企业绩效管理中的问题研究

时间：2020-09-11 18:34:41 绩效管理我要投稿

企业绩效管理中的问题研究

　　全面理解企业的绩效管理，了解绩效管理在企业经营运作中的意义、现状，以及出现的困难，及时地采取相应措施解决这些困难，使企业的绩效管理更加完善，这对企业管理者具有非常重要和现实的意义。

企业绩效管理中的问题研究

　　一、企业绩效管理现状及存在的问题

　　1.企业绩效管理的观念认识不足与定位较低。(1)管理基础薄弱。企业管理上的弊病积习难返,缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。(2)缺少绩效管理专业人才。就目前企业的人力资源管理来说，普遍对绩效的管理缺乏科学性和开创性，绩效管理人员低学历低层次的人员占有很大比重，对于先进的绩效管理理论，相关知识了解甚少，知识面狭窄、管理手段单一落后、不够系统等。

　　2.绩效管理缺乏完善的科学系统设计。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈四个阶段。绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划，以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。近年来，许多企业都一味单纯地从外国引进绩效管理的系统和软件，却忽视了企业自身的实际情况，从而出现了严重的不适应症状。与此同时，就如何设立绩效管理的指标和操作规程方面，缺乏科学的论证，随意性较大，更多地是一些定性的检测指标，缺乏明确的评估标准和科学依据。

　　3.考核指标设计不科学，盲目照搬现象严重。目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用简单的绩效考核来代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的全面性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异，绩效管理是反映企业整体的目标实施情况，而绩效考核是针对企业某一方面的工作进行评价的、员工的表现贡献率的考核结果。一些企业往往照搬国外的一些方法来套用，使企业偏移了自身的发展现状与目标。

　　4.绩效考核的参与人员权重不合理。绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，显然是有失偏颇的'。

　　5.企业缺乏健全的信息收集与反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义目的，导致绩效考核效果不佳。

　　6.忽视员工的参与和沟通。在很多的企业中由于绩效管理缺乏良好的沟通，使上下级之间、员工之间的有效沟通明显不足，特别是忽视员工的参与，导致上级与下级在目标的理解上偏差。员工对企业绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标与考核结果是如何得出的。至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，企业缺乏与员工的互动与沟通等。

　　二、企业绩效管理的对策

　　1.构建完善的绩效管理体系。构建企业绩效管理体系，要从建立组织绩效、部门绩效和员工绩效三个方面开始。(1)首先要构建组织框架和指导理论基础。部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，在理论学习结束之后，企业应该督促业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，实施才会更顺利。(2)记录员工的业绩档案。为保证员工的绩效考核准确无误，建立管理档案来促进绩效的开展，经理就必须在日常的工作中多观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。(3)诊断与提高。企业的绩效管理体系都不能保证绝对完美，都必须在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系作出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制订有针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。(4)以“百分制” 记分考核。划分4个等级：其中先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。(5)部门可实行绩效调节系数考核。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门的部门负责人 “调节系数”为1.5,其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门的部门负责人和员工的“调节系数”均为1.0;基本合格部门的部门负责人 “调节系数”为0.6,其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队绩效管理的意识。

　　2.绩效管理设计更加人性化。所谓人性化就是要把员工当成企业管理的主人，在设计时就要把持续沟通、换位思考的思想融入整个绩效管理过程中，以提高员工的绩效为目的，将企业与员工看成技校合作伙伴，共同完成绩效管理过程。在企业确定整体的任务与目标之后，确立绩效和发展的协议，使员工与主管、下级与上级就目标和责任达成一致的意见。双方可以考虑如何提高绩效、探讨上级管理者对此目标完成的可能与难度，使协议建立在充分的论证基础之上。再次，确定计划付诸实施，绩效管理帮助并组织员工去行动，这一过程也是企业目标能否得以完成的最关键环节，企业与员工必须遵守绩效管理的过程与方法，以量化与阶段性的指标，可以引导组织按照正确的方向使用正确的方法前进。

　　3.设定要科学可衡量的绩效指标。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重;二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。

　　4.完善企业绩效考核，使结果利用达到最优化。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序，实施考核工作;公开考核结果和收集反馈信息;设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

　　5.提升员工的地位，倡导参与企业的绩效考核。在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢;其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司“自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

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