医院绩效考核存在的问题及改进方式

时间：2023-07-07 17:30:13 振濠绩效管理我要投稿

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医院绩效考核存在的问题及改进方式

　　医院绩效考核存在的问题有很多。你知道如何改进医院绩效考核存在的问题吗？下面是小编为大家带来的医院绩效考核存在的问题及改进方式，欢迎阅读。

医院绩效考核存在的问题及改进方式

　　医院绩效考核存在的问题及改进方式 1

　　一、医院绩效考核的基本模式

　　1.医院自主型。医院自主型即绩效考核全部由医院组织，在这种模式下，首先，医院自行制定绩效考核方案，通过明确绩效考核的原则、绩效考核指标，能够形成相对完善的考核方案。如某三甲医院通过总收入、医疗质量、医疗服务等指标进行考核，同时会明确医疗质量、医疗服务的内涵，如医疗质量主要考察医疗成本等，医疗服务主要考察被投诉情况或者服务对象满意度等因素。

　　2.政府组织型。政府组织型是指绩效考核由政府主导，绩效考核的组织由政府和医院共同确定，政府部门负责对医院进行整体考核，确定医院主要领导人员以及医院整体激励规模、激励水平，医院则在整体激励确定模式下组织内部考核，确定具体人员的考核方案。以海西市为例，该市将院长年薪分为三甲、三乙、二甲、二乙四个档次，这四者对应的基数分别为35、30、25、20万元，以此为基础将考核结果与基数相乘即得到院领导的绩效工资。在确定院领导的薪酬后，通过一定的计算方法确定不同医院绩效工资总额，医院内部再组织考核分配绩效工资。

　　二、医院绩效考核存在的问题

　　1.绩效考核指标设置不合理。首先，部分指标被过于强调，导致考核结果导向出现偏差。如医院重视经济效益，将科室收入作为重要的指标，并且赋予了较大的权重，这就容易导致医院由公共服务转变为追求经济效益，多开药、开贵药、多检查成为一种常态。其次，部分指标被弱化或者虚化。如医患关系类别的指标，只要未遭到投诉则被置于无视的状态，再如临床一线科室工作量比医技科室的工作量大、工作压力大，但未在考核指标中予以反映，甚至出现医技科室收入明显高于部分临床科室的问题。

　　2.绩效考核目标设置不合理。医院绩效考核多采用打分的制度，即通过制定一个标准，将实际值与标准值进行比较获得一个百分数，即为单项指标的评分结果，但从实践来看，这种标准设置存在一定的问题。首先，在政府主导型激励模式下，由于院领导的考核、医院的等级等相当程度上决定了考核的结果，而这种考核参考目标主要由政府事先制定，但同等级医院所处的地理位置、长期以来形成的医疗基础存在显著的差别，容易导致由于考核目标的一致性而忽视了医院的个体特征。其次，在医院主导模式下，同样存在科室考核目标如何确定的难题，特别是部分辅助科室如心理咨询、营养咨询等科室。

　　3.考核结果确定及应用体系有待完善。首先，从考核结果计算来看，一般采用加权求和的方式进行测算，但对于权重的确定存在较大的主观性，部分指标权重过大，如经济收入等，容易导致考核结果与激励的目标不一致。其次，从考核结果应用来看，医院一般采用绩点的方式确定各级别如教授、副教授、主治、初级医护人员绩效工资，没有根据单个职员的工作业绩予以确定，表明考核结果未得到全面的应用。

　　三、完善医院绩效考核体系的思考

　　1.创新绩效考核方法。医院在绩效考核体系完善过程中，可以积极借鉴企业绩效管理方法和经验。首先，要积极借鉴360度考核方法，在指标设置过程中，要从医院、政府管理、病人需求、职工利益等多个维度进行考虑，避免指标片面化。其次，要借鉴关键绩效指标法的经验，在评估过程中牢牢把握医院的核心任务、把握医院的核心工作，将工作量、服务质量、服务效率等关键指标摆在突出的位置。再次，要借鉴平衡计分卡法的评价经验，在绩效考核过程中要围绕医院的长远发展战略，通过推动医院战略目标的实现来设置绩效考核指标，避免绩效考核的简单化。

　　2.科学设计指标权重。为简化考核工作，利用赋权的方式计算绩效考核结果是最为常用的方式。因此，医院要积极推动赋权行为的科学化，具体而言可以借鉴专家打分法并结合层次分析法来赋予权重，避免权重设置的随意化。首先，医院要邀请医疗、人力资源管理领域的专家对指标的重要性进行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最为重要。其次，利用层次分析法（可以借用已经成熟的软件进行数据处理）获得评价结果即指标权重。特别是，这一过程中还可以利用一致性检验测试参与评价的专家对指标重要性评价结果是否符合逻辑，从而保障了权重计算的科学性。

　　3.完善考核结果应用体系。首先，医院要将考核结果与绩效工资科学挂钩。一般而言，医院职工薪酬包括固定工资和绩效工资两个部分，医院要合理地设置绩效工资所占的比重，明确不同科室绩效工资的分配办法，发挥绩效工资的作用。其次，要推动绩效考核结果与其他激励方式相挂钩，如外出培训、职称职务晋升等，通过这些精神性激励进一步发挥绩效考核结果的作用。

　　医院绩效考核存在的问题及改进方式 2

　　一、医院各时期内部分配管理的概述

　　医院是非常特殊经营主体，以救死扶伤为目标，是广大社会群众健康守护者，故而具有明显的公益特性。在改革开放之前，医院医生并没有很丰富的薪资组成。

　　到了上世纪80年代，医院为了调动医生积极性，提高医院竞争力，开始执行全员奖励这一政策。这一政策主要是由医院为每个部门制定具体的任务，然后各部门在任务驱动下开展相应的业务。再由当时的财务部门根据各部门任务完成情况来分别给予不同的奖金。当奖金分配到各部门之后，需要部门实行内部平均分配制度。当时正是计划经济时期，这种内部平均分配符合当时的制度，不过若是认真分析，其和计划经济下平均分配又有所不同。

　　最大不同点在于其对每个部门的的确确产生了积极影响，调动了整个部门的工作效率，改善了服务态度以及提升了医生的技术水平。但其具有的缺陷也是非常明显的，容易造成多劳者心生不满。例如部门当中存在医生、护士等分工，在为患者诊治过程里尤其是手术过程中，医生的付出是最多的，但最终分配时却和护士等人一样只能拿到同样的收入，最终必然打击医生的积极性。随着这种平均分配带来的负面影响加大，医院后来形成了各科室定额任务超额有奖的分配制度，目的是让多劳者多得，这才让同一职位的工资得以拉开差距，分配制度发挥出了更明显的激励作用。不过，这样的制度让人重视工作量而忽视工作质量，容易导致患者投诉。

　　而患者投诉意味着医院的口碑在下降，若是不能及时听取患者意见有效提升服务质量，医院将会陷入非常危险的境地。为了保证科学激励，让医护人员以及其他职工能够保质保量完成工作，上世纪九十年代中末期有医院创新激励办法，结合医院收入、医院部分成本核算，来最终确认医院总收入水平。然后再将各科室定为核算最小单位，展开全面分配调整，不同岗位、不同级别都有对应的系数，让同岗收入得以拉开，进一步体现按劳分配。

　　如此调整激励了医护人员，服务质量、治疗技术等得到一定提升。但随着时间发展，这种激励制度逐渐地让有关主体更加在乎经济效益，出现了只卖贵药的现象，造成了群众所言“看病贵、看病难”。如今医院在总结以往分配经验，开始将绩效工资考核、不同岗位职位津贴、工作质量评估等融合，形成了更加科学的分配制度，可以让各科室各岗位提升工作质量、完成绩效任务、提升医院竞争力，在这样基础上获得相应的基本工资、绩效工资、各种补贴。

　　二、绩效考核对医院内部分配的作用

　　1、激励和约束作用

　　通过绩效考核衡量医护人员、办公室人员、后勤人员的工作质量，评出先进和后进，通过对先进的奖励体现出医院管理的激励性，同时通过对后进的惩罚体现出医院管理具有的约束性。奖优罚劣才能对医院管理形成驱动力。

　　2、提高分配的公平性

　　通过统一认可的绩效考核指标来衡量人的工作思想、工作行为、工作质量，形成的评价结果公正、公开、公平，减少了内部矛盾，避免了分配不公。不管是博士生导师、还是主任医师，必须要贡献值（对医院的贡献，对患者的贡献）来加以衡量，高贡献高收入，低贡献低收入。

　　这样避免了高资历但低贡献者拿到高薪，让医院远离分配纠纷。

　　通过绩效考核间接对资源形成调配，保证高精端资源集中在高精端部门，提高资源利用效率，构建本医院竞争优势。例如通过绩效考核发现某个部门服务质量优秀、患者反馈积极同时收益又高，就会将更多资源集中于该部门，提高它的服务水平，创新服务项目，能够为更多患者服务。

　　三、目前医院绩效考核工作存在的问题

　　1、人力资源部门水平不足

　　绩效考核制度包括绩效沟通、绩效评估体系构建、绩效考核方法等的具体落实都是由该部门来负责。但是因为医院管理非普通企业管理，具有很强的专业性、技术性，必须要由内行来主导人力资源工作。正是因为缺乏这样的人才，人力资源部门难以制定出合情合理的绩效考核制度，那么绩效考核所能发挥的作用也是有限的，医院内部分配制度也难以受到积极影响向好的方向发展。放眼我国医院系统，也正是这一问题影响到了医院人力资源管理水平，需要医院管理者对此提高关注。换言之，因为医院决策层没有充分重视人力资源管理部门职能，才导致了这一问题。

　　2、绩效考核指标不科学

　　医院存在不同科室、不同领域的医生、不同级别的护士，不能用统一的绩效考核指标来进行工作评价，需要结合科室特点、科室内医护人员工作内容等来具体形成不同的绩效考核指标。

　　只有这样才能保证绩效考核具有公正性、公平性，让绩效考核指标发挥指导作用。目前很多医院绩效考核成效不突出，主要的问题就是考核指标不科学，不具有专业性。很多时候为了应付工作，人力资源部门都是套用格式，难以兼顾多方面因素，导致绩效指标难以被考核主体接受。

　　3、缺乏绩效沟通

　　医院人力资源部门想要建立一个全面详细的绩效考核指标系统，必须要面对各部门、各岗位展开必要的绩效沟通。很多医院人力资源部门绩效沟通质量差，难以挖掘出各部门、各岗位潜在需求，形成的绩效考核指标不得人心，绩效考核工作执行难。此时的绩效考核不仅不具有激励作用，反而会造成内部分配不公，进而动摇医院根本。

　　4、绩效考核和利益分配割裂

　　在一些医院虽然推行绩效考核，但执行上存在轻激励重处罚的现象，医护人员付出多切得到患者肯定，但并没有得到应有的激励，反而会因为一些细枝末节问题面临处罚。这样的绩效考核已经和绩效考核“内部激励”这一宗旨南辕北辙，不可能激发职工积极性。

　　四、提高绩效考核工作水平改善内部分配的策略

　　医院科室多、部门多、人员多，工作环节复杂，若是依靠传统管理手段难以形成科学的内部分配策略，也难以形成让人信服的绩效考核制度。因此，医院必须要实现信息化管理，能够将各科室、各部门、各岗位的工作量化，并通过大数据分析去明确这些主体的绩效考核指标，这样才能保证绩效考核工作发挥驱动作用，让被考核者完成考核任务同时，可以提升服务质量，并最终获得相应的工资、奖励、福利，形成“多劳多得、效益优先、兼顾公平”分配体系。另外，还需要做好以下工作：

　　1、积极提升人力资源部门水平

　　必须要培养一批对医院业务精通的人力资源队伍，避免外行管理内行的现象。在人力资源部门培养上，需要积极地将战略型人力资源管理理念融入进来，能够改变人力资源过去的工作模式，能够以更主动态度去从事有关业务。为了组建一个强有力人力资源部门，让人力资源进入到医院管理核心当中，必须要招入专业人力资源管理师。

　　其他人力资源工作人员可以通过外聘和内部竞聘形式来储备人才。招聘或者内聘当中，需要建立人力资源经理胜任力标准、工作内容、监督机制。这样才能让人力资源部门获得真正的“干将”，带动整个部门健康运转，可以结合医院情况、行业状态等来最终去建立一个权威的绩效考核制度。这其中人力资源必须要建立一个信息化管理平台，能够将人力资源管理工作沉入到基层，进入到具体工作当中，这样才能确保任何决策都是合理的，避免工作的失误。

　　例如在医护人员待遇方面，人力资源可以积极地去采集行业数据对其他医院医护人员平均工资进行分析，具体分析结果对本医院医护人员薪资调整具有指导价值。若是发现本医院医护人员工资低于平均水平，便可以将薪资向上适当提一提。这样的操作抓住了薪资具有的“激励因素”，能够有效调动医护人员工作积极性。

　　2、建立正确的考核指标体系

　　考核指标是衡量每一位主体工作效率、工作质量、工作态度、工作行为的标尺，能够体现公正性、公平性、公开性。公正性指的是所有主体都赞同这些指标；公平性指的不同部门不同岗位都有对应的衡量指标；公开性指的是这些指标对所有主体公开。在建立这样的考核指标体系时，需要做好以下工作：

　　第一，结合绩效考核具有的“全员激励、挖掘问题、提升分配合理性”的作用、融合“绩效考核是为内部分配提供指导”这一理念，来设定绩效考核指标体系，之后将指标体系传给各部门，广泛征集员工意见和建议。这种征集体现了医院人力资源管理的人性化，是确保医护以及其他职工对医院产生归属感、信赖感的关键环节。第二，积极建立绩效考核专家组，展开考核指标体系建构工作。既要听取广大员工意见，又要采纳专家专业意见，如此来提升绩效考核体系的合理性、科学性。这也是实现绩效考核和内部分配高度关联的根本手段。

　　3、重视绩效沟通，必须要做到考核的民主性

　　目前在很多医院考核工作总是会遭到非议，甚至于成为医院和职工、医院和医护人员矛盾点。这种情况源自于医院人力资源部门在绩效考核工作当中忽视了沟通环节，没有充分征求大家的意见和建议。

　　为了规避这一问题，需要医院人力资源部门做好以下工作：

　　第一、通过内部信息化管理系统，积极地对接各部门，展开必要的绩效沟通，主要围绕初步形成的绩效考核指标展开合理性、系统性、科学性探讨，让大家广泛提意见说建议，鼓励所有人参与其中，说出自己的诉求。

　　第二、人力资源部门整合这些内容形成新的指标体系，然后将其传给专家组，听取专家组意见和建议。经过这样的反复几次调整，最终形成员工和专家组都认可的绩效考核指标体系。只有这样的考核指标体系才会得到所有人认可，并且会将相应的指标来约束自我、激励自我。

　　例如目前我国各地医院儿科医生护士流失率高，一个原因是工作压力大，一个原因是薪资待遇低。想要留住这部分人才，需要医院人力资源部门深入到部门内去观察去了解，如此才能制定出得到儿科医护支持的绩效指标。

　　4、重执行，力求绩效考核为内部分配提供指导

　　绩效考核工作开展之后，必须要做到奖罚分明，让绩效考核制度公正性、透明性、科学性被所有人认可。这就要求在执行上不能打折，必须严格落实制度。

　　该种全面考核的制度，推翻了之前医院当中存在的凭资历获高薪的传统，任何人都必须要以贡献值、能力值来争取高薪酬、高待遇。避免了在关键岗位做出突出贡献但却拿不到高水平待遇情况的发生。当有人质疑时，人力资源要以“公正、公平、公开”为基本原则，向其讲解考核制度的特点以及目的，要让质疑者打消疑虑。

　　总而言之，人力资源部门必须要对传统管理中绩效考核是一套、奖惩是一套的做法说“不”，只有如此才能让绩效考核变得严肃，得到上下一致的认可，从而调动每一位员工的积极性。在绩效考核执行过程里，需要对接员工工作态度、工作行为、工作思想、服务水平、技术能力、患者反馈等角度来综合评价，保证评价的全面性、权威性。之后让评价结果和绩效工资挂钩实现奖优罚劣。

　　5、围绕绩效工资考核，形成资源优化分配

　　医院拥有各类设备包括检查仪器、办公计算机、打印机以及其他一些比较珍贵的物资。这些物资必须要向工作高效、质量优良的部门倾斜，以发挥对优秀部门的激励作用。

　　人力资源需要对部门绩效展开认真考核，将患者口碑好、用药精准、服务态度可亲的部门作为激励对象，根据部门特点，将相应的设备、物资提供过去。如此既能提升各类资源利用效率，也发挥了激励作用，可谓一举两得。

　　6、创新绩效工资形式

　　医院可以增设“最委屈奖”，主要是以该奖来激励那些工作在一线工作质量高但经常被误解的岗位。在考核当中需要对被考核人之所以委屈的原因进行全过程了解，经过医院有关部门审核之后，将该奖项最终落实到具体医护以及其他职工身上。这样的方式能够很好地化解被考核人心中的“结”，使其获得激励，能在之后的工作中更好表现，可以笑对患者及家属。另外，可以将绩效工资和技术研发等挂钩，设定“最佳贡献奖”，让医院技术人员乃至于整个技术部门得到激励，这对于发展医院科技实力有着积极作用。

　　7、实现绩效考核动态性升级，保证内部分配与时俱进

　　绩效考核过程里能够积极参考行业状况、国家政策、社会消费水平等来保证内部分配有相应的变化规律，让员工的工资可以处在一个科学的增加状态之中，只有如此才会提升医护人员、办公室以及后勤人员的归属感。

　　综上所述，对于医院而言绩效考核必须要不断细化，需要以绩效沟通为前提，动态地修正绩效考核指标，确保绩效考核具有驱动作用，让医生、护士等始终拥有积极的工作态度、工作思想以及工作行为。也能够通过绩效考核挖掘潜在问题，并可以给出应对参考，保证医院拥有健康的人力资源。内部分配优化必须要成为绩效考核的目标以及落脚点。只有这样绩效考核才会聚拢人才。

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