企业集团资本运营要点

时间：2022-05-31 01:17:51 总裁研修我要投稿

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企业集团资本运营要点

　　我国国内企业集团从数量、规模、行业地位、经济贡献看，都还是以国有大型企业集团为主。自党的十五大以来，国家对国有企业的改革方向就已明确，当前各级国资委也在全力引导和推进国有企业深化改革调整，以求尽快提高整体竞争实力。这个时期，我国大型企业集团应从企业战略定位出发，以促进企业价值成长，谋求可持续发展为目的，有重点地选择适合自身情况的资本运营模式。总体来说，国内大型企业集团在开展资本运营时应着力于以下四个方面：

　　(一)在调整优化产业结构、理清发展方向的过程中，应重在促进集团内部优势产业链的构建

　　当前，中国经济社会与西方发达的市场经济社会相比，社会分工还不细、不够成熟，协作关系也还很不完善，所以企业集团在做大做强的过程中，面临的一个带有普遍性的课题是，在精干突出主营业务的同时，纵向一体化的程度也在加深，外部竞争对此的诉求压力也在增大。因此，着力构建较为牢固和具有竞争力的产业链是企业集团今后一个时期的重点课题，思路可以是“产业链条基本完整，关键环节加强控制”。

　　为实现此目的，国内大型企业集团应优先考虑对构建产业链具有积极意义的纵向业务重组模式。第一步，重整集团内具有上下游关系的生产经营流程和业务单元，将属同一生产环节的业务分离出来实施专业化重组，提高生产管理的集中度，降低综合生产成本，提高边际效益;再通过上下游一体化运作，降低交易成本，提高资源利用效率，调控价值流程。第二步，利用好国家和各级政府的有关政策，对行业内其他企业运用收购、兼并、合资等手段实施纵向整合重组，带动全行业的上下游一体化水平。例如石油化工、钢铁等企业，要沿资源获取-生产加工-销售的路径构建产业链，展开业务布局，在上游产业领域要通过兼并收购实施积极的对外扩张，提高在国际范围内占有资源的能力，如中石油、五矿集团的海外并购;在生产环节，要围绕规模经济进行重组整合，提高生产集中度，如宝钢、武钢对生产环节加强控制;在销售终端领域，要通过直接投资、特许经营、战略联盟等手段提高市场占有率。对服务于上下游主体的业务单元，要在理顺价值链的基础上，通过重组整合提高市场灵活性和服务能力。从而达到在全流程中调控经济价值的目的，增强对市场波动所造成风险的抵御能力，提高参与国际化市场竞争的实力。

　　(二)在走向国际资本市场，谋求更大范围的国际化经营过程中，应重在建设适应国际准则的经营平台

　　目前，我国跨国经营的大型企业集团海外投资存在规模小且分散、方式单一且以现汇为主、经营领域附加值低、缺乏核心竞争力等问题，从战略布局到具体运营手段都处于低水平阶段，全职能、全业务进入国际市场的条件还远不具备。当前，国内大型企业集团的重点应该是为生产经营和资本运营建设适应国际准则的经营平台-塑造国际资本市场的上市公司，探索进入国际资本市场的途径。

　　由于国内资本市场的不健全，近期赴境外上市仍将是比较现实的选择。建设国际化上市公司的作用有：一是利用国际资本市场进行大规模融资，支持产业加快发展;二是有利于屏蔽实业投资、跨国购并过程中的经济、法律和其他政策性风险;三是便于对海外业务实施统一指挥、集中管理;四是有利于引进国际上的管理经验。另外，通过上市公司便于学习和接触国际资本运营的高级形态，尽快改善企业发展方式。当前，对于资源产地向境外转移(如石油石化、钢铁、铝业等)、技术与世界同步相关(如IT、电信等)、贸易外向型(家电、纺织、机加工等)的企业集团来说，建设国际化的上市公司势在必行。

　　鉴于国有大型企业集团的复杂性，如果整体境外上市一步到位难以实现，可以采取“先构建通道，再带动整体”分步实施的策略。第一步，对优势产业包装后在境外上市，塑造一个国际化资本对接平台。第二步，对其他战略性业务单元进行重组整合，优化结构，改造技术和产品，提升核心竞争力后，可以通过反向收购的方式进入上市公司，如中国电信、中国移动香港上市公司收购内地业务;也可以另行包装，在境内(外)塑造若干个上市公司，如中海油境内外三大上市公司的布局策略。塑造上市公司的终极目的是融通整合资源，关键是要从调整产业结构、构建产业链和价值链的战略谋划出发，整体设计上市公司的形式和格局及后续策略。

　　(三)在组织结构变革，转变经营方式的过程中，应重在构建以产权为纽带的组织模式，提高母公司控制力

　　我国大企业集团尚处于发育阶段，面临的主要任务是提高资源整合与控制力。同时，由于国内社会协作水平整体不高、产权制度改革任务重、旧管理模式下的经济利益格局复杂等原因，国内大型企业集团在组织结构的设计思想上，必须以提高集团母公司的控制力为中心。提高集团母公司控制力的重要途径之一就是产权，我们认为，对于拥有2-3个以上支柱性业务的企业集团，其母公司宜定位为控股型投资公司，集中掌握集团的投资政策，根据战略需要，对下属企业或新战略业务单元实行多种形式的投资，实施资本预算控制，建立出资人监管体系。

　　在大型企业集团调整组织结构过程中的难点是进一步界定主业与非主业，确定主业的发展方式和非主业的退出方式。目前国内的实践已经有整体上市、部分资产回购、分别上市再整合母公司产权、非主业产权多元化后外包等形式，各有其适宜性。我们认为构建以产权为纽带组织结构的基本思路可以是“先相对集中，分别发展，再总体整合”。

　　对所属业务组织结构的调整可以分为三步：第一步，对所属主业实施专业化重组后设立法人子企业，通过产权与信息技术等手段实施集成管理控制;第二步，对于非主业种类多、地域分布广的应在条块结合的基础上，相对集中地整合资源，提高非主业资产经营质量，组建产权多元化的法人子企业，本着降低或转化退出壁垒的原则，重新设计非主业企业与主业企业间的业务流程和关联交易;第三步，通过集团母公司实施产权的收购、出售、合资等，对所属子企业的产权进行整合或退出，达到理顺母子公司关系的目的。如中国石油回购三家上市子公司的股权后注销这三家子公司的做法，上海百联集团通过股权置换加增发对旗下7家上市公司四大板块业务实施整合，从而改造了组织结构，提高了控制力。

　　(四)探索产融结合及开展多元化经营的同时，应重在促进支柱企业价值提升

　　国内资本市场的发展水平还存在较多缺陷，目前除财务公司外，企业集团对证券、保险、信托等金融业务的投资应该慎重。热衷于多元化经营是企业集团容易出现的另一种误区，业务多元化有其必要的条件，不能盲目铺摊子上项目。随着市场机制的发育，暴利性的投资机会也会减少，企业集团投资进入不熟悉的业务领域必须基于科学的论证。国内企业集团宜走“做强核心业务，适度相关多元，稳步产融结合”的路子。

　　大型企业集团建设虽然有经济规模扩张的内容，但经济规模不是标志，特别是当前存在各级政府“拉郎配”的情况下，企业规模、业务的简单整合叠加很容易造成好企业被拖垮、坏企业救不活的结果。所以在大型企业集团的培育过程中，在资本运营策略上应着眼于提升支柱企业的价值，集中投资于支柱企业或战略性接替业务，促进技术升级换代，改进生产组织流程，逐步扩大经济规模，提升管理水平，塑造回报股东回报社会的负责形象和自有品牌，这是实施产融结合、技术入股、管理输出、收购兼并、特许经营等多种资本运营手段的保障。如从事旅游、房地产、民航、建筑等业务的企业集团的投资重点应在于提升支柱企业的核心能力，形成自己特有的服务产品、价值流程和品牌优势，然后才有能力整合其他企业，开展相关多元化业务。

　　在探讨企业集团资本运营着力点的同时，也要重视总部功能建设。无论企业集团的产业、组织、地域结构多复杂，资本运营都应由集团母公司统一研究、筹划、决策和设计，这有利于明确工作方向，统一工作绩效评价标准。国内大型企业集团应重视投融资体系建设，要在健全管理制度基础上，明确投融资策略，研究投融资手段，展开有布局、有节奏、有力度的投融资活动。还应加强资本运营机构的职能建设，提升资本运营队伍的职业化水平，以承担起投融资、投融资管理、非战略性业务单元的退出等重要任务。

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