世纪80年代，美国学者才在日美两国企业管理比较研究中提出了将企业文化作为管理主题上升为一种企业管理理论，他们认为这是以人为中心的管理理论发展的新阶段。
企业文化产生于企业长期的经营管理的过程中，它又为企业管理水平的提升服务。与其他文化相似，同样具有继承性、个异性、相对稳定性以及民族性。每一种科学理论都具有继承性，作为管理历史的延续和发展的现代企业文化管理理论是在中华民族的长期的社会实践中累积起来的，它不仅吸收了传统文化的精髓，同时也吸纳了外国文化的积极成分。因此企业文化虽然具有鲜明的时代性，但还是会受到传统文化的影响。
2传统文化对企业文化构建的影响
2.1仁爱思想与“以和为贵”的企业文化
我国传统的思想文化以儒家思想为代表，即以和为贵，比较注重和谐统一，不仅强调人与自然之间的和谐，也强调人与社会的和谐，更强调人与人的和谐以及人自身的身心和谐。儒家的“以和为贵”的思想，主要侧重人与社会以及人与人之间的和谐统一，是调解和化解人与人、人与社会矛盾有效的儒家伦理之一。在人与人的相处中，儒家认为只有以爱人为出发点，才能够达到人恒爱之的境界。在个人修养上，要讲礼貌，恪守信用，严以律己，宽以待人，诚实诚恳，在为人处事上，要讲礼仪和礼节。孟子提倡的“天时不如地利，地利不如人和”的观点和儒家的贵和伦理道德思想“礼之用，和为贵”是一致的。同时，荀子也认为“和也者，天下之达道也”，“上不失天时，下不失地利，中得人和，则百事不废”。以和为贵的思想对于现代社会的发展以及社会生活中矛盾的消除是用巨大作用的。同时，以和为贵的思想也是现代企业文化建设的一部分。在此，以和为贵表面是指和气生财，实质上，是指群体合作精神的重要性，力求为企业的商业活动创造一种和谐的环境和氛围。若要做到这一点，企业首先要重视员工之间、部门之间以及管理者和被管理者之间的关系和谐，其次，企业要重视与同行、竞争对手、顾客以及政府之间的关系和谐。
2.2“民为邦本”的思想与“以人为本”的管理理念
现代企业要从“民为邦本”的思想中学习“以人为本”的管理理念。早在先秦时期就已经提出了民为帮本的思想，当时就已经有把民意当成天意的思想。
总的来说，传统意义上的民本思想，可以理解为“民众是国家的主体，是构成国家整体的第一要素;应重视民众，注重民生，保民安民，利民惠民;民心向背决定了国家的盛衰存亡”。正如孟子所说的“得乎丘民而为天子”。通过秉承“以人为本”的管理理念，即可将“民为邦本”的思想观念运用于现代企业中。
因此，现代企业文化可以被看作一种以人为本的文化。所谓以人为本，是指在企业的管理中，要以人为中心，加强对人才的培养，并且尊重人才，尽量满足人才提出的合理要求，为其提供一个良好的成长环境和氛围，充分调动人才的创造性和积极性，使人尽其才，才尽其用。现代的企业，如果想提高其在市场中的地位，首当其冲是要充分调动企业员工的积极性和创造性，而只有确立以人为本的管理理念才能调动这种积极性和创造性。以人为本的理念，向来都是中国传统文化的特色之一，同时也是中华传统文化精神的重要内容。
2.3义利并重的价值观念
“义”与“利”关系的辩论已经在中国历史上延续了几千年了，儒家的重要代表人物是主张重义轻利的，孟子将义和利对立起来，扬义贬利，这种思想显然是不可取的。然而，中国的传统文化并不是只讲义不讲利。因此，企业必须正确的看待两者的关系。企业当然应该追求利润，但是必须要以“义”为前提。
日本企业家松下幸之助说：“企业经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”。要获取“阳光下的利润”，就不能见利忘义或者为利弃义。否则，即使企业在某一次经营中获了小利，企业的形象也会严重受损，最终吃亏的还是自己。企业必须把对社会的奉献放在第一位，当国家利益和企业利益发生冲突时，宁可牺牲自身的利益也要维护国家利益，这就是义。
3结语
建设现代企业文化在某种意义上并不是重新创造传统文化，而是要契合社会政治和经济的需求，取其精华，取其糟粕，去发掘、继承和发扬传统中的积极、进步的部分，如“义利并重”、“以和为贵”、“以人为本”等传统文化的精髓，使其适合时代的要求，表现出时代的精神。总之，现代企业文化要产生强大的生命力，就必须用积极乐观的态度去对待传统文化，从中获取充足的养分。
论企业文化8
1.引言
马克思主义哲学主要包括：唯物论、辩证法、认识论及唯物史观四个方面。其中，马克思主义哲学的唯物论是关于实践思想、发展思想的科学完整的概括、总结及论证。如果有效运用马克思主义哲学，使其推动企业科学、有效的发展，对保证企业生存与发展、增强企业竞争力具有重要的意义[1]。
实践表明：无论是国家还是社会的进步发展，都受文化的影响与制约。文化与政治、经济日益密切，已成为一个国家核心竞争力与凝聚力的重要源泉。同样，文化对一个企业的生存与发展也起着至关重要的作用，即企业文化。随着社会的发展，企业之间的竞争也越来越表现为企业文化的竞争，企业文化已成为企业生存与发展的精神动力和企业核心竞争力的组成部分之一。优秀的企业文化是企业凝聚力和竞争力的重要源泉，是应对各种困难和挑战、推动企业科学发展的强大动力[2]。
在我国，无论是国有企业还是私营企业，其企业文化都是以马克思主义哲学为指导的，是当代中国特色社会主义思想、文化建设的重要部分。但是，具有中国特色社会主义的企业文化受到西方资本主义文化，特别是西方企业文化的影响及冲击。因此，如何继续使以马克思主义哲学指导下的企业文化建设得到继承和发扬，建设充满中国特色社会主义精神的企业文化，并逐步适应全球企业发展的潮流，缩小我国企业与世界企业的文化差距，具有重要的意义，也是马克思主义哲学赋予我们的重要使命。
基于此，本文对企业文化的理念文化及行为文化进行了分析，并以我厂企业文化为例，对企业文化进行了分析与讨论，为实现企业利益的最大化提供一个新的思路，也为其他企业制定合理的企业文化奠定了基础。
2.特变电工股份有限公司企业文化
基于马克思主义哲学理论，我厂（特变电工股份有限公司）建立了具有中国特色社会主义的企业文化。主要包括企业理念文化及企业行为文化两个方面。下面对其进行具体阐述。
2.1特变电工企业理念文化
围绕马克思主义哲学及中国特色社会主义理论体系，我厂企业理念文化主要包括：社会使命、经营宗旨世界观、核心价值观、沟通口号等。下面分别予以分析。
（1）特变电工的社会使命
依据马克思主义哲学的基本理论，我厂确定了社会赋予的使命：特变电工始终专注于大型电力装备“输变电、新材料及新能源”三大领域的开创与共同发展，通过坚持不懈的努力为全球的能源事业和人类的进步做出贡献。
（2）特变电工的经营宗旨
特变电工的经营宗旨主要包括：客户称心、员工安心、股东放心。这就需要我们在马克思主义哲学理论的指导下，正确的端正心态，尽最大努力尊重客户；从各个方面去深入研究，了解客户心理，不断提升服务，感动客户并竭尽所能的满足客户。信任自己的员工，教育员工以德服人，分享成功，激励员工价值共享，使员工具有凝聚力。
（3）特变电工的世界观及核心价值观
一方面，依据马克思主义哲学原理，并对其进行深入理解，我厂的核心世界观为捍卫诚信、拥抱变革、推崇健康、欣赏简单和创造和谐。
另一方面，核心价值观是企业最重要的信条，是企业的思维方式，可以有效指导员工的行为取向。基于此，我厂的核心价值观为：特别能吃苦、能战斗、能奉献、能学习。有效的规范了员工的行为，调节和有效控制员工的兴趣和意志，为企业的生存和发展提供了思考方向与行动指南，是企业长期 的根本动力。
（4）特变电工的沟通口号
特变电工的沟通口号为：“特变电工，全球信赖”、“四海特变一家人”。“全球信赖”是多层次、全方位的信赖，包括了用户的信赖，员工的信赖，投资者的信赖，供应商、销售商等合作方的信赖，政府和社会各方的信赖；也包括了来自世界各地区客户的信赖。让特变电工数以万计的员工为了共同的企业愿景而拼搏出力。大家亲如一家，观念相互融和，可以取长补短，互相借鉴，取得事业的成功。这正是马克思主义哲学在企业文化的灵活运用。
2.2特变电工企业行为文化
特变电工企业行为文化主要包括：企业行为宣言、员工行为公约、员工行为准则及围绕世界观的行为举措。
（1）企业行为宣言
特变电工是引领中国输变电行业的脊梁，为国民经济的平稳发展提供安全可靠的电力装备和服务；重视与客户的沟通，以超越满意的产品和超乎想象的服务赢得客户的完全信任与持久支持；与所有的利益相关者互动共赢，共同走向成功。
（2）员工行为公约
特变电工要创造以“可靠”为核心精髓的品牌，就必须做可靠的人，做可靠的事。以马克思哲学原理为指导，做到知之为知之，不知为不知，这意味着任何虚假、奉迎、言不由衷的话都将不受欢迎；任何欺骗、推诿、敷衍塞责的行为都将不被允许在我厂体系。
3.结论
本文从马克思主义哲学的角度出发，运用马克思主义哲学的理论体系，对企业文化进行了深入细致的讨论。通过对我厂企业文化案例的研究与分析，从企业理论文化及行为文化两个方面对马克思主义哲学在企业文化方面进行了具体实践，总结了我厂企业文化建设的规律和有益经验，为实现企业利益的最大化提供一个新的思路。
参考文献：
[1]孟祥坤，程颖.马克思主义哲学在企业管理上的应用[J].统计与管理，20xx（2）：150-151.
[2]和建生.马克思主义哲学在企业发展战略的应用与实践[J].现代企业文化，20xx（26）：98-99.
论企业文化9
美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写过一份报告，他们写道，正如《财富》杂志评论员文章指出的那样，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。如此可见，一个企业的企业文化建设的如何，直接影响着企业长远的发展。
一、企业文化如何建？HR需知阴阳融合道
但是，对于中国的HR来说，企业文化的建设却是一个“梦魇”。因为据调查显示，目前85%以上的中国企业HR根本无法顺利的在企业推行企业文化。而这里面最大的原因则在于HR对企业文化建设存在严重的认识上的误区，其归纳起来可以分为五类：1、企业文化就是思想政治工作2、企业文化就是文体活动 3、企业文化就是标语口号4、企业文化就是规章制度5、企业文化就是企业标志。
那么企业文化该如何建呢？经过对企业文化管理理论长时间的研究，笔者认为HR需要走的是“阴阳融合”道，既体制与传播的结合。而中国海尔集团首席执行官张瑞敏提出的观点，就是很好的印证。
二、“阳谋”之道：制度建设造企业文化主体
按张瑞敏观点来说，HR要做的“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展”，既先建设企业文化的组织结构或者可称为体制，而体制的建设笔者认为HR要从两个方面着手：
第一、提炼企业文化的制度核心。在很多企业中企业文化并不明晰，连老总都不能马上说出。因此，笔者认为HR必须首先提炼出本企业的核心价值观念。这种核心价值的标准在于，首先成为企业员工都认知和认同的理念，其次在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
第二，把企业文化的制度落到纸面。不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于HR缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是HR对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。
第三、“阴谋”之道：有效沟通传企业文化精神
其次HR要做的“是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”，既建立合理的沟通渠道，把企业文化传播开去。
企业的管理者是企业文化的总舵手，因此不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流。如通用电器总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。有基于此，笔者认为HR可以选择适合于本企业的在线沟通工具进行企业沟通渠道的建设。
下面笔者以市场上比较热门的企业在线沟通工具imo为例，来说明沟通渠道如何便于传播企业文化：
首先，便于企业管理者定期“走访”与“接见”。imo的方便之处就在于，员工和部门的所有信息都在imo组织结构树上清晰呈现。企业的管理者，以直接在imo上找到自己想要交流的人，在沟通顺畅的前提下，倾听他们的意见和建议，了解基层的真实情况。如此，既缩短了找人的时间，也更加的精准，并适时地传播企业文化。
其次，便于拉近企业管理者与员工之间的距离。在imo上企业管理者与员工之间可以直接在通过文字、语音、视频、文件传输、电子公告、 远程协助、电子白板和其他员工进行即时的在线沟通。如此以来，没有了面对面交流的正式与拘谨，企业直接拉近了管理者与员工之间的心理距离，全面提升员工之间的凝聚力。而企业文化在不知不觉由管理者潜移默化的传递给员工。
总结：当前，企业文化建设在我国方兴未艾，新的企业文化构建模式层出不穷，优秀的企业文化对企业发展所发挥的巨大推动力正为越来越多的企业管理者和员工所认同，由此又促进了企业文化建设不断地向纵深发展。因此笔者认为，HR可以从上面两点的融合进行尝试，建立适合本身企业的企业文化。
论企业文化10
员工可争论工作上的问题，但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方，否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神，充分发挥非正式群体的积极作用，弱化他们的消极影响。
为何公司人才流失率如此之高?造成公司员工流失的原因主要是因为企业和员工之间心理契约的缺失造成的。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。
由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。如公司对进入企业的员工，会有意无意地违背隐含的承诺，从表面上看一切依旧，但员工强烈的心理变化却导致核心员工和优秀人才内心极为不满。这种反应和变化很快就会落实到具体行动上，即准备离职。
他们认为，这样的企业和这样的老板已经不值得他们再为此付出任何努力了。
作为人力资源管理者，薪资水平与外部同行业、专业相比较相对较低，不具有留住、吸引核心人才的竞争力，导致企业薪资制度的外部非公平性和低竞争性;同时，待遇的内部公平性问题更是突出，做多做少都一样，业绩突出的员工却得不到应有的激励，员工的付出与回报不成正比。更别说基本的薪资待遇以外的生活保障待遇了，基本上没有涉及，即使有规定也得不到落实。
对企业长期雇用的员工来说，好的发展空间、合理的职业规划与能够获得的薪酬一样重要。被聘在某个固定岗位上的员工很少有机会针对别的空缺职位竞争上岗，也少有机会从低到高逐级上升，迫使那些高追求、有斗志的员工不得不跳槽。就是说，如果员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。
工作权责不分，有的工作无人做，有的人无工作做。建立在非合理性上的职位说明书和岗位描述无法为企业薪资制度提供科学的薪酬设计，导致只对计件制员工按工作量发放加班工资，而对那些技术和管理岗位的员工，特别是工作表现突出，占据核心岗位的技术、管理人员的加班熟视无睹。另一方面，因为企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰。即使在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择“要命不要钱”!
开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要。科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企业文化，大多数离开A企业的员工认为自己难以融入这个企业。部门之间、员工之间存在着严重的沟通障碍，有事互相推诿的现象随处可见，使员工感觉工作交流少，相互合作少，自己处于未能有效共享工作信息的状态中，感觉很孤立。
另一方面，企业文化也影响到公司的高层管理者。由于员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度，当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。公司领导对员工批评的多，表扬的少，工作中缺乏科学管理下属的方法。对于工作绩效不佳的员工只会一味指责或批评，却不给予正确的引导，引起员工的反感情绪，将工作当作一种负担，滋生离职心理。
要想留住人才，A公司必须立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性，这样才能从根本上解决问题。同时，面对企业已经出现的人才流失问题，我们也应该采取积极主动的方法予以应对。
提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。由于企业越来越灵活的用工和薪酬设计，员工个人对职业素养和能力的不断重视，使得薪资成为员工考虑个人去留问题的最重要因素之一。薪资的竞争力体现为能否支付员工高于同行业的待遇，组织是否关注员工的薪金和福利，有没有稳定员工收入的行动和计划，组织是否分配公平等多个方面。还要体现薪酬的内外部平衡，即在企业内部，要让员工自己与其他员工所做的贡献相比，获得合理的薪酬;在企业外部，要让员工与同行业员工相比，获得有竞争力的薪酬，从而更有效地激励员工。
通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作业绩。如为居住地离公司较远的员工提供班车或交通补贴，在上午和下午均提供十分钟的员工休息与自由活动时间等。
第三，通过优化工作设计，提高员工在工作中的参与度和成就感。企业应意识到知识员工对工作的忠诚要高于对组织的忠诚。当所从事的工作越是具备重要性、完整性、多样性、自主性和反馈性，员工的工作满意度就越高。可以从五个方面评估工作的激励程度，方法为：激励度=(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3×自主性×反馈度。通过优化工作设计可以使员工在工作中得到激励、获得成就感，从而降低离职率。
工作设计可以采取以下三种措施：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。工作轮换，可给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能，增强员工的个人能力;增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。工作丰富化，通过在工作内容和责任层次上的基本改变，使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任，增强员工对工作的参与度，是工作的一种纵向扩张。工作扩大化，旨在向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量，是工作的一种横向扩张。当员工对某项职务更加熟练时，提高其工作量，同时相应地提高待遇，员工会获得更大的成就感。
建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。员工的态度和对未来的认知会受到他们是否认同组织文化的影响。不管企业文化是何类型，它能否被员工认同和接受，是影响员工离职的关键。因此，让员工个人的目标与组织的目标协调一致、使员工价值观在现实中得到体现、让员工了解组织存在的问题并接受正式和非正式组织，才能保证企业文化功能的实现。只有组织文化是有益于组织发展和员工利益的，员工才会有认同感。
防止企业内部拉帮结派，积极倡导诚信的企业文化，在公司上下级之间、部门之间、同事之间营造相互理解、相互帮助的气氛。员工可争论工作上的问题，但不可为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤对方，否则员工不会将主要精力放在工作上。我们应强调团队精神，充分发挥非正式群体的积极作用，弱化他们的消极影响。
论企业文化11
谁要真正认识和描述生命之物，先得寻找精神的本质归宿，如果缺乏精神的沟通，那他就没得到生命的全部。
——歌德
一、企业文化不只有一种模式
当我们站在21世纪的地球上回溯过去一个世纪里全球企业的发展，列举你所想到的全部公司，然后你会像圣诞老人一样在你所知道的企业里排出“谁是好孩子谁是坏孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是长寿的公司，哪些又是失败的例子。作为个人，你会思考什么类型的公司值得您去投入，奉献你的青春岁月；作为企业家和管理者，你会思考哪些值得我们学习，哪些值得我们反思；作为企业文化建设者，你会思考是什么样的企业文化支撑那些成功的企业获得长久的发展，我们自己的企业需要什么样的企业文化。
企业文化在某种程度上可以说是企业家文化，更确切的说是企业家群体文化。一个企业，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。这里的企业文化模式是指企业所表现出来的企业和企业人的主导思想和行为。而在一个企业的总体文化框架的形成过程中，领导者的文化倾向起着至关重要的作用。
企业文化对于企业是一个综合的整体，是决定一个企业能否长期生存下来的最重要的因素，企业文化如果不能适应社会所注重的价值观倾向，如果能够顺应发展着的社会道德规范，最终将导致企业的衰退或破产。然而，通向长期成功的企业文化模式却不只一种。
企业文化都有其自身鲜明的特点和个性，有的企业重市场的开拓，有的企业重产品的创新，有的企业重售后服务，有的企业重经营绩效。不同的经营理念，产生不同的思维方式和行为方式。可口可乐、迪斯尼、GE、英特尔、微软、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它们所具有的最显著的特点，也是它们最具竞争优势的地方，也就是核心竞争力所在，它们取得成功的关键因素，在于它们的强大的企业文化的力量，它们有着各自独具特色的为它们的员工所高度认同的企业文化。
每个企业的文化建设不能“千篇一律”，应该根据自己企业的特点，自己企业的经营环境，进行具体的设计定位。
二、中国企业文化建设的若干定位
中国经济从20世纪70年代末开始经历了一次深刻的变革，包括从经济到社会的全面重构，它涉及机构基础设施、法律体系、金融系统、破产机制和竞争政策、社会资本的保护和创造。从1978年到今天，中国国有企业经历了两阶段的变革。第一阶段，从1978年到1992年，企业开始实行较为分散的放权——让利体制。从1992年直到今天，逐步建立的多元化——市场体制。从20xx年开始，中国加入WTO，中国经济逐步融入世界经济体系。
随着这次变革的深入以及中国加入WTO的推进，使得中国企业面临变化更加迅速、竞争更加激烈的经营环境。中国国有企业虽然在形式上建立了现代企业制度，但在管理上、在文化上还没有完全适应从计划经济向市场经济的转变，它们在融入世界市场经济体系时，将面临前所未有的生死考验。
国有企业作为一种企业制度，可分为产权制度与内部契约制度两个层面。中国共产党第十六次全国大会提出以国家作为出资人，构建国有企业的模式，强调的是对仍要办的国有企业的财产控制权。但对国有企业内部的契约制度，中国的最高决策层并没有提出具体构想，这实质上为实践中的国有企业决策者提供了发挥创造力的空间。
与此同时，中国经济的快速腾飞，为中国的民营企业提供了良好背景和前所未有的机遇。我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。
而今，知识经济已然成为全球不可遏制的发展潮流，信息技术的突飞猛进，日新月异也使得经济发展的传统模式遭遇愈来愈严峻的挑战，在这样一个时代背景下，作为在市场机制下通过近二十年的发展和努力摸索刚刚炼就了一身适应市场经济运行规律基本本领的民营企业，如何保持自己旺盛的生命力，在新一轮的经济全球化的竞争格局中如何实现可持续发展，是每一个民营企业管理者在定位自身的价值观和行为准则以及企业的发展战略中最应高度关注的问题。
无论是国有企业决策者还是民营企业的领导者，其所肩负的使命，从长远发展、创建长青基业的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。在制度与文化创新中，企业家为每一种制度的每一次演变提供文化上的阐释，赋予其企业文化的意义。
从包括我国国有企业和民营企业在内的企业主体过去若干年的总体发展和经营特点来看，经历了改革开放前十年在混沌中的探索和最近十几年的积累、沉淀和成熟，中国企业的管理发生了深刻的变化。这当中成功的企业都积累自身优秀而丰富的企业文化成果，然而，条条大路通罗马，成功的路有千万条，优秀的企业文化模式也不止一种。
按照美国密歇根大学Quinn教授基于竞争价值观框架的企业文化分析模型，对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化——宗族型、活力型、层级型和市场型——的混合体。
各种类型文化特征的表现：
宗族型（Clan）——企业内部有非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。
活力型（Adhocracy）——企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权。
层级型（Hierarchy）——企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性。
市场型（Market）——企业内部有一个竞争性十足的工作环境，关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。
从北京仁达方略管理咨询公司最近5年来应用修正的Quinn模型所做的中国企业文化现状研究来看，这是一种很好的企业文化划分模式。从来自仁达方略20xx年和20xx年中国主要行业的企业文化调查数据来看，电力、石油、煤炭、烟草等传统行业表现出较强的层级型的特征，而目前的中国金融行业则是以层级型为主、兼具市场型的特点，而大多数民营企业则兼具宗族型、活力型和市场型的特点，而缺乏完善的制度建设。并不是说哪一种模式就是优秀，不同的行业、不同的企业以至同一企业的不同发展时期，也将表现出不同的文化模式。关键是哪一种文化模式能够支撑公司长期发展战略。
企业文化建设者和人力资源工作者可以通过对企业文化模式和现状的比较，了解公司企业文化态势、制定培训计划的方向性指导，使高层管理人员更加清晰的了解自己公司的文化现状和对预期文化的期望，从而有助于制定合适的企业文化建设发展规划。
论企业文化12
1 企业文化管理的定义与特点
1.1 企业文化的定义
企业文化的一般定义是指企业在生产经营的长期实践活动中逐渐形成具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相应的制度载体的总和。这一概括包括三层含义：企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，它为企业的经营管理服务。企业文化的核心是企业群体的共同价值观，它属精神文明范畴。企业文化又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业职工接受、传播和遵从。从直接意义上来说，企业文化主要包括企业共同价值观、企业精神、企业家精神、企业理念等。
1.2 企业文化的特征
（1）精神性。企业文化是一种以人为根本，以精神为导向的管理方式，它属精神文明范畴。要在一定物质文明基础上产生，与一定物质文明水平相适应，同时也对物质文明水平的提高有强大的反作用。
（2）集合性。企业文化是一种群体文化，是企业职工价值观的集合。
（3）微观性。企业文化是一种微观文化，它要受一个国家、一个地区或一个民族宏观文化的影响，但必须有自己的个性和特色，不能用整个国家、地区或民族的宏观文化来代替企业文化。除此之外，企业与企业之间，也应有文化差异，不能千篇一律。
（4）社会性。企业文化是企业共同价值观的反映，要受一个国家社会制度、法律制度以及意识形态的影响，具有社会属性。因此，一个企业的文化建设不能脱离国家社会制度、法律制度的要求和宏观文化的影响去搞“世外桃源”。
（5）可塑性。企业文化不完全是自发产生的，需要在一定基础上进行挖掘、整理和概括，同时还需要在实践中不断充实和完善。企业文化也有一定的相对稳定性，它的产生和塑造，都要受一定客观基础和条件限制，不能也不可能一时一变或任意塑造。
2 企业文化在企业管理中的战略定位
2.1 企业文化是企业综合竞争力的基础
当前市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中寻求发展，首先企业的综合实力要过硬，而企业文化是企业竞争力的基础，企业只有强大的核心竞争力才能够在如此激烈的市场竞争中胜出。企业文化关系到整个企业员工对自己企业的认可程度，而这种认知度在在很大程度上影响员工的效率。众所周知，人才是最关键的战略资源，一旦企业员工可以通过企业文化对企业有高度的认同感，并愿意为企业工作，贡献自己的价值和实力，将能够在很大程度上提高企业的核心竞争力，最终促进企业的发展。企业管理活动的有效开展关系到企业综合竞争力的提高，与企业自身的规模密切相关，而企业文化是影响企业综合竞争力的核心要素，没有企业文化的指导，企业管理活动将是无目的的机械活动，无法使员工对企业产生忠诚和责任感，也不能形成企业凝聚力。
2.2 企业文化为企业发展指明方向
对于企业的发展，最重要的不是发展的速度，而是发展的方向，只有企业自己明确了未来的发展方向，才能最大程度确保成功，也有利于发展的持久性和稳定性，而且还可以避免出现更大的错误使公司遭受巨大的损失。在企业发展方向的确定上，企业文化确实可以发挥更突出的作用。众所周知，企业文化并不是随着企业的诞生而诞生的，它是随着企业发展不断总结完善起来的，在这一过程中也得到了所有企业参与者的共同认可，因此，企业文化具有高凝聚力，代表着整个企业的精神意志，而这种精神也是价值观的体现，企业员工的价值通过这一企业文化展现出来，进而就能够有效地保障其发展方向的有效性和准确性。
2.3 企业文化有助于企业品牌的塑造
品牌形象是现代企业竞争力的重要标志，也是企业软实力的综合体现，良好的企业品牌形象可以无形中提升企业的竞争力，为企业带来更多的潜在客户，有助于促进企业市场份额的增加。在目前的市场发展中，企业品牌越来越受到消费者的重视，这也要求企业的管理者要注意塑造自己企业的品牌。企业文化的作用同样明显，企业品牌实际上是一种知名度的问题，这种知名度在一定程度上受到企业文化的影响，好的企业文化可以有效地提高企业的知名度。
3 企业文化与企业管理融合发展的举措
3.1 通过科学的管理制度，积极孕育企业文化
企业的管理制度是维护企业良性发展的重要保障，没有企业管理制度，企业便不会有长足的发展。企业文化是企业发展的精神指引，因此，只有在企业管理制度中孕育出来的企业文化，才可能更好促进企业管理制度的顺利推行，更好的促进企业的发展。首先，企业管理者对于企业的员工要进行社会责任感、主人翁意识等多方面的熏陶与教育，不断提升员工的思想，让员工的思想和境界与时俱进，与企业发展同步，唯有如此，企业管理与企业文化才能更好的融合发展。
3.2 积极构建企业发展的和谐环境
企业发展受内部环境的'影响是比较明显的，如果企业内部勾心斗角、你整我多，都以个人利益为主，而不顾企业利益，那么，长此以往，企业便没有发展的动力和凝聚力。而和谐、积极向上的内部环境，则会将凝聚企业员工的力量，齐心协力，共同促进企业的发展。因此，企业管理与企业文化的融合发展，必然需要企业的和谐环境，一方面，制定科学的企业管理制度，企业管理制度一定要符合企业发展的实际，不能浮躁于表面，要得到员工的响应，顺民心、得民意。另一方面，搞好奖惩机制，为员工提供各种上升的空间，激励员工的工作热情，积极引导员工将自身追求的价值与企业的战略发展目标有机结合，积极鼓励员工在企业这个大家庭中努力实现自己的价值。
3.3 加强制度建设，强化企业文化熏陶，促进二者融合
企业文化建立起来之后，企业的发展一定要更好的适应企业逐渐形成或已经形成的企业文化，因此，我们首先要加强制度建设，通过完善这些规章制度，为员工提供上升发展的空间，激励员工积极向上，为企业的发展贡献心力。其次，我们一定要建立长效管理机制，保证企业文化健康成长。通过建立奖惩激励机制、考评机制、教育培训机制等等，让员工明白在企业发展中，自己有发展的机会，只有将自己的目标与企业发展的目标统一在一起，才能更好的实现人生价值，从而积极努力的为企业的发展努力，从而促进企业文化与企业管理的有机融合。再者，对于企业员工，我们一定要进一步强化其对于企业文化的认识，通过管理促进其对于企业文化的理解，通过各种文化宣讲活动，让员工更好的传承、发展企业文化，并用企业文化衡量自己的言行。同时可以开展学习与评价活动，通过一名员工或者几名员工，带动其他员工不断向企业文化看齐，向企业的发展目标看齐。
4 结语
企业文化是企业管理的内核精神，具有时代性、个性和统一性，能促使企业管理向着更好、更精的方向发展，并且约束企业的行为，使其不受诱惑，遵纪守法，坚持良性发展。
论企业文化13
[关键词]企业文化；内涵；对策与建议
企业文化是企业在发展过程中形成的企业员工共享的价值观念和行为准则，属于企业的上层建筑，是精神层面的东西，是企业经营管理的灵魂。企业文化主要包括企业的经营理念、经营目的、价值观念、社会行为、企业形象等。实施企业文化，应从培育全体员工的共同价值观念和企业本身的认同感、自豪感、归属感及社会责任感，使得员工尽心尽力地为企业谋发展，充分发挥各自的潜能为企业的发展强大献计献策，进而使企业在这没有硝烟的战场上获取优势，高效发展。作为新生的农商银行而言，建立具有自主特色的企业文化已经迫在眉睫。
一、企业文化的内涵
1.表层的企业文化。这是企业文化的外显部分，指那些视之有形，闻之有声，触之有觉得文化形象。城商行的外形外貌，职工的接人待物、言谈话语、行为习惯等皆属于表层的企业文化。它能给客户以第一印象，使之从中观察或感觉到银行员工的精神风貌与职业道德状况，从而决定是否与银行建立一种长期的合作关系。
2.中层的企业文化。它不像表层文化那样直接外露，需要人们调查了解才能搞清楚，又不像深层文化那样隐蔽在职工的头脑中，人们可以通过一定的直观形象把握它。它体现在银行的规章制度、组织机构等。随着社会的不断发展，职工群众的思想观念在不断变化，银行应建立健全与之相适应的约束机制。通过合理的制度，合理的管理，使银行的社风健康向上，干部职工的精神面貌焕然一新。
3.深层的企业文化。与企业文化的表层部分截然不同，深层的企业文化不是人们凭感觉器官就能直接体察到的，它是渗透在职工的心灵之中的意识形态，包括理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等，这部分内容是商行企业文化的核心，是商行这特殊企业的灵魂。
二、银行的企业文化主要表现
第一，凝聚作用。银行企业文化的凝聚作用就像黏合剂，把银行干部与员工紧密联系在一起，为银行的共同目标而奋斗，推动银行向前发展。银行企业文化的目标是通过精神的力量，如共同的价值观，把银行组成一个有机的整体，形成一个有效率的团体，让每一名员工对这个团体有安全感和归宿感。银行的企业文化让员工对企业有责任感和使命感，自觉地提高自身素质、钻研业务，不断增强银行的凝聚力和向心力。
第二，激励与自律作用。银行企业文化对员工的激励与自律作用是相辅相成的。激励作用就像活力的加压泵，调动起银行员工的积极性、主动性和创造性，激励员工进行自我完善和创新。同时，银行企业文化对员工也有自律作用，即对员工行为的约束。商业银行的行纪、行规和行貌都会对员工产生潜移默化的影响，让员工自觉地按照要求来规范自己的行为，形成一种自律倾向，从而规范银行群体行为，形成一种无形的精神力量，有利于形成良好的风气。
第三，辐射作用。银行企业文化不但对内部员工有凝聚、激励和自律作用，而且还向社会辐射银行的各种信息，使人们了解商业银行的社会地位及经营状况。同时，其他的商业银行也会仿效，有利于推动我国商业银行业共同发展。商业银行提供的金融产品也蕴含着自身的企业文化，人们通过对金融产品的购买而加深对该银行企业文化的印象，大大提高了商业银行的社会形象。
三、农商银行企业文化现状及存在问题
对于目前农商银行企业文化存在问题可以大致总结为以下几点：
1.是缺乏特色。当前，农商银行改革历史不长，还处在边探索边实践阶段，多数农商银行还未形成特色鲜明、卓有成效的企业文化。转型的不彻底，造成企业文化迂腐味重，创新能力差。在农商银行发展体系中，还没产生它应有的作用。各家农商银行标识各异，鲜明度不够，缺乏特色。
2.是根基较浅。农商银行前前后后加起来也有60多年的历史，但真正按照商业银行的理念来建设企业文化却只有不到十年的时间。加上以前我们对企业文化的不重视，形成了现在根基浅，企业文化缺乏延续性。
3.是贯彻较难。银行的行业特殊性，分支机构繁杂，管理人员素质背景差异大，整个企业文化体系贯彻的完整性不足。在贯彻落实中，无法做到“思行”统一，企业文化无法在企业的可持续发展中发挥应有的作用。
4.是重视不够。银行经营的指标瓶颈，引导我们将更多的视线集中在业务拓展，提升市场份额，提高经济效益的领域上来，文化的重要性得不到足够的重视。甚至沦为一种可有可无的因素。
四、对策与建议
强化以人为本意识，营造和谐氛围。以人为本是企业文化建设的核心体现，建立农商银行企业文化，就应该有“员工是财富，客户是上帝”的设计理念，对内要时时尊重员工，关心员工，并把员工间相互关心协作作为企业文化建设的重点做好做细。对外要想客户所想、急客户所急，尽量满足不同层次不同需求客户的意愿。
2.加强制度建设，建立公证合理的考核约束机制。宜在原有制度框架范围内，对现有规章制度进行修订、补充、完善，在充分征求各岗位意见建议的基础上，制定出农商行新的制度规章，使其能更好地体现权利、责任及义务，让制度既存压力，又能使员工看到其合理性和可行性，使制度呈现出较为合理、科学、公正、全面的特性。另外，考核激励机制也很有必要深入调查，认真研究，科学制定。考核指标既要考虑到激励和“施压”的效果，又要顾及经过努力能够完成的可能性，同时根据地区差异性及工作量大小的实际特点，制定出相应的考核办法，使考核办法更加合理科学有效。
3.完善奖励机制，激励员工追求上进，促进农商行各项业务全面发展。要根据不同岗位特点制定相应的奖励措施，强化员工行为，让员工体会到努力工作而被认同的成就感和荣誉感。同时要注意物质奖励和精神奖励的有机统一，让员工体会到好好工作就等于提高自身待遇，同时也能被大家认可和羡慕，从而从精神上有一种物质所不能取代的荣耀和自豪。所以，在奖励方法中正确处理好物质刺激和精神鼓励的关系，对调动员工积极性，提高工作效率将起到积极有效的功用。
4.重视形象塑造，提升社会公信度。要注重农商银行员工礼仪培训，做到接人待物周到得体，解疑答难，口辞清楚，简洁准确，办理业务又快又好。树起农商人优质、高效、温馨、可亲的服务形象。强化视觉效果，在农商行名称、标志、办公用具、招牌、营业柜台、工作服制作等外观设计上注意色彩、规格、类型及字体字号的统一性，让员工及公众明确企业的社会定位及存在意义，从而对农村商业银行产生公众认识、依赖及好感，提升农商行可信度。
5.加强思想引导，培育忠诚度认同感归属感。农商银行领导层要身体力行，淡化私欲，多想公事，大讲正气，摒弃邪念，以自己的言行引导员工，避免“以言代法”的简单思想工作方法。并要组织员工学习相关制度，让制度精神为员工所领会，搞高员工遵守制度的自觉性。同时把建立农商银行企业文化的重要性及必要性耐心向员工进行传导，让他们明白形成统一的价值观对自己及单位的双重要性，让员工对农商银行充满信心，并以作为一名农商银行职工而自豪，达到统一思想，强化认同、增加凝聚力和亲和力，促进农商银行以崭新的姿态发展的目的。
论企业文化14
随着现代企业制度的建立和完善，企业文化建设已越来越多地受到人们的关注和重视，它已成为推动企业发展的巨大力量，成为企业潜在的资源。营造积极健康的企业文化氛围，离不开思想政治工作这个根本指导思想。
一、加强企业文化建设，必须明确思想政治工作的意义和重要性
企业文化在企业中不是孤立存在的，它渗透在企业运作的各个方面，对企业的发展起着举足轻重的作用。企业价值观是企业文化建设的核心，而企业一切问题的核心是人的问题，企业活力存在于职工群众之中，其源泉是人的积极性，搞活企业的改革首先在于搞活人，因此，加强企业文化建设，就必须突出思想政治工作的针对性，充分发挥企业党组织的政治核心作用，只有把企业思想政治工作同企业的改革、发展紧密结合才能有生命力。企业的任何政策、改革措施出台前，思想政治工作都要先行，搞好宣传引导，积极进行企业精神和光荣传统的教育，引导职工正确认识市场经济条件下人才竞争的必然性，积极适应市场竞争和企业发展对自身素质的要求，了解职工群众的思想动向，把握职工群众思想脉搏，找准症结，于细微处下功夫、见功力，充分调动企业职工的积极性和创造性，使职工真正感受到：企业把我当主人，我为企业做贡献。只有当职工真正感到自己是企业的主人时，才能把全部积极性、创造性发挥出来。
企业的人文环境、企业和职工的人文精神，是企业的灵魂，是企业凝聚力的核心内涵，也是企业能否健康、持久发展的动力。
市场经济的建立，企业被推向市场，成为市场的主体，企业经营权不断得到扩大，面对市场的企业，面对市场的激烈竞争，客观上要求企业必须以自己的产品、服务、信誉、人员素质、发展战略、精神面貌等展示给社会，取悦于用户，确立自己在市场竞争中的优势，首要任务就是要有一套适应市场的精神和意识的充分准备，只有把思想政治工作与企业文化融为一体，培养出独具特色的企业精神，形成企业整体的价值观，道德观、行业标准，树立良好的企业形象，才能通过文化建设活动这种有效载体把正确的价值观灌输给企业的每一名职工，使之深入人心，成为职工群众共同的追求和精神支柱，以此统一职工的思想与行动，使企业的管理系统、环境系统和人际关系达到和谐协调。
二、企业文化建设离不开思想政治工作
企业文化作为一种新的企业管理理论，它研究的对象既然是人，就要强调以人为本，全面提高人的素质，这与我们党长期坚持的思想政治工作的目的是一致的。企业文化是一种企业管理的新理论，其本质是一种经济文化，即通过企业文化建设，加强企业内部管理，提高员工素质，创造企业最佳效益，促进企业发展。
企业文化之所以被称作企业管理的新理论，其主要特征就在于企业文化强调以人为本，以提高人的素质来全面提高企业管理水平，企业文化建设是以人为中心的，这就决定了企业文化建设离不开思想政治工作，从企业文化的内容看，无论是企业价值观的确立、企业精神的培养、职工职业道德的养成、优良传统的发扬、还是典型人物的塑造，所有这些都离不开思想政治工作，可见，思想政治应是企业文化建设的题中应有之义。
三、建设企业文化必须加强思想政治工作
加强和改进有着辩证的关系，两者相互依存、相互作用，要加强就必须改进，只有改进，才能真正加强。企业文化建设作为企业的一项系统工程，它的培植、塑造和强化，需要通过思想政治工作的加强和改进来保证。在企业文化建设中，既要高度重视思想政治工作，又要在继承优良传统的基础上改革创新，提高思想政治工作的质量，以适应现代企业制度的发展要求。第一，要不断强化“生命线”意识，坚持思想政治工作的一贯性，长期性。人是生产力的第一要素，而人的思想始终处在变化中，总是处在“加工”状态，一方面这种“加工”决非短期行为所能包揽，必须依赖于长期而细致的思想政治工作，要牢固树立“思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线”思想。其次，对企业职工思想的“加工”，还要依赖良好的养料补给，因为科学社会主义理论是不能自发产生的，必须从外部进行灌输，否则就会造成普遍的“营养不良”，损害思想“免疫系统”功能，这样就势必会导致企业文化建设失去方向，陷入迷津。再次，要遵循思想政治工作的自身规律，健全思想政治工作的网络，增强思想政治工作的科学性。
加强思想政治工作的科学性，作为企业就必须结合企业的施工生产实际，追求思想政治工作效益最佳化，以尽可能少的人力、物力、财力投入，最大限度地取得思想政治工作的效果。把思想政治工作与生产经营同步结合、融合渗透进行一体化管理，运用系统论的观点建立思想政治工作的管理体系和保证体系，通过借鉴管理科学和行为科学的特点，提出思想政治工作的新思路，运用型引路法，目标激励法，感情感化等方式方法，积极倡导民主、平等的交流和对话，有效提高思想政治工作的针对性。企业的主人是全体职工，企业文化建设也是全体职工参与的系统工作。作为企业的管理者，应该做到，企业的事情应该让职工知道，同职工商量，与职工一道协商、探讨企业发展的方针、规划，同时，在民主的对话过程中解开职工群众的思想疙瘩，解决职工生活实际困难。第四，拓宽渠道，寓教于文，寓教于乐，增强思想政治工作的活泼多样性。随着市场经济的进一步发展，人们的思想、性格、情绪、爱好都在发生着深刻的变化，面对出现的这种新变化，企业思想政治工作者只有摒弃过时的、教条的、呆板的教育方式，充分运用各种有效的宣传载体，让职工在观看、阅读中去思索，达到自我教育的目的。在企业文化建设中，不但要加强和改进思想政治工作，而且还必须掌握科学的方法，既要有理论的灌输，又要有形象的感染，既要有政策的疏导，又要有榜样的示范，既要有知识的启迪，又要有物质的激励，这样才能拓宽思想政治工作的渠道，增强思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企业文化建设的政治思想环境。
论企业文化15
庄子云：“以天下为之笼，则雀无所逃。”这句话表面上论述的是捕雀之术，实则阐述的是延揽人才之道。那么何为“天下”，笔者根据多年的企业文化工作的经验，结合实际情况，认为这里所说的“天下”应该理解为“道”，在企业里讲的就是企业文化。这句话不仅涵概了企业文化作用，同时也涉及到人才方面的问题。
那么何谓之“道”，道又是丛何而来呢？老子在《道德经》起篇对于“道”做出这样经典的阐述：“道可道，非常道；名可名，非常名。”翻译过来就是：“道”是可以用言语来表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以说明的，它并非普通的“名”。第一个“道”是名词，指的是宇宙的本原和实质，引申为原理、原则、真理、规律等，在企业文化中可以理解为企业文化理念、道德观、愿景等。第二个“道”是动词。指解说、表述的意思，犹言“说得出”，也就是企业文化是很难说清楚的。第一个“名”是名词，指“道”的形态。第二个“名”是动词，说明的意思。其实这里所说的“道”，就是企业生存之道、发展之道，我们所进行企业文化工作包含其中这些道理。
那么“道”在企业中应该如何理解？企业是否存在着“道”。企业从诞生那一天起，就象孩子一样就有了与别人不同的东西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在发展过程中形成了道德意识、思想形态、理想愿景等方面，这就好象一个企业在发展过程中形成了“道”，也是一个企业积累和塑造了自身的企业文化。企业文化的外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、经营思想、质量意识、质量方针、人才观念、人际关系、道德教育、文化环境等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。所以说企业文化是一个企业最宝贵财产，虽然它是无形的，就象空气一样，你无法用眼睛看到，用照相机拍摄到，但是你可以用心灵去感受企业文化。
企业文化到底对企业起到什么作用，是可有可无的，还是企业生存发展的根本呢？面对二十一世纪，中国企业要想参与到国际市场竞争中去，最终决定我们企业成败的关键，不是企业资产的多少，企业规模多大，而是在于企业能否拥有适应信息时代竞争的高素质人才和独具特色的企业文化。企业如果没有独具特色的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，那么再高明的企业经营战略也无法成功。这就是说如果在一个企业人心向背，无法实现竞争合力，那么任何宏伟的目标都是无法实现的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壮观，并不因为她显露在外的峥嵘，而是隐藏在海面下我们所看不见的万倍于她的部分散发的无形魅力。同样，企业文化就象冰山一样，从表面上来看，不会给企业直接带来几十万、几百万的效益，但是从长远发展来看，企业文化可以给企业带来无形的效益远远大于经济效益，不是以百万、千万来衡量的。日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：“日本经济发展的三要素：第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。”这足以说明资本不是关键因素，文化才是最主要的。一个企业要在21世纪的竞争中立于不败之地，也必须要有深厚的企业文化做底蕴——文化力制胜。
那么一个企业应该怎样才能永久地留住人才呢？是用利诱或者强制手段控制人才，还是以文化吸引延揽人才呢？在这里我做一个比喻，留住人才就象抓住鸟儿一样，是把鸟儿关进笼子里面，还是给建造一个巢穴，然后把鸟儿自由地放飞在天空里翱翔，这两种不同的方式就是笼子与巢穴的区别。
怎样才能留住人才呢？如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。有的企业的待遇非常优厚的，可是企业急需的人才却频频跳巢，而有的企业条件相对比较一般化，却可以不断地吸引到优秀的人才加盟，这是什么原因在驱动他们做出这样的决定呢？美国著名心理学家马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：自我实现的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饥饿时候想吃饭，天寒时候想穿衣，饱暖之后思淫欲的生理需求，是人类最基本，也是最强烈的欲望。在满足生理需求之后，人类会转向心理需求，首先要追求安全感。在所有人类心理需求的最高境界，马斯洛称之为自我实现，实现在人世一遭最大的价值。这种要求，来自于价值观的肯定，儒家所谓“士不可以不弘毅，任重而道远”，就是这个道理。一个读书人，要有“天下兴亡，匹夫有责”的价值观，即使责任再重大，道路再遥远，也必须有所坚持。现代人虽然天下太平，安居乐业，不再有古代儒家任重道远的使命感，追求人生最大意义，创造人生最大价值的马斯洛最高需求，依然存在。因此我们可以认识到这样的道理，企业要想留住急需的人才就是要满足他们实现自我，实现在人世的最大价值的报复。所以说要想留住这些鸟儿，你就要建筑一个巢穴，使他们有一种家的感觉，能在这里充分施展个人才华，以实现个人的最大价值，从而能够认同这个“家”的理念，这个家就是企业文化——是人才思想的归结地。
那么企业是要编织笼子，还是要筑造一个巢穴呢？这里我觉得编织笼子是暂时留人直接办法，在短期内有效；而作为应一个企业文化的道中高手，应该努力建造一个巢穴，使人才在这里有了家的感觉和认同感，那么天下英雄则尽入胯下唯以驱驰。是编织笼子还是建造巢穴，这是由一个企业家的境界和理想报复所决定的。但是这里我慎重地强调，企业不应该为了囚禁人才而专门编织笼子，最终的理想应该是用企业文化去建造一个巢穴，打造共同的精神家园，给人才以自由翱翔的空间。
那么企业如何打造自己的企业文化呢？企业文化的雏形是以有形的制度和规章编制一个笼子，使企业所有的人思想上都有企业的印记。但是企业文化建设如果只是一味的想去编织这样的笼子，哪怕用黄金和钻石等罕见的材料，把笼子编织再精巧再舒适再高贵，恐怕这样小的笼子，只能笼络住几只油嘴滑舌的鹦鹉和八哥。只会阿谀奉承的宠物不是我们企业所想要的，企业需要的是雄鹰，有着伟大的志向和报复，而且必须是真才实干的人才，而真正的雄鹰是不会栖息在这样狭小的笼中，以求得一点可怜赏赐。
在这里我想到一位建造巢穴的高手，他将松下的巢穴建得有形而无形，有形的是松下成就了今天的伟业，无形的是松下今天的文化吸引着更多的朝圣者，怀着同样的虔诚，努力打造未来的松下，这位高手就是松下幸之助。他有这样一段令人深思的哲理名言：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5——10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”由此看来这位企业经营的高手已经深味笼子文化和巢穴文化的差别了，不再费力的去编织笼子，而是去打造巢穴，去开拓一片“松下”精神的天空。当您仔细地解读松下幸之助的话语时候，您是否已经深味企业文化的奥妙了。
对于我们的企业经营者来说，就应该胸怀广阔，更应该在把眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼辽宁，我们可以网络一省英才，放眼中国，我们可以网络一国俊杰，放眼世界，我们则可以网络全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我们以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么我们必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
因此，我们搞企业文化建设，最终的目的不是打造一个多大的笼子，而是要打造方向巢穴，开拓一片更广阔更深远的“方向”天空，给人才以自由翱翔的空间，充分发掘他们的无限潜力，从而实现企业与个人的“双赢”。
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