企业战略规划注意事项

时间：2025-11-21 10:16:08 银凤总裁研修

企业战略规划注意事项

　　战略规划不仅从未接近过战略思想而且实际上经常会阻碍它。一旦管理者理解了这一点，他们就能避免其他通过不加判断和直觉地应用正式的技术来解决总是所导致的代价惨重的灾难。在企业战略规划过程中应该注意哪些事项？

　　规划的陷阱

　　如果你询问传统的策划者到底哪里出了差错，他们会不可避免地提到一系列陷阱，当然这些不由他们负责。策划者要使大家相信，如果没有取得高层管理应有的支持，或者在组织中遇到了变革阻力时，战略规划通常会失败。但是在技术方面获得的高层管理的支持，也确实没有比战略规划高峰所获得的更多。战略规划本身不鼓励高层管理者参与其中，并会创建出一个支持者发现与其实践活动如此不相协调的环境。

　　总是在于战略规划代表的是管理的一个计算分析的风格，而不是一个参与风格。参与风格的管理者让大学共同进行一次旅行，他们以这样一种方式领导，即让旅行中的每个人都帮助设计路线。这样做的结果，使热心者不可避免地在途中得到提高和发展。而计算分析风格的管理者则先固定一个目标，然后分析小组应采取什么行动才能到达，基本上不考虑小组成员的意愿。但计算分析的战略并没有价值;按照对社会学家菲利普·赛兹尼克说法的诠释，战略只有在参与人为其注入能量时才能增加价值。

　　无论在其对立方向费多少口告功夫，那些拥护传统战略规划的人的真正目的还是要减少管理在战略制定中的影响。乔治·斯坦纳宣称，“如果一个组织由凭直觉获知的天才管理的话，就不需要进行正式的战略规划。但多少组织能有如此的运气呢?如果有些组织的确如此，那么那些直觉天才要多少次修正他们的判断呢?在此领域中另一位同样杰出的人物彼得·洛伦格曾说过，“首席执行官一般不应……不应过多地参与”过程，而应成为“总体方面的设计者。”重迭怎么能够想象高层管理者会参与一个以这种方式刻画他们的过程，尤其是在该过程已明显不能履行其承诺的时候呢?

　　在等级的较低层次，这个问题更为重要，因为规划已经常被用于练习对企业管理者进行公然的控制。这就毫不奇怪会有如此之多的中层管理者欢迎终止战略规划了。他们所想要的全部也就是能参与制订他们自己的企业战略，而不用通过与策划者进行斗争来获得这项权力。

　　规划、计划表以及策划者

　　两个很有用的观点已通过战略规划所遭遇的困难传递开来，但只有一个在规划界被广泛接受：即商业单位的管理者必须全面而有效的负责战略制定过程。尚未被接纳的观点是认为管理者永远不能通过一个形式化的过程来负责。那么在组织中，规划、计划表、以及策划者会充当什么角色呢?

　　策划者与管理者拥有不同的优势。策划才缺乏管理者作出承诺的权力，而且更为重要的是管理者易于获得推测性信息这一点是战略制定的关键。但是因为他们时间方面的压力，管理者倾向于偏受行动胜过思考，偏爱口头廉洁胜过文字材料，这将会导致他们忽视分析而来的重要信息。战略不能通过分析而产生，但分析有助于战略的开发。

　　从另一方面来说，策划者有充实的时间，最重要的是，他们有进行分析的癖好。他们在部门经理身边扮演重要的角色，但并不像系统上所设想的那样。他们应该以被我称之为“柔性分析家”的精神来工作，其职责是提出正确的问题，而不是要寻求正确的答案。通过这种形式，复杂的问题就能被公开并加以思考，而不是被艰难的决策过程扼杀于摇篮之中。

　　规划作为战略设计规划不能生成战略，但对于可特的战略，规划可以对其进行设计;可以使其更具操作性。就我与一个同事共同研究的一个超级市场链而言，所谓规划就是该公司的领导人已有的战略蓝图的详细表达、辩护和详尽阐述。规划冻是去决定扩展到商业中心，而是要说明到什么程度，何时进行，用多少商店，以及按什么日程进行。

　　对策划者的合适的描述可能是指在一个会议中当其他人离开后而留下来与总裁在一起的人。所有制定的战略决策象征性地散落在桌上，首席执行官转向策划者然后说：“它们都在这里，整理出来，再整洁地包装一下，这样我们就能对大家宣布，工作就可以启动了。”以更下式的语言来说，战略设计包含三个步骤：编纂、详细阐述以及战略转换。

　　编纂的含义就是以足够清晰的术语来阐释和表达战略，使其具有形式的可操作性，这样的话它们的结果就能被详尽地计算出来。这需要大量的说明，并且在阐释中要仔细关注那些有可能被遗失的内容：微妙之处，细微差别，以及美中不足之处。一个广阔的远景蓝图，与获取一个新技术的市场是一回事，而一个具体的计划，比如说35%的市场份额，要集中于较高的目标，则完全是另一码事儿了。

　　详细阐述的含义就是将编纂的战略分解为子战略、专门设想、以及阐述必须采取什么行动来实现各个战略的整体的行动计划;例如设立四个新的工厂并雇用200名新工人。

　　转换的含义就是考虑组织操作变革的影响，例如对预算和操作控制的影响。在此一个大的分界线必须从非惯例的战略过渡到日常的预算和目标上。目标必须被重新说明，预算要重新做，政策和标准的操作程序也要重新考虑，以将具体的变革结果考虑在内。

　　必须要强调一点，战略设计不是“一个最好的方式”甚至必然不是一个好方式。管理者并不总是需要正式地设计他们的战略。有时他们必须使其战略具有灵活性，像广泛的远景蓝图一样，以适应一个正在变化的环境。只有当一个组织确保其环境相对稳定，并需要大量的错综复杂的操作上的紧密协作时(如航空公司一般需要复杂的日程表)，这一战略设计才能正常进行。

　　用左手和右手的策划者

　　有两种非常不同的人占据了规划部门。一种是分析思考者，与传统上策划者的形象更贴近一些，他或她致力于将秩序引入组织之中。道德此人设计有意识的战略，将其视为可与自己清晰交流的对象。他或她还从事分析确定以确保考虑所必需的充分数据，并且仔细地检查意欲实现的战略。我们可将他或她称为用右手的策划者。

　　第二种要非传统化一些，但仍然出现在许多组织中。这种策划者是一人寻求公开战略制定过程的有创造性的思考官者，作为一个“柔性分析家”，这类策划者被准备用手指挥更快及不择手段的研究。他或她喜欢在奇怪的地方发现战略，并喜欢鼓励其他人进行战略思考。此类人在某种程度上更倾向于采用靠大脑的右半球来辨认的直觉的方法。我们可将他或她称为左手的策划者。

　　许多组织都需要两种类型的策划者，而保证它们合理的比例关系正是高层管理的职责。组织需要有人将秩序引入混杂的管理世界，还需要有人挑战由管理者特别是由他们的组织所开发的传统惯例。一些组织(那些大型的、关注大量生产的类似机器的官僚机构)可能欣赏用右手的策划者，然而其它组织(那些松散的、灵活的“临时委员会”，或者工程性组织)可能偏爱用左手的策划者。但所有两种类型的组织需要所有两种类型的策划者，如果不抵消它们的自然趋势的话。当然，有一些组织，如那些被近浪费如此之多时间用于进行被错误理解的战略规划的高度职业化的医院和教育系统，可能两者都不想要!

　　形式化的边缘

　　我们人类好像预先安排好要形式化我们的行为，但我们必须小心不要越过形式化的边缘。毫无疑问我们必须形式化地去做许多在现代社会我们希望的事情，这就是为什么我们要有组织的原因。但是那种被称为战略规划的经历使我们知道存在着局限。这些局限必须被掌握，尤其是对那些复杂的和创造性的活动，如战略制定。

　　战略制定不是一个孤立的过程，它并不是说仅仅因为召开了一个这种名义的会议就完成了。相反，战略制定是一个与管理一个组织的所有因素相交织的过程。系统不会思考，8当它们被用于超越人类思想的促进时，它们可能会阻止思考了。

　　采用战略规划三十年的经历使我们懂得了放松战略过程，而不是力图用任意的形式化封殛的必要性。通过所有错误的开端以及过度的修饰，我们已知道规划不是什么以及它不能做什么。但我们同样了解了规划是什么以及它可以做什么。可能更有用处的是我们知道策划者可以超越规划而做什么。我们还同样知道了管理的著述如何被取走，更为重要的是，我们了解到了组织中进行分析的合适的地方。

　　换句话说，战略规划的故事，所教给我们的不仅是正式的技术本身，而且还有关于组织如何运转、管理者怎样履行以及不履行这种功能。最有意义的是，它告诉了我们人类如何进行思考，以及我们有时应停止思考。

　　一、企业人力资源与战略规划匹配的重要性分析

　　第一，利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展，需要以战略规划为导向，指引企业未来发展，但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源，渗透于企业各个生产经营环节，影响企业的正常经营管理。

　　第二，利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下，确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标，企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性，增强员工企业责任感，充分发挥企业人力资源管理职能，最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划，获得市场竞争优势。

　　二、企业人力资源与战略规划匹配的基础

　　企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源，是二者高效匹配的基础; 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能，还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。三、企业人力资源与战略规划的关系分析企业人力资源管理为企业配置优秀人员，而人才作为信息资源载体，进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质，还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等，这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源，笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。

　　(一) 企业人力资源对战略规划的支撑分析

　　第一，企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才，实现人力资源的凝聚管理，为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位，为企业战略规划提供助推力。

　　第二，企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源，才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下，企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力，但是人力资源作为企业各项资源的智力载体，就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言，只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力，对于优秀人才而言，只有配置于企业各职能部门，成为企业发展的优质资源，才能高效的实现自身的资源价值，而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。

　　(二) 企业战略规划对人力资源提出的要求

　　第一，企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理，其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能，战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此，需要结合企业战略规划的实况，对人力资源管理进行重新定位，实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。

　　第二，企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的综合能力。企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中，战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作，为企业各部门战略目标设置提供服务; 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作，必须是基于与企业其他各部门间的协作配合，为企业战略规划工作提供智力支持，确保各部门战略规划目标的一致性; 团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力，建立以任务结果为导向的团队群体，在企业内部建设高绩效的团队，提升企业生产经营效能;反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越复杂，人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测，掌握动态性的市场发展态势，快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施;国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展，企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路，具备国际化战略能力。

　　三、企业人力资源与战略规划的匹配研究

　　(一) 企业人力资源与战略规划的匹配模型

　　笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四个因素在内的企业匹配模型。企业战略，需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划，大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导，因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划，为企业指引正确的市场竞争方向。在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块，属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分，是企业管理活动的智力支持。战略组织特征，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后，企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征，从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。战略人力资源能力，是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征，也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。

　　( 二) 企业人力资源与战略规划的匹配途径

　　第一，健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上，总结并吸取企业战略管理成果，遵循企业战略管理基本框架，对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求，还要将人力资源管理融入企业战略规划，进而实现二者的匹配。

　　第二，完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障，企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合，以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势，并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度，为提升企业管理效率提供基础条件。

　　基于信息时代背景，企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源，作为信息载体参与企业生产经营决策管理，因此，企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响，以实现人力资源与战略规划的匹配为契机，让人力资源部门参与企业战略规划的制订，并严格制订战略规划目标，最终实现企业人力资源与战略规划的匹配，形成企业市场竞争力。

　　企业战略规划是确保组织在不断变化的市场环境中保持竞争力和长期成功的关键过程。以下是企业战略规划的八个关键步骤：

　　1、制定愿景和使命：确定企业的愿景（未来愿景）和使命（为何存在）是制定战略规划的起点。这些宏观的目标将指导组织的长期发展方向。

　　2、分析内外部环境：了解内部和外部环境的影响是制定战略规划的重要一步。内部环境包括企业的资源、能力和文化，外部环境包括市场竞争、经济趋势和法规变化等。

　　3、设定目标：在分析环境的基础上，制定具体的长期和短期目标。这些目标应该符合SMART原则，即具体、可衡量、可实现、相关和时限。

　　4、制定战略：根据目标，制定适合企业的战略。战略可以涉及市场定位、产品创新、合作伙伴关系等方面，以实现目标。

　　5、执行计划：将战略转化为具体的行动计划，并分配任务和责任。确保计划可操作，并能够有效地实施。

　　6、监控和评估：持续监控战略执行的进展和绩效。通过定期评估，可以及时发现问题并采取纠正措施。

　　7、调整战略：根据监控结果，根据需要进行战略调整。市场环境不断变化，战略也需要灵活适应。

　　8、持续改进：战略规划是一个持续的过程，不断反思和改进是保持成功的关键。根据经验教训，不断完善战略规划方法。

　　企业战略规划是确保组织长期成功的基石。通过制定愿景和使命、分析内外部环境、设定目标、制定战略、执行计划、监控和评估、调整战略以及持续改进等八个关键步骤，企业可以更好地应对变化，实现战略目标，保持竞争优势。这一过程需要领导者的智慧和团队的协作，帮助企业在快速变化的市场中保持持续发展。通过遵循这些步骤，企业可以在竞争激烈的环境中立于不败之地，实现长期繁荣。

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