新领导者的九项规则

时间：2022-10-24 17:48:24 领导力培训我要投稿

新领导者的九项规则

　　领导者是可以观察的，可以总结的，可以解释的，很多做法也是可以模仿的，可以评估的。参加ASPEN领导力项目还有其他的一些领导力分享活动，汇总当下在全球领导力分享中的一些关键规则，以下是小编精心整理的新领导者的九项规则，希望对大家有所帮助。

新领导者的九项规则

　　新领导者的九项规则

　　1、领导者负有发现行动切入点的责任，但是平衡性往往是领导者能够带领团队前进的关键，因为组织具有多维度的特点，单一的行动可以推动前进，但也可能导致组织力瓦解;

　　2、通常我们要求领导者具有提出目标并推行目标的能力，同时也需要高度强调领导者使用耐心沟通的方式去赢得共识的能力;

　　3、赢得共识的一个核心方法是分享信息与知识，形成基于共同知识根底的基本判断与发展愿望;

　　4、尽管团队共识非常重要，允许不同意见依然非常重要，尤其是对于有其自己的事实与信息依据的不同意见;

　　5、允许尝试与允许失败，并且提供跟随实验与及时总结的检测与反馈机制，创新计划被接受既需要人才准备，也需要慎重发现问题，因此实验性的尝试就成为必要;

　　6、规模团队出现不同意见非常正常，在还没有出现歧议的时候就为可能出现的不同意见提供沟通规则与解决歧议走向行动的程序;

　　7、为团队行动提供系统规则，领导者模范地为违规现象的出现承担领导责任，避免使用违反规则的方式争取对自己有利的局面，违规需要付出重大的道义代价;

　　8、重视方法论建设与赋能行动，在出现新问题与困难局面的时候，领导者在探索解决方式与进行能力建设方面负有核心的责任，系统与持续的能力建设方案成为对于领导者的挑战与要求;

　　9、从主导者到主持者，主导者赋予自己全能与异能，假定自己比他人高明，要求他人的高度服从，而主持者强调团队整体潜能的发挥，假定最大的团队能量是发挥团队成员的整体积极性，发挥自己的引导而非绝对主导的作用，可以施加压力，但并不以自我的优势自居。

　　新领导者的管理方法

　　1、努力理解员工的差异

　　在史蒂芬柯维(Stephen Covey)提出的高效能人士的七个习惯中，第五个习惯指出：首先努力去了解对方，然后让对方了解自己，这一点对领导者了解员工的差异来说十分重要，特别是对那些管理经验或沟通技巧欠缺的领导者。了解这些差异是领导者了解员工需求的关键，从而，作为企业领导者可以帮助员工在工作中发挥最大潜力。

　　2、利用团队的智慧和经验

　　年长的员工可能会因为受年轻领导的管理而心生不自在，为了缓解他们的情绪，领导者可以让他们参与企业的经营，而不仅仅是其本职工作。每个人多少都会有些虚荣，领导者可以听取员工的建议或意见，这样可以确保让员工感到获得了领导的欣赏，感受到被需要。由于员工获得了领导的欣赏，领导也会因此赢得员工的尊重。

　　3、保持自信和坚定的立场

　　员工会对以下两种情况最为不安：(1)担心工作不保；(2)担心领导靠不住。为了自己和团队，创业者要成为企业里自信和坚定的领导者。

　　4、相互交流学习

　　你可以依据员工年龄，让他们学习一些新技术或了解一些新趋势，他们会从中受益。另外，领导者也能够从拥有各种经验的员工下属那里学到很多经验。相互交流学习是领导与员工之间联系与沟通的一条有效途径。但是，领导者要注意不能和员工成为哥们，或者跨越雇主与雇员间的界限，否则以后可能会产生某些问题。让员工之间保持专业的业务交流，这对领导和员工来说是一种互利双赢。

　　5、开诚布公地沟通

　　高效能领导者，无论年纪多大，他们都会理解并解决员工所关心的问题。从领导者的角度来看，尽管年龄不大，但是仍非常希望能管理好这家公司，可以为员工提供良好的工作场所，并且欢迎员工提出任何意见帮助你提升领导能力。领导者的谦逊和诚实会让员工感到很舒服。

　　6、慷慨表达你的感恩

　　马斯洛需求层次理论中包括对尊重的需求，尊重需求属于人的基本需求之一。尊重体现了普通人渴望获得他人的接受和重视，尊重在职场上当然也十分重要。作为一位年轻的老板，你可以表达出你的感恩，以获得员工的尊重。你可以对员工的不懈努力表示感谢，称赞他们，并认可他们，而员工也会通过更优秀的表现来感谢你。

　　7、平等对待每位员工

　　请记住，在讨论双方共同关切的问题时，领导者要提出对员工的具体期望，并对每位员工给予同样的尊重和重视。

　　8、放弃尝试赢得欢迎

　　不要关注赢得每位员工的喜爱和接受，而要去关注经营好一家公司，让每位员工都喜欢在这里工作，也让客户喜欢与公司做生意。

　　9、不要被吓倒

　　虽然你很年轻，但成为公司的高层领导，你一定有过人之处，公司的每一位员工都需要理解、接受并给予你应有的尊重。不要被吓倒，你可以做好你的工作！

　　10、树立好榜样

　　请记住，如果你想让员工尊重你，那你就必须尊重他们。如果你不希望员工对你无视，那请你不要对员工无视。如果你不希望员工趾高气扬，那么你也不能趾高气扬。这做起来很简单。另外，因为你太年轻，老员工很自然会怀疑你的经验，或认为你很不成熟，这令人十分沮丧，但是，你能向自己和团队证明，你确实具备合格的领导能力。

　　管理一支拥有老员工的团队具有一定挑战性，但这对创业者和员工来说，也是他们获得有益经验的机会。创业者做出一点点努力和实践，就可以继续成功地为任何年龄的工人提供工作机会。

　　新领导者扮演的角色

　　组建团队

　　组建阶段非常重要，也是团队能否取得成功的关键。能够选择合适的团队成员来完成特定任务，是出色领导者的标志。如果你一开始选择了不适合的人员，之后想要打造一支优胜队伍，那几乎就是不可能的，正如选择不熟练或不适合的队员就不可能赢得体育比赛一样。

　　在组建阶段，团队成员们走到一起，并开始互相了解对方。期间将涉及很多的讨论、争论、分歧和个人喜恶的表达，团队成员之间逐渐磨合，逐渐结成友好的协作关系。

　　这个阶段中，尤其是进行讨论和交流，似乎很耗费时间，但这是组建一支你能够带领的团结的团队必不可少的环节。领导者需具备的一个最重要的素质就是耐心。在你组建团队的初期阶段，耐心绝对是最必要的。

　　集思广益

　　团队发展的第二个阶段是集思广益，也称为“头脑风暴”。在这一阶段，小组的成员们已互相熟悉，他们开始为确立目标和时限、划分任务和熟悉各自的职责而努力工作。在集思广益阶段，大家了解各自就达成团队目标应做出的贡献。

　　设立规范

　　团队发展的第三个阶段是设立规范，即为团队成员们的工作建立规范和标准，以使每个人都确知他或她的职责范围和业绩标准。所有成员都要了解他们各自的目标，以及其业绩将如何被衡量。他们还应知道自己的责任和义务，不仅是对于各自负责的工作，还包括成员相互之间的责任和义务。作为领导者，你推动设立规范的能力对于团队的成功至关重要。

　　执行

　　团队发展的第四个阶段是执行。在最终的业绩评定中，你的执行能力是最重要的衡量指标。你的晋升速度和报酬级别、能否赢得同事和老板的敬重都将取决于你自身的执行能力以及领导他人执行的能力。

　　带领你的团队达成结果

　　考察团队发展的所有阶段，你需要培养五项基本素质。在开始工作前，这五项基本素质将决定你作为一个团队领导者是否成功以及整个团队能否取得成功。

　　1.就价值观达成共识

　　要培养这项素质，你可以问这个问题：“我们的价值观是什么?”或“我们主张什么?”大家将会给出各自认为最重要的价值观。在他们谈论时，你或另外一个人可以将他们的想法写在黑板上。价值观通常会是：诚信、卓越、质量、关心他人、盈利能力与和谐等。

　　2.就目标达成共识

　　每个人都要花时间来讨论组建团队的真正原因以及期望达成的主要成果。

　　领导者要能够看到大局。他们要十分清楚希望实现的目标，以及未来的愿景。他们要能够清晰地沟通这一愿景，让他人在思想和内心中都认同这一愿景，并让每个人，不管什么样的背景或个性，都能够齐心合力地为实现这一愿景而努力。

　　一个人如果看不到目标，就不能击中目标。同样的道理，即使这一过程可能很费时间，但开始工作前，每个人都需要给予充分的机会来探讨并就希望实现的最终目标达成共识。对目的和目标的探讨越深入，团队开始工作后就会越有成效。

　　3.就扮演的角色达成共识

　　每个人都要了解为实现团队的目标他们应做出哪些贡献。他们还要了解其他各成员应做出的贡献。所有的任务都要明确分配给团队成员，每个人都要确知他们在其中应扮演的角色。

　　4.团队领导者应起带头作用

　　你要为团队其他成员树立榜样。你要走在前面。你要不断寻求使你的团队成员更容易开展工作的方法。你要担起实现总体目标的全部责任。你要行动更早、要工作更努力、要早到晚归。你要仔细设定任务优先级，要先完成最重要的任务。不要要求任何人做你自己不会做的事情。在任何情形下，你都要勇于出头，为自己的队员摇旗呐喊。你之所以被称为领导者，因为你总是领先一步。

　　5.团队成员要不断评估自己的进步

　　你们要不断问自己，“我们的工作进展如何?我们如何才能做到更好?”如果是制造产品或在市场上销售产品，他们会不断征求顾客的反馈和评价。他们为自己设定卓越的标准，并不断努力以追求更好。

　　当团队内部出现问题、误解或困难时，他们会重新检视自己的价值观、目标、扮演的角色、他们的任务和职责。他们更关心“事情”是否正确，而非 “谁”正确。他们更在乎“赢”而非“不输”。卓越领导者带领的高绩效团队致力于以卓越的标准执行任务。所有的成员都知道同心协力工作才是取得一切成功的关键。

　　成为工作和个人生活中的领导者，最奇妙的一件事是你可以实践影响和说服他人朝向共同的目标努力的技能。你可以身体力行打造卓越团队的原则：确立你们的价值观和目标、决定要展开的步骤，然后带领大家行动。而且，你可以对照自己的标准不断评估自己的表现，一步步改进。

　　卓越人士的特征之一是他们从不将自己与他人比较。他们只与自己比照，与自己过去的成就和未来的潜力比照。通过不断为自己设定更高的标准并尽一切可能达到这些标准，你可以成为一个更优秀的人。你越善于为你服务的组织达成结果，你也就有越多的机会领导他人达成结果。而且，你组建团队、带领团队达成高绩效的能力使你能以前所未有的速度推进你的事业、实现你的目标。

　　新领导者的成功知道

　　一、管理者要学会领导

　　管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇一直强调：GE的管理者要拒绝管理，学会领导。郭士纳认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。

　　在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。领导里总是发生在一个人成功地影响雇员的行为从而导致双赢得结果。任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。因此，领导行为表现为：与组织成员建立密切合作的关系，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能够了解公司愿景，让员工朝着正确的方向前进。

　　而管理则是通过一个人或团队达到组织的行为。好的领导不一定是好的管理者，反之亦然。因此，管理行为表现为：依靠组织和配置，来开发实现的能力与要件，建立组织架构和职位，安排合适的人承担职务；将组织的任务传达给员工，授予员工执行的权限，设计监督执行的制度。

　　通常好的领导是好的管理者。而反之，一个好的管理者，不可能成为好的领导者。

　　二、反思我们的管理风格

　　在日常的管理中，通常存在四种管理风格：

　　1、指令式的管理风格

　　由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。

　　其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。

　　2、教练式的管理风格

　　在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的`、倾听、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。

　　其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。

　　3、团队式的管理风格

　　管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。

　　其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、合作和承诺。

　　4、授权式的管理风格

　　管理者在充分下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为高支持（关系）行为。

　　其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。

　　在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。

　　而许多管理者也存在固定的模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以，最终形成“本色管理”，拒绝，而希望下属适应自己的管理风格。

　　三、以情景而领导

　　强势的管理，弱势的领导，是许多管理者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织分为不佳的重要原因。

　　那么，如何强化每一位管理者的领导力？情景领导法为我们提供了行之有效的思路。

　　由保罗.赫塞与肯尼思.布兰查德在1969年提出的情景领导法，其核心就是领导者必须根据员工状态确定与转换管理风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据它们的不同处境而采取不同的领导风格。有效的领导的秘密在于使管理风格与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。

　　情景领导法认为上述四种管理风格不存在优劣之分，各种管理风格都有其优缺点，更没有最佳的管理风格。有效的领导者的关键是应该根据下属不同的的状态（称为“员工准备度“），及时地确定或自己的管理风格，来适应下属的状态。

　　下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。

　　1、不能/不愿意或不能/无把握

　　如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。

　　领导者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。

　　2、不能/但愿意或不能/有信心

　　如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的，有信心和渴望学习，或者想学并自己有能力学好。

　　领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。

　　3、有能力/不愿意或有能力/无把握

　　在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在上再次出现问题，不愿意或者因为某种原而缺乏内在驱动力。

　　领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。

　　4、有能力/愿意或有能力/有信心