人力资源该如何转型
如何将人力资源工作与企业的战略和业务联系起来，从而建立企业的可持续竞争优势，确实值得所有HR深思。下面是yjbys小编为大家带来的关于人力资源该如何转型的知识，欢迎阅读。
人力资源急需转型
如何将人力资源工作与企业的战略和业务联系起来，从而建立企业的可持续竞争优势，确实值得所有HR深思。
目前，大多数企业的人力资源部的运作模式都是按功能块划分的(人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、劳动关系管理)，每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发工资、办理入职手续)。这种运作模式对应的是人力资源六大模块理论。而有的企业虽是基于人力资源管理理论(六大模块理论)来进行人力资源部的部门构建，实际上却做的是人事管理，视人为成本，动辄以降低人力成本为名，压低工资、削减福利和培训支出、裁员等;人力资源部做的都是事务性的、偏行政性的工作，被当作“秘书”和“警察”来用。
在传统的人力资源管理理论指导下，人力资源部负责的是人员(或人才)的供给、补充、培养、选拔、考核、激励、保留等工作(选、用、育、留)，以满足企业发展对不同层次、不同类别的人员(人才)的需求。人力资源部主要是在人才领域做出贡献。而这也正是拉姆·查兰对人力资源部进行抨击的重点。当前，大部分企业的人力资源管理工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。
人力资源如何转型
为应对人力资源工作转型的需要，戴维·尤里奇早在1996年他所著的《人力资源转型》一书中就提出HR要成为业务伙伴，应该在企业中扮演好四大角色：成为战略合作伙伴、成为HR效率专家、成为员工支持者、成为变革推动者。
《人力资源转型》的中文版译者李祖滨，在该书的译者序中对这四大角色做了简明的阐述：“成为业务伙伴的`HR一般需要具备四大功能角色：战略合作伙伴(功能：推动组织战略目标的实现)、HR效率专家(功能：高效的工作流程和结果输出)、员工支持者(功能：提高员工职业能力和敬业度)、变革推动者(功能：推动组织不断进化，增强组织能力，赢得竞争优势)。”
李祖滨指出，“HR转型的成功标志不是HR自己做了什么，而是HR在内外部客户心中的形象定位从‘警察部门、监管部门、管控部门’真正成为战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者这四个功能角色。只有这样才是HR转型真正的成功。”
戴维·尤里奇的HR四角色理论，既是“引领人力资源管理转型的理念基石和实战指南”(《人力资源转型》中文版封面语)，也是HR适应时代发展需要的胜任力模型。
后来，企业界和人力资源理论界又摸索出了上文提到的“将人力资源职能分为三个部分”的运作模式。这个运作模式对于人力资源管理理论的发展很有启迪，现在已经被发展为“人力资源三支柱理论”。人力资源三支柱理论使人力资源管理的理论和实践成功地突破了发展的瓶颈，让人力资源工作变得更具业务导向和客户思维，不再受到人力资源模块理论的束缚和局限于职能导向。
领先的企业都在尝试推行人力资源三支柱模型。最早探索和实施人力资源三支柱模型的企业是IBM。IBM的人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革。而国内实践该理论较为典型的企业，则是腾讯和华为。
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