企业与管理基本知识

时间：2020-11-07 16:42:24 综合管理我要投稿

企业与管理基本知识

　　企业管理知识：企业与管理基本知识。2012年企业法律顾问考试备考工作正在紧张进行中，为了帮助考生更好地进行复习，小编将企业与管理基本知识的讲义进行了整理，希望考生认真阅读。

企业与管理基本知识

　　一、企业及企业管理基本概念

　　(一)企业概念与特征

　　企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以及产品或劳务满足社会需要，并以获取盈利为目的，依法设立，实行自主经营、自负盈亏的经济组织。企业是社会经济的基本单位，企业具有技术和组织特征，企业的发展状态影响整个社会经济生活发展水平。

　　(二)管理的定义和作用

　　管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理是由组织的管理者在一定环境下实施的。管理是一个过程。管理由若干个职能构成。管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。管理的目的是使组织高效地达成组织目标。

　　各种组织都需要管理，管理是现代生产力要素之一。

　　(三)企业类型

　　根据企业资产构成和承担的法律责任划分，可将企业分为个人独资企业、合伙企业和公司三种基本类型。

　　个人独资企业的优点是：设立、转让、关闭容易，出资人拥有绝对决策权，利润独享，结构简单，管理灵活，易于保护商业秘密，法律限制较松，政府管制较少。

　　个人独资企业的缺点是：负无限责任，当企业资产不足以清偿企业债务时，法律强制企业主以个人财产来清偿企业债务，可能造成倾家荡产;规模有限，受资金和个人管理能力限制，企业的发展受到限制，企业生存寿命不稳定。个人独资企业不适宜经营风险大的项目。

　　合伙企业的优点是：由于可以由众多合伙人共同筹资，因而可以扩大资本规模;也由于合伙人共负偿的无限责任，减少了贷款者的风险，其筹集资金、获得商业贷款的能力较个人独资企业强;集中合伙人的才智与经验，可以提高合伙企业的管理能力和竞争能力;比较容易成长和扩展。

　　合伙企业的缺点是：合伙企业属无限责任企业，合伙人对经营负有连带责任，风险大;产权转让困难，须经所有合伙人同意才行;合伙人皆能代表公司，权力分散，多头领导，意见易产生分歧，决策缓慢;企业寿命不稳定。

　　公司是法人，在法律上具有独立的人格，这是公司与个人独资企业、合伙企业的重要区别。

　　公司的优点主要表现在：一是股东负有限责任，以其出资额为限对公司负责，而公司则以其全部资产对债务负责;二是容易筹资，公司可以通过发行股票和债券来筹资，且股票易于转让，较符合投资人转移风险的要求;三是公司具有独立寿命，不受出资人寿命影响，可以长期生存;四是易于吸收人才;五是所有权与经营权分离，使得公司的经营管理职能均可由各方面专家担任，可以更有效地管理企业。

　　公司的缺点主要表现在：一是创办公司的手续复杂，组建成本较高;二是政府对公司监管较严;三是透明度较高，企业盈亏机密难以保守;四是公司易受"内部人"控制。

　　公司是最典型的现代企业形式。

　　对工业企业，大型企业需满足从业人员在2000人及以上，销售额在30000万元及以上，资产总额在40000万元及以上;小型企业从业人员在300人以下，销售额在3000万元以下，资产总额在4000万元以下。

　　二、管理知识

　　(一)计划

　　计划对管理的意义：计划是管理活动的依据，计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段，计划是降低风险、掌握主动的手段，计划是管理者制定控制标准的依据。

　　根据功能性质，计划可以分为生产计划、财务计划、人事计划;根据对象范围，计划可以分为综合性计划和专业性计划;根据影响程度，计划可以分为战略性计划和战术性计划。

　　计划的过程：估量机会;确定目标;确定计划的前提;制定可供选择的方案;评价各种方案;选择方案(这是做决策的关键);制订派生计划;用预算形式使计划数字化。

　　决策要素：决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策后果。

　　评价决策的方面：决策的合理性、可接受性、时效性和经济性。

　　决策的类型：战略决策和战术决策，程序性决策和非程序性决策，个体决策和群体决策，初始决策和追踪决策，经验决策与科学决策，确定型决策与风险型决策，不确定型决策。

　　影响决策的因素：环境因素、组织文化、过去的决策、决策者对风险的态度、决策者的知识与业务能力。

　　(二)组织

　　目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称为组织。分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。组织必须具有不同层次的权利和责任制度。

　　建立组织部门的原则：目标任务原则;责权利相结合的原则;分工协作原则及精干高效原则;管理幅度原则(管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系);统一指挥原则和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。

　　人员配备的任务：④物色合适的人选;②促进组织结构功能的有效发挥;③充分开发组织的人力资源。

　　组织结构类型包括：直线型结构、职能型结构、直线一职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构和团队结构。

　　直线型结构：组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能结构。

　　职能型结构：职能结构受上一级直线指挥人员的领导，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。

　　直线一职能型结构：职能结构是行政领导的业务助手和参谋，不能直接向下级部门下达命令，只能进行业务指导。职能型结构与直线职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直接的指挥权。

　　事业部结构：事业部具有独立的产品和市场，是产品责任或者市场责任单位，具有独立的利益，实行独立核算，是利润中心，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，集中决策，分散经营。

　　矩阵型结构：项目组成人员在一般意义上需要接受项目组负责人和原部门的双重领导。

　　三维立体结构：按专业分工的职能部门、按产品划分的事业部门、按地区划分的地区管理机构。

　　委员会结构：委员会在处理法律、政策、裁决等方面具有较好的效果，在处理组织、执行和领导问题方面效果较差。

　　团队结构：特点是不受部门限制，可以快速组合、重组、解散，形成相对独立的、高效的、自我管理的、可以完整地完成某种产品的制造或者服务的团队。

　　(三)领导

　　领导职能是其他管理职能的集中体现。

　　领导者的素质包括政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。

　　合理的领导班子构成包括年龄结构、知识结构、能力结构和专业构成。

　　职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识;综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验。

　　领导人员大致有以下类型：思想型、实干型、智囊型、组织型。

　　领导决策的艺术：①获取加工和利用信息的艺术;②对不同的决策问题采取不同方法的艺术，对于程序性决策或者作业层、短期性的决策一般采取经验判断法或主观决策法，对于战略性的长期决策，一般宜采用集体决策的方法;③尽量实现经营决策的程序化。西蒙把决策的动态过程分别称为：参谋活动、设计活动、选择活动、反馈活动。

　　合理用人的艺术：科学用人的艺术、有效激励人的艺术、适度治人的艺术。

　　正确处理人际关系的艺术：调适人际关系的艺术主要有五个方面：经营目标调适法、制度规则调适法、心理冲突调适法、正确利用隐性组织的润滑作用、随机处事技巧法。

　　科学利用时间的艺术：科学分配时间的艺术主要有重点管理法、最佳时间法、可控措施法。合理节约时间的艺术包括时间记录分析法、科学召开会议法。

　　(四)激励

　　人的一切行为都是由动机所支配的，动机是由需要所引起的。

　　激励的作用包括：有利于激发和调动职工的积极性;有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来;有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。

　　激励手段和方法包括：物质激励、职工参与管理、工作丰富化。

　　(五)协调

　　协调的内容与方法包括组织内部协调、组织与外部环境的协调。

　　组织内部协调包括：各生产要素的协调;企业与股东关系的协调;组织内部人际关系的协调。

　　组织与外部环境的协调包括：协调企业与消费者的关系;协调企业与政府的关系;协调企业与新闻界的关系;协调企业与社区的关系。

　　协调组织冲突的对策包括：回避;强制解决;妥协;树立更高目标;合作。

　　信息沟通的作用包括：提高管理者决策能力;解决冲突、协调组织行动;有效沟通可以促进组织效率提高和组织变革及创新。

　　影响信息沟通的因素包括：信息发送者的技能、态度、知识和价值观;接受者的技能、态度、知识和价值观;沟通通道的选择(通道是指传递信息的媒介物);外部噪声(整个沟通过程都在受着"噪声"的影响)。

　　信息沟通的方式包括：正式沟通;非正式沟通。

　　促进有效沟通的措施包括：选择合适的沟通方式;善于运用反馈;学会积极倾听。

　　(六)控制

　　控制的类型包括：前馈控制、现场控制和反馈控制;直接控制与间接控制;集中控制和分散控制。

　　控制的基本要求包括：控制工作要具有全局观点;控制工作应面向组织的未来发展;控制工作应确立客观的标准;控制工作应符合有关参与人员的要求。

　　三、现代企业制度

　　(一)现代企业制度的含义

　　构成企业制度的基本内容有三个：一是企业的产权制度;二是企业的组织制度;三是企业的管理制度。在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基础，组织制度和管理制度则在一定程度上反映着企业财产权利的安排，因而这三者共同构成了企业制度。

　　(二)现代企业制度的特征

　　现代企业制度的特征包括：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。

　　公司机构主要有股东会(股东大会)、董事会、监事会。

　　(三)现代企业制度的基本内容

　　现代企业制度的总体框架：现代企业制度是由现代企业产权制度、组织制度和管理制度三个方面组成的.。

　　现代企业产权制度：产权是所有制的核心和主要内容，包括物权、债权、股权和知识产权等各类财产权。

　　现代企业组织制度：公司组织制度方面有两个相互联系的原则，即企业所有权和经营权分离的原则，以及由此派生出来的公司决策权、执行权和监督权三权分立的原则。

　　现代企业管理制度：在当今世界上，最基本、最主要的公司形式是有限责任公司和股份有限公司。我国现行公司法规定了有限责任公司和股份有限公司两种形式，这也是我国国有企业建立现代企业制度的方向和目标。

　　(四)企业治理结构

　　治理结构的目的在于通过适当配置剩余索取权和控制权(即企业所有权)，来确保企业的决策效率和稳定持续发展。

　　国有企业治理结构存在的主要问题包括：股权过分集中，决策中政企难以分开，代理成本过高，代理效率低下，治理结构失衡，内部人控制严重，董事会运作失范，新老"三会"混合并存，激励约束不健全，企业家成长困难。

　　完善国有企业治理结构的对策包括：优化国有企业的股权结构、恰当确定董事会的构成与功能行使机制，建立有效的监督机制，加快企业家队伍的形成与发展。

　　四、企业集团管理

　　(一)企业集团的概念与特征

　　企业集团以产权联结为主要纽带。企业集团是多企业的联合。企业集团有一个核心企业。

　　(二)企业集团的作用

　　企业集团的作用包括：大型企业集团是国民经济的中坚力量，大型企业集团是产业结构升级换代的重要途径，大型企业集团是推进技术进步的重要主体，发展大型企业集团是增强国家经济实力的需要，发展大型企业集团是我国深化企业改革的重要措施。

　　(三)企业集团的组建

　　企业集团的组建应当遵循以下原则：第一，坚持符合国家产业政策和经济发展战略要求的原则;第二，坚持政企分开、出资人自愿组合的原则;第三，坚持反对行业垄断、地区封锁，鼓励跨地区、跨行业、跨所有制组建的原则等。

　　组建企业集团主要有市场方式和非市场方式两种。市场方式是指通过投资、兼并、收购等方式确立成员企业间的产权关系。

　　五、现代企业管理发展

　　(一)企业流程再造

　　迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮合著了《企业再造工程》;企业流程再造的目的是提高企业竞争力;企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念。

　　(二)企业文化

　　企业精神是广义企业文化的核心。

　　(三)学习型组织

　　彼得·圣吉的代表作是《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》。

　　学习型组织的五项修炼技能包括：系统思考;超越自我;改变心智模式;建立共同愿景;团队学习。

　　(四)虚拟企业

　　虚拟企业有两大类：一类是非资本虚拟;另一类是资本虚拟;虚拟企业大多数都是以技术联盟为核心，具有组织结构的松散性、经营的灵活性、经营风险的共担性和收益共享性的基本特征。

　　(五)风险管理

　　风险管理的根本目标就在于以最少的成本实现最大安全保障的效能。

　　(六)知识管理

　　知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大。

　　(七)创新管理

　　企业理念创新是一切企业创新管理行为的前提。企业理念包括经营理念、管理理念、服务理念、用人理念等四个方面。

　　企业经营创新主要包括企业形式创新、产品市场创新、技术创新、经营方式创新等方面。

　　企业管理创新是涉及六方面的整体管理。

　　(八)企业社会责任

　　企业履行社会责任的本质是社会资源的更优配置机制，有利于实现企业的经济、社会与环境的综合价值最大化，推进企业与社会的可持续发展;企业履行社会责任的关键是实施全面责任管理。

　　实施全面社会责任管理，需要建立以下框架：内在动力、融合、创新和持续改进、建立绩效指标体系。

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