如何加强企业信息管理制度建设

时间：2024-01-27 16:41:13 婷企业信息管理师我要投稿

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如何加强企业信息管理制度建设

　　企业的信息化管理制度的作用将会在企业的信息化发展过程中发挥越来越大的作用，只有完全、充分、合理地建立信息化管理制度的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能创造更大的利润与绩效，充分挖掘数据信息，充分发挥数据的实用性，为企业的发展注入一针强心剂，实现合理有效的发展。那么如何加强企业信息管理制度的建设呢？以下是小编精心整理的如何加强企业信息管理制度建设，欢迎阅读与收藏。

如何加强企业信息管理制度建设

　　如何加强企业信息管理制度建设

　　1、充分认识企业信息化制度的重要性。

　　认识到信息是创造附加值和财富的源泉，企业信息化虽然是要应用现代信息技术并贯穿其始终，但信息化的目的是使企业充分开发和有效利用信息资源，把握市场机会，做出正确决策，增进运行效率，最终提高企业的竞争力水平。企业信息化的目的决定了企业信息化是为管理服务的，所以企业信息化决不仅仅是一个技术问题，而是与企业的发展规划、业务流程、组织结构、管理制度等密不可分的，是不断地应用信息技术和信息资源持续地改进自己的业务流程和变革管理方式。另外，不仅仅是“一把手”的问题，还包括各个业务部门的领导及业务骨干，他们才是信息化真正的主力军。

　　2、加强企业信息化管理。

　　(1)企业应首先确立企业信息化的总体战略，坚持统筹规划、业务为核、效益优先、协调发展、重点实施的原则。依照先内后外，“互动”、“交易”的顺序，由内部运转至外部协同;同时要建立相应的组织机构并赋予必要的职能权限，统一管理企业的信息化工作;

　　(2)不能将原来落后的手工管理流程直接拷贝成电子化的流程，必须站在全局的角度进行适度优化，按照先固化再优化的原则循序渐进地改进，一步到位的方式往往是不现实的;

　　(3)信息收集标准化。信息化是一项跨部门、跨行业的应用，但目前有关法律制度和信息化技术标准规范的制定滞后于信息化发展的需要。各自为政、互不相通，已经造成了大量的资源浪费。企业首先应尽量采用国际标准及行业标准，同时根据自己的特点编制相关的专业标准。

　　3、结合企业特点进行信息化建设。

　　如何将项目层面与企业层面有机地结合起来，强化企业管理，提高企业核心价值，积极应对WTO的挑战是摆在广大企业和软件开发商面前的一大课题，资金投入不足成为信息化发展的主要制约因素。由于资金缺乏，信息化发展不平衡，一些地方管理部门设备条件较差，信息收集、处理、加工能力较低，甚至有些地方还处在手工操作阶段。受各种客观条件的限制，企业的信息化建设是一个逐步投入、因地制宜、分步发展的过程。因此，企业必须根据自身的能力、特点来决定采取何种发展策略，优先开发何种信息应用系统。如果需求明确、必须保证核心业务的秘密、自身具有强大的开发及维护实力，可以采用自主开发;如果需求明确、自身开发力量弱、可进行一般的维护，可采用合作开发;如果需求明确，但不具备开发维护实力，可采用外包方式。

　　4、提高企业从业人员素质。

　　企业从事生产经营管理活动，需要具备两个基本条件:一是占有资金;二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人已是企业中最重要的资源，开发人的智力，提高劳动者的素质是企业人才管理的核心。信息管理的重点是，加强职工队伍教育，重视计算机人才的发现、培养、引进以及关键技术的应用研究，特别是加强复合型人才的培养。随时储备企业应用信息技术以及日常经营活动中的经验，将其转化为企业的知识。充实有关专家知识库，为建立本企业有特色的专家系统打下基础。建立CIO(信息管理人员)负责制，由企业领导担当CIO，直接决策、宣传推动和组织实施，这对企业信息化建设至关重要。另外，要设计相应机制，为企业的IT人员提供一条有光明前景的升迁之路。

　　企业制度建设的重要性

　　企业想要规范管理、高效运作，离不开完善和可持续优化的制度建设机制，越来越多的企业，特别是一些具备行业竞争优势、长期发展目标明确、运营规模庞大、管理流程复杂的企业，已经开始注意到制度建设工作必须与企业发展战略同步，与外部竞争对企业的要求同步。在新思维下，企业制度建设工作不但需要超越企业自身管理水平的限制，而且还要突破来自传统文化认知的桎梏。

　　第一、企业实现其发展战略目标是一个艰巨和漫长的过程。这个过程伴随着企业管理水平和运营状况的不断优化革新，是一个逐渐上升的循环，在循环优化过程中，制度建设工作最大限度避免偏离目标和规避风险。

　　第二、企业做强做大后体现出来的，是业务量日趋繁忙，管理流程逐渐复杂，在这种情况下，企业成员共同遵守管理规则和操作流程成为不可或缺的高效管理前提，制度建设正是通过对管理规则和操作流程的梳理和确定，从而为庞大的企业有机体的协同动作提供了保障。

　　第三、企业文化是吸引人才的重要元素，是企业可持续发展的强劲动力，制度建设工作的过程，也是提炼、凝聚和固化企业优秀文化的过程，它使企业在急速的发展和多变的竞争中，保持着高度协调的发展动力和应变能力。

　　现代企业制度建设

　　建立现代企业制度主要包括三个方面的工作：

　　一是建立现代产权制度

　　二是建立现代企业组织制度

　　三是建立现代企业管理制度。

　　现代产权制度包括个人独资、合伙制和公司制三种形式，其中公司制又可分为有限责任公司、股份有限公司、上市公司三种产权形式。合伙制企业依赖于合伙人之间的关系是否融洽，一旦发生矛盾企业就易被解散。而公司制企业即使股东有矛盾，但其产权制度是有延续性的，股东所有权与公司法人财产权是分离的。所以，随着社会主义市场经济体制的进一步完善，公司制是未来民营企业产权制度建设的主要方向。当前民营企业中以家族企业居多，家族制的产权结构有其弊端，主要表现为融资渠道单一、企业发展缺乏后劲、决策缺乏制衡、内部管理任人唯亲、经营方式粗放化、公司治理不够科学等。民营企业家族产权对企业对创立者而言有重要意义，但建立现代产权制度，不仅有利于产权结构的多元化与合理化，也有利于改善治理绩效，有利于长远发展。民营企业吸收外来股权，主要有三种途径：

　　一是经营者股权。经营者股权的分配方式可以是现股、期股或给予期权激励。

　　二是科技骨干人员股权。

　　科技人员与股权挂勾采取以下三种形式：

　　一是技术作价入股；

　　二是技术转化为企业产品，形成价值后再给股权，这是股权激励机制；

　　三是员工股权，特别是对业务骨干分配股权。

　　员工股权赋予员工以责任感，有利于增强其工作积极性，可以参考经营者股权形式的酌情配发。民营企业应该在不影响正常经营前提下，择机调整单一产权结构，形成吸纳社会资本的制度基础鼓励非公有制企业适应吸收非家族成员进入董事会，鼓励更多社会性人力资本进入企业决策和经营管理层，以达到“借脑”目的，提高企业经营决策的科学性和有效性。

　　民营企业的股权结构是否合理，关键在于家族股权与其他股权各自所占的比重。如何使股东之间避免利益争夺，这是股权结构合理化的核心问题，应建立股东利益协调机制，处理好股权结构与股东利益两者之间的关系。公司股东所有权必须与法人财产权相分离，公司法人财产权是公司统一财产，股东所有权不能超越其上。法人财产权不因股东个人股权的变更而改变。

　　建立现代企业组织制度，需处理好三个问题。

　　一是建立合理的组织结构，处理好公司总部集权与内部各单位分权之间的关系；

　　二是建立规范的法人治理结构。公司组织结构是要解决公司内部的分工协调问题，解决公司内部上下、左右的组织关系，建立横向联系与垂直指挥系统。公司法人治理结构的核心是地人财产治理的权利结构，解决好股东机构、董事机构和经理机构的组织关系（实际上是权力关系）；

　　三是处理好集团公司作为母公司与子公司的组织关系。母公司与子公司的关系是法人与法人之间的关系，既要处理好母—子公司体制的投资关系，又要处理好两者之间的业务关系。

　　建立现代企业管理制度，需解决好四个问题。

　　一是建立战略管理与业务管理相结合的管理制度。战略管理要找准民营企业的定位和发展方向，必须落实在业务管理上，提升执行力。

　　二是处理好民营企业的主营与兼营关系，主营要强，兼营要盈利。主营要强，一定要有核心的产品和技术，这样才能在市场上有发言权。兼营要盈利，要有利于企业现代流的优化，务必不增加财务负担。必要时，兼营业务也可以成为新的主营业务。

　　三是要建立生产管理、科技研发管理、人力资源管理、营销管理、财务在特定情况下综合的系统的科学管理制度，这是民营企业管理走向科学化、规范化发展的方向。

　　四是加强以人为核心、以人为本的管理。要处理好制度建设与人本管理的关系，人员要能进能出。要着力提高员工的素质，建立好的制度，搞好企业文化与团队管理。

　　制度管理制度，具体怎么规范呢？

　　第一步，制度分类

　　制度如果按集团、事业部、工厂的组织架构模式进行分类分级，初期可以满足需要。但随着公司战略调整，业务扩张，组织架构一定会调整变动，依附在组织架构上的制度框架就发生了动摇，乱是必然会出现的。那应该怎么办呢？解决方案是制度按照产、供、销、人、法、财等业务领域进行分为20个左右的类别，这样划分的好处是以不变应万变，应为业务领域不随业务扩张发生变化。将来如增加新的业务领域，增加新制度领域就可以了，扩容性问题也解决了。制度分类搞好了，就需要解决制度分级。

　　第二步，制度分级

　　有的公司制度没进行分级，一个部门有40多个制度，看不出层次和逻辑。更糟糕的是，制度，规章，办法、细则、预案，手册，各种名字都有，其他部门即使想了解你部门的制度，也会眼花缭乱，无所适从，望而却步。要知道一个部门30个制度，乘以20个部门，就是600个制度，除了外部咨询顾问，内部没有员工有兴趣看完。其实解决方案早就有了，质量体系将文件分为四级，一级是质量手册，二级是操作程序或管理制度，三级是作业指导书、办法、细则、规范、标准、预案，四级是表单。

　　我们只需要按质量体系文控文件，稍作简化，不用那么多名字。一级为制度管理制度，二级为管理制度，三级为管理办法。二级的管理制度重点规范管什么，体现管理原则与职责要求，明确主要业务流程，重点突出关键风险控制点。三级的管理办法重点规范“怎么管”，以管理制度为依据，详细描述步骤、要点，列出具体工作方法与工具。

　　第三步，确定制度归口管理部门

　　在公司内区分出两类不同的制度责任部门，一个是制度建设管理部门，可以是内控部或总裁办等制度体系的主管部门。一个是制度责任部门，是各业务领域的制度责任部门。

　　制度建议管理部门负责全集团/全公司制度建设工作，组织梳理全集团/公司制度体系框架，协调确定各业务领域的制度责任部门。同时负责制定全集团/公司的年度制度建设计划，审核制度责任部门的年度制度建设计划，负责对制度质量、制度宣传培训、制度运行进行监督检查，对检查发现的问题，向制度责任部门提出要求，跟进直至闭环。

　　制度责任部门负责本业务领域的制度体系框架的建立工作，编制本业务领域的制度清单。负责外部标杆的最佳制度实践研究，负责外部客户、内部员工意见的收集。负责制度起草、组织讨论、会签发布、宣传培训等工作。负责根据业务调整或管理优化需要，更新制度清单、实施制度迭代或废止。负责制定年度制度建设计划并组织实施。

　　第四步，明确制度建设的基本原则

　　经过讨论，我们设定的制度建设原则如下：

　　1 管理需要原则：当某项工作在公司内重复发生，需要跨部门共同完成时，应当设立制度。

　　2 符合性原则：制度要符合国家现行法律法规，符合公司核心价值观。

　　3 系统性原则：制度建设要全局规划，确保无管理盲点；制度之间边界清晰，确保不重复；管理制度与管理办法之间逻辑层次清晰，确保不冲突。制度中跨部门的工作应按照部门职责进行拆解，确保不重叠。

　　4 繁简适当原则：管理制度简明扼要，有明确的管理目的，紧扣核心职能，责任到部门，覆盖关键风险控制点。尽量用短句，定义清晰规范，动词、名词、量词具体准确。管理办法尽量详尽，用5W2H描述不同场景的不同管理措施，责任落实到具体岗位。达到新人能看懂、能照做的程度。

　　5 时效性原则：公司制度应根据外部政策、公司战略、企业文化、组织架构、业务流程等重大变化及时更新迭代。

　　制度的宣导：

　　制度颁布一个月内，制度责任部门应组织宣传与培训。制度责任部门（或制度编写部门）应确定培训对象，制定培训计划，编写培训教案。培训对象为制度适用范围内的所有员工及工作相关员工。培训教案包括制度要点、现实案例（正面或反面案例）、考试题库（线上）。本业务领域相关工作员工、新员工、合规等年度强制培训必须安排考试，考试成绩90分及以上为合格，不合格补考，直至合格。考试情况通报其上级主管，并在人力资源部备案，作为员工晋升管理的参考信息。

　　制度学习的关键不是条文的了解，而是本部门各岗位的相关工作的调整与注意事项。在观念上认可，在行动上执行，才是制度制定的初衷。

　　制度展示与查阅：制度管理部门需要在OA上用制度清单形式展示制度架构，按照业务领域、管理制度、管理办法逐层展开，便于员工查找、阅读和下载。各业务领域的管理制度、管理办法原则上向全体员工开放，但对管理制度、管理办法设立保密等级的，按文控权限查阅。

　　第五步，提出制度建设的要求

　　1、制度建设计划：制度责任部门在年度工作计划时，要做三年立、改、废的制度滚动计划，分解到季度，把制度工作纳入日常工作，而非三年大修的突击性工作。

　　2、制度编制与审核：制度质量由人的质量决定，一方面是编写、修改、审核人员水平高低，另一方面是制度编写工作小组的成员的多样化，要有ABCD四类人员。A类人员了解具体业务场景人员，能提供一线工作的痛点与难点；B类人员对标杆企业比较了解，能提供行业最佳实践；C类人员参与公司战略制定，能对制度的修改方向提出指导；D类是与该制度相关的利益方代表，能作为蓝军提出不同角度的意见。总之，要把公司个体智慧的最高水平融合为群体智慧，尽量确保制度的先进性，能引导业务工作，而不是制度颁布之日就是落后之日。

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