酒店管理专业知识
想进入酒店行业前提是要先掌握一定的酒店管理专业知识，所以今天小编就为大家整理了部分酒店管理专业知识，大家一起来看看吧。
酒店管理专业知识 1
第一节 服务意识
服务员走入社会后不能以学生的姿态出现在社会，要处理好工作岗位上的人与人之间的关系，工作上要注意前后衔接，相互配合，要注重团结，注意克服自己的个性。要让自己的个性大众化。首先认识自己之不足，发现自己的短处，他人的长处。不能产生妒忌心理，要虚心向老服务员请教学习并争取超越老服务员，要有很强的组织性和纪律性。
一、服务的概念
1、餐厅服务
专职人员为就餐顾客提供以菜点和饮料供应为中心的一系列丰富而又多样化的服务工作。这种服务既有严格的服务程序和操作规范，又要遵循特定的礼貌、礼节。那如何去理解我们所从事的服务工作呢。
A、我们是为客人就餐服务，为客人达到花钱买享受的目的。
B、为了餐厅效益达到盈利的目的。
C、为了自己能拿到一份不错的报酬。
D、为了发展前途，培养自己。
2、就餐五大动机
A、饥饿(生理) B、调节日常生活(安全) C、社会需要(社交) D、习惯(尊重) E减少不协调(寻求心里平衡或显示财富,自我实现)。
3、三大生理需要。
A、能量 B、感觉 C、生活环境。
二、服务总方针
服务员应微笑服务，坚持八字方针：主动热情、耐心周到。微笑即可以融洽顾客与服务员之间的良好关系，又可以反映一个人的美好心灵和高尚情操。还可以表达服务员对顾客的欢迎情感，给客人一个舒适的感觉，让顾客高兴而来，满意而归。
三、微笑的训练
微笑：笑是人们对于客观社会生活现象的一种主观情绪的反应，而微笑是笑中最能体现出人的乐观向上、愉快热情情绪的一种特殊语言。服务工作中的微笑，应该发自内心的热爱，情感的真实流露，略带笑容，不显著，不出声，热情、亲切、和蔼，体现出人的本质美、自然美。
1、微笑是自信的象征
2、微笑是礼宾修养的充分表现
3、微笑是和睦相处的反应，微笑是实现人际交往的通行证
4、微笑是心理健康的标志
5、微笑是商业职业道德的要求
四、餐厅服务工作的重要性
1、餐厅服务工作是企业的窗口：餐厅服务是直接与客人接触的`工作，服务时间较长，服务质量的高低直接影响企业的声誉。
2、优质的餐厅服务工作是企业创利的重要来源：服务质量的高低关系到企业的发展，员工的分配，关系到企业在市场竞争中的地位，企业的知名度。
3、密切企业和顾客的关系：企业大都是回头客。回头客也是“一则广告、一张宣传单”，应千方百计满足客人的正当需求。
五、餐饮服务工作的特点
1、差异性：服务对象的不固定性和服务质量的变动性，从而直接影响服务质量。
2、同步性：餐厅服务工作同时具有服务和销售的功能。
3、无形性
4、一次性。
第二节 礼仪礼节。
礼仪从个人修养角度来看，是一个人的内在修养和素质的外在表现;从道德的角度来看是接人待物的行为规范、行为准则或标准做法;从交际的角度来看是人际交往中适用的一种艺术，是一种交际方式或方法;从审美的角度来看是一种形式的，它是人们心灵美的必然外化。
一、礼仪的基本原则
1、尊重的原则是指施礼时体现出对他人真诚的尊重
2、平等的原则是指在交往中以礼待人，有来有往既不能盛气凌人也不能卑躬屈膝。
3、自律的原则将自己的行为纳入规矩，时时用道德信念和行为修养准则支配自己的言行而无需别人的提示或监督
4、宽容的原则是指宽以待人不过分计较个人的过失
二、礼貌的概念
礼貌是指人与人之间和谐相处的意念和行为，是语言行动谦虚恭敬的表现，是人们从言谈举止中体现出来对别人的尊重。在餐厅服务中表现为：“以礼相待、微笑服务”。
1、礼貌用语十一字：“您、您好、请、谢谢、对不起、再见”。
礼貌用语根据它的用途不同还可以分为
A、称呼语 B、欢送语 C、问候语 D、祝贺语 E、道别语。
F、致歉语 G、征询语 H、相请语 I、 应答语 J、道谢语。
2、礼貌用语的要求
A、说话要用尊称，声调要平稳、和蔼。
B、说话要文雅、简练、明确、不含糊、不罗嗦。
C、说话要委婉、热情、不要生硬、冰冷。
D、善于倾听客人的讲话，不要打断客人说话，不能自夸或发牢骚，更不能与客人争论。
E、讲究语言艺术，力求语意完整、合乎语法。
3、杜绝的四种语言。
A、轻视语 B、烦躁语 C、否定语 D、斗气语。
三、礼节的概念
礼节是指向他人表示敬意，祝颂之类的各种习惯和仪式，如鞠躬、行礼、迎送客等。礼节也可以说成是礼貌的另一种表现形式和延伸
在日常生活中，当我们在不同的时间、地点，与不同的人交往的时候会运用不同的社交礼节来进行交流，以下就是一些常用的社交礼节。
1、问候礼节 2、称呼礼节 3、迎送礼节 4、操作礼节 5、仪表礼节 6、宴会礼节。
五先：
A、先女宾后男宾 B、先客人后主人 C、先领导后一般。
D、先长辈后晚辈 E、先小孩后大人。
五声：
A、见面有迎声 B、询问有答声 C、帮忙有谢声。
D、打扰有歉声 E、离别有送声。
四、服务工作中的礼貌要求
1、要求主动、热情、谦虚、耐心、诚恳、文明周到、和蔼。
2、准确通俗、简练、纯洁、热情。
3、作为一个优秀的服务员，在任何时候都必须设身处地为顾客着想，排忧解难，要勤为主，话当心，眼观六路，耳听八方。
四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。
眼勤：根据客人来来往往，进餐程度，举止行动，准确判断顾客的要求，及时、主动给予满足。
嘴勤：做到有问必答，有呼必应。人未到声先到，主动介绍和询问有关情况，及时应答。
手勤、腿勤：经常在本人负责的桌子或区域周围周到查看，及时端、擦、收、送。
五、服务工作的礼貌知识
1、接待礼貌。
A、客人进餐厅主动拉门迎接。请客人先进，然后拉椅让座，以示欢迎。
B、要让老弱或带小孩的客人先坐，以示尊敬。
C、客多坐少，先让客人在休息处休息并征求进餐意见，及时安排入座。
D、服务员不先伸手与客人握手，特别是女客人。
E、客人入座后在介绍菜点时，姿态端正、自然大方、面带微笑，不倚桌椅、伏桌、更不能骚头摸耳、伸懒腰、打哈欠、剔牙等。
F、客人走时要拉门让路，表示欢迎。
2、动作礼貌。
A、走路、站立姿态端正，不碰撞人。与客同行时，让客人先行。与客人相对前行时，主动停步让路。站立不倚靠墙壁，不摇头晃脑，不指手画脚。
B、走路时腿轻，带门时手轻，取放物品动作敏捷，轻拿轻放。(三轻)。
C、工作时不打闹，吵笑，哼小调，高声呼吁。如果在远处回答问题，可以点头或者招手示意，表示明白，切忌不理不睬。
D、同客人说话时，姿态端正，亲切自然，热情和蔼，不背手、不叉腰、不叉腿。
E、对客人及其所带物品，不品评、问价，更不允许动手抚摸。
3、语言礼貌。
A、与客人说话，请字当先，您字当前，语气委婉，词意清晰，不抢话，不打断客人谈话。回答客人的问话，要实事求是，不知道的事不要乱讲，做到有问必答。
B、客人交谈时，不插嘴、不。有事需找正在交谈的客人时，也不能骤然打断客人说话，应立在一旁，使客人理解到你有话要说，然后再说出你要说的话。也可以在客人交谈的缝隙向对方说出你要说的话。
C、对客人称呼要有礼貌，一般称呼女士、小姐、先生。
第三节 仪容仪表
良好的仪容、仪表、仪态是从事餐饮行业的基本条件和要求。餐饮业工作人员的言谈举止、精神面貌、外观形象都会给客人留下深刻的印象和就餐时良好感受。
仪容的塑造：不断的提高自身修养，修身养性、陶冶情操、提高审美能力，同时形成积极向上的世界观，使自己永远保持健康的身心，乐观的情绪，在自信、创新和进取中，洋溢着神采和魅力。而仪表是一个人的外表或外在形象。仪表不仅仅是个人爱好的问题，而且是一个人审美情趣、精神状态、文明程度、文化修养的综合体现。
构成仪表的主要因素：
1、天然因素：指人体的自然资质，包括五官、脸型、头发、肤色、身材、四肢等，也就是人们常说的长相，它主要是由遗传因素决定的
2、外饰因素：指通过人工的方法装饰自己后所形成的一种外观形象，如服装服饰、美容化妆等。所以我们的工装必须整洁、统一、规范
3、行为因素：行为是人们在一定思维、情感和意志支配下的活动，它包括人的姿态、表情、举止与谈吐等
一、男、女员工的仪容仪表要求
1、容貌、体态
餐厅服务员首先要容貌端庄、大方、体态匀称。
2、头发
头发要梳理整齐，保持整洁，不要仿效流行发式;定期理发、美发，适当使用发油，但不能有特殊气味和头屑，更不能染发。男服务员发不能过耳。女服务员发不能过肩，长发要起佩戴发套。
3、面部
面部要随时保持清洁，不得戴框架眼睛，不能戴耳环及夸张饰物。男服务员不能留胡须，鼻毛不能外露，对粉刺等要马上治疗。女服务员在上岗前面部化妆要清淡，口红宜淡薄，不要浓妆艳抹，不许使用过浓的香水。
4、手部
指甲要经常修剪，保持整洁，女服务员不许涂抹有色指甲油。男女服务员除手表与结婚戒指外不许佩带任何首饰。饭前便后要洗手。
5、服饰
上岗时必须按公司要求统一着装，制服要清洁干净，熨平挺括、纽扣齐全、无破损、油渍等。佩带好公司配发的相关证件。
6、鞋袜
男服务员应穿黑色或深蓝色袜。女服务员应穿肉色长筒丝袜，丝袜不脱丝、不开线、无破洞，并避免露出袜口。鞋以皮鞋或布鞋为宜。要求合脚，穿好系好，经常擦拭，保持光洁光亮。
7、口腔
应尽量避免吃葱、蒜、韭菜等带有强烈异味的食物。
二、卖场人员仪容仪表要求
1、在卖场工作时，必须按规定穿着全套制服;
2、头发——发型应当整洁，并梳理整齐，不得遮面。男性发长不得超过衣领，不得蓄须。任何发型均要适合当地善良习俗;
3、指甲——定期修剪指甲，禁止涂指甲油;
4、饰品——根据卖场卫生要求，在工作期间，手上禁止戴任何首饰(包括手表);
5、化妆——女性化装要适度，以淡状为宜;
6、卫生——严禁在工作场所吸烟或吃零食等，以维持整洁及安全卫生
酒店管理专业知识 2
一个酒店经理人需要具备以下三种管理技能：
①技术技能
就酒店 而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。
②观念技巧。
即观念形成的能力,它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念 的.能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的 能力；而且具有分析判断和决策的能力。
③人文技巧。
即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。酒店经理人要做到以上的境界，首先是要拥有充足的专业知识。
例如酒店管理与战略、酒店品牌管理与营销创新、融资与资本运营、绿色饭店的评定标准、集团化与连锁经营等商业知识、政府 法规、管理知识等；其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度， 负责守法， 能与他人合作， 愿意栽培部属等;再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。
酒店管理专业知识 3
一、要妥善处理好和原来的同事之间的关系，从现在开始原来的同事一下子成为了你的下属，也许他们的心理一下子恐怕会很难以接受，可能会找各种理由给你的工作上找点问题什么的，所以，正确的处理好人际关系是你的成功前提：
1、多关心你的员工，哪怕是他的私人问题或者家庭问题。但是千万不要借用请客或者什么来建立这种关系。
2、加强专业学习，这样才能使你的员工尊重你。
3、合理的利用组织给你的权力，但是不要滥用。
4、假如要员工做什么事情的时候应该和他们一起做。
5、把你的荣誉让给员工，把责任担当起来。
6、对于故意刁难的员工可以容忍一到两次，然后找其谈心，告诉他你已经容忍了。假如依旧，可以建议经理将他踢出。
二、刚刚上任的领班往往有一种冲动，想着怎么做，怎么做。他们总有一套自己的小打算，就是“新官上任三把火了”但是我的建议是你先不要去烧这几把火，因为：
1、假如你这个时候突然提出一系列的改革，你的上司未必会支持你。
2、给员工更多的挑刺的机会。
3、要晓得现在自己的“根基”还没有稳呢？
4、这样的话会把自己暴露无遗。
5、这些计划都是你身出员工立场的想法，所以未必适用。
三、要注意自己的`角色，你只是上司的左右手，而不是左右脑。目的是协助，而不是主理，除非你遇到我这样的上司，否则，你过多的提出自己的看法，会让你的上司引起反感！
酒店管理专业知识 4
酒店前厅管理知识
前厅规模的大小尽管受到管理知识人本管理是酒店管理的核心之一。
酒店是为人服务的，提供住宿，提供餐饮，是人对人提供生活所须的服务终端。故而，人本管理也是酒店管理的核心之一。何为人本管理，顾名思义就是以人为本的管理。都知道“顾客就是上帝”，所以传统的管理加以激励的管理方式就是人本管理的核心。员工是最后面向顾客服务的最终对象。而员工的态度和形象是顾客对酒店的第一印象，所以，员工也是人本管理的对象之一。
对员工的激励，不仅仅是物质形态上的表现，（如，过节期间发送礼品，奖金等。）同时，也要注意精神形态上，将两者的结合才会达到想要的效果。
通常采用的方法：
一、目标（设定一个酒店绩效目标）、对于一个酒店来说，盈利是最为关键的，传统上来说，都是月末来看盈利的情况。反其道而行之，如能在月初，把这个月的绩效目标在开会的时候公布，并许诺对应的奖励，那么员工的干劲会更足，也会主动的推荐酒店的新服务或新的菜品。
二、感情（多和员工交心，沟通，不让员工个人情绪带到工作中）员工是人，不是机器，自然会情绪化。如果不及时的解决，这种情绪蔓延到整个酒店，将是非常的糟糕。如果设立一个咨询室，尽量帮助解决员工的各种生活问题。让员工开心的工作。
三、危机（一种紧迫感总是能让人发挥潜能）、员工都有懒惰的心理。在一个舒适的环境下，对工作似乎是得过且过的态度，这会影响酒店的形象。所以，适度的危机，如裁员，效益不达标，等等，让员工发挥最大的潜能在自己的岗位上。
四、榜样（有个优秀员工做表率）、每个月都优秀员工奖，这个可以激励员工彼此间的竞争，竞争更能提升每个员工的素质和岗位技能。
五、奖罚（奖罚分明，员工心明）、工作中有功者就要奖励，而犯错误的人不能以通报批评了事，要受到惩罚，让员工知道什么是对，什么错。以免在以后的工作中，给酒店带来巨大损失。
六、物质（一些生活实在物质安慰会让员工感到温暖）一年的时间很快就会过去，在岁末，很多酒店都会搞晚会，这就是让员工有种家的温暖的感觉。合理的利用这六种激励方法来调动员工的服务积极性。
在工作中才会，将最好的一面展现给顾客面前，整体提升酒店的形象。合理运用人本管理达到酒店效益目标是管理者最成功的表现。
酒店管理|酒店管理核心|酒店人本管理
酒店各部门工作职能
目录
1.行政部工作职能
2.财务部工作职能
3.采购部工作职能
4.餐饮部工作职能
5.工程部工作职能
6.公关销售部工作职能
7.客房部工作职能
8.培训部工作职能
行政部工作职能
(1)行政部是酒店部门职能管理
酒店业人才管理三大瓶颈
基层员工出现频繁流失、当招聘符合条件的服务人员越来越困难，作为管理者，我们是否真正意识到留住合格员工的重要性?作为酒店行业的高层领导，有没有从更高的角度思考过酒店人才管理的瓶颈到底在哪里?
当基层员工出现频繁流失、当招聘符合条件的服务人员越来越困难，作为管理者，我们是否真正意识到留住合格员工的重要性?作为酒店行业的高层领导，有没有从更高的角度思考过酒店人才管理的瓶颈到底在哪里?
领导力瓶颈严重
缺乏领导和管理技能是中国酒店行业人才管理所面临的一个严峻问题，有经验的领导者和管理人员供给缺乏，越是高端的职位人员越缺乏。与此同时，美世《2011年中国员工敬业度调查》显示，2/3的受访员工认为领导力对激励和保留员工至关重要。但据迈点网记者调查发现，中国酒店员工对领导层的整体表现存在担心，尤其是担心他们管理的能力以及对员工福祉的关注。
美世相关调研表明，上级领导是导致中国员工离职的首要内部因素之一。
中国企业领导者和管理者的平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁，而酒店行业以及餐饮业的管理层更是趋于年轻化。走进一家餐厅，管理层是个在读大学生已是一件很平常的事儿。因此众多酒店的管理人员还不够成熟。与西方同行相比，在时间压缩式经济发展进程中“速成”的中国管理人员，其职业成熟度和胜任度并没有达标。
这种状况导致的一个结果是，管理者本人“超负荷”运转，无法再承担更多的职责或担任更高的职务，酒店的领导力资源窘迫，从而影响到服务员的留才育才工作。另一个结果是，管理者传递给下属的工作压力与日俱增，而且由于更多关注业绩目标，对下属的职业发展和福祉关心不够，久之势必导致人才流失。
高技能有经验人才短缺
高技能有经验人才短缺体现于中国各行各业，但酒店业更是严峻。人才流动速度快、高层领导稀缺、中层领导趋于年轻化等都是造成高技能人才短缺的间接原因。
美世的调研显示，2012年，73%的企业将会增加员工人数，预计员工人数的总体增长率为14.4%，专业人员和蓝领工人的增加比例最高，企业需求更多的是有经验的专业人员。对人才的争夺以及生活成本上升等因素推动着员工薪资水平在过去数年持续攀升，且薪酬成本随着职位的上升而递增。
根据美世最新的数据，2001至2011年间，企业高管的薪酬成本增长了118%，管理层增长了90%。
随之而来的是成本与生产率不匹配的问题。中国的劳动生产率与西方成熟市场及某些亚洲市场相比本身就存在差距。如今，中国依赖低生产要素价格竞争的增长模式不可持续，劳动力成本增长已成趋势，而生产率却难以在短期内快速提高。
人才跨地域流动不畅
2011年11月，美世调查了158家美国和加拿大的机构，了解它们对新兴市场人力资源和员工流动管理的看法。52%的受访者认为中国是人力资源和员工流动管理最具挑战性的'新兴市场，远高于印度和巴西。其中，有相关技能的专业人员和有经验的管理人员缺乏、地区差异、复杂的税收和社保体系，以及高昂的国际派驻人员成本，是受访者提及的在中国市场面临的主要挑战。这些都是外资企业在中国需要面对的问题。对于中国这个全球最大的接受海外派驻人员的市场来说，这些问题值得重视。
在所有的这些问题中，李奇斌老师认为，人才在中国国内跨地域流动不畅，是目前中国在人才流动方面面临的最为严峻的现实问题，不仅对外资企业、外籍人才是这样，对本土企业、本土人才亦是如此。
关于酒店行业“人才管理”问题，洲际酒店集团大中华区人力资源副总裁伍淑仪小姐，以及金钥匙国际联盟总裁吴伟先生等都会在3月9号最佳东方人力资源高峰论坛上发表演讲，希望通过各大酒店集团负责人之间的探讨，酒店业的人力资源瓶颈能够有所突破。
当然，具体操作上的问题以及人力资源的规划重点还需要HR们平日里的仔细收集信息、分析和统计。希望各个不同的企业都有其个性化的人力资源方案!
酒店管理知识|人才管理
饭店、酒店管理知识大全
饭店、餐饮|知识
酒店人性化管理的国际经验
21世纪，全球酒店业将面临着一个人才与技术带来的酒店业战略性变化，未来的酒店业可持续发展的主导因素是“人”的因素，但我目的酒店业人力资源管理大多仍停留在以“事”为中心的管理模式中。人性化管理以人为本的原则能使酒店加强自身的，内部凝聚力，提高酒店的竞争力，必然成为一种趋势。
在全球酒店业面临着一个人才与技术的变革，快速发展之际，我国的许多酒店普遍出现以下问题：人才资源短缺、学历水平偏低、培训工作针对性不强、激励手段单一以及社会保障机制不完善等，这些问题都制约着我国酒店业的发展，而这些问题的成因大多是由传统的以“事”为中心的管理模式所造成的。此时，人性化管理，这种以“人”为企业核心资源，把开发人的潜能作为最主要的管理任务的管理模式，显得越来越重要。国外酒店较早地将人性化管理应用于酒店的人力资源管理过程中，也产生了许多历经试炼的经验是，本文重点讨论这些可供我国酒店业思考和学习的国际化经验。
一、将“员工第一”的理念落到实处
1.尊重员工，善待员工
尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是：多和员工沟通，倾听他们的意见、关注他们的想法。管理者要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白，他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。
里兹酒店集团的格言：Weareladiesandgentlemenwhoservetheladiesandgentlemen，这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。
要大力倡导“人性化管理，员工第一”的理念，要使“只有愉快的员工，才会有快乐的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的学者所言，“那些看起来很不起眼的普通的员工，主宰着企业的命运，把握着企业的兴衰。”
2.倡导情感化管理
情感化与制度化管理并非冰炭而不相容，两者结合，体现了刚柔并济的管理之道。随着员工综合素质的日益提高，应该逐步弱化制度管理，而强化情感管理。强调管理要讲究“人情味”，主管对下属要有关爱之心。
情感化管理不仅表现在对员工的工作，管理者还应从生活上多关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。譬如，首先，管理者应高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还应对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福；为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。如果员工家里有什么困难，应尽力提供支持与帮助。另外，酒店还可以考虑一部分员工的特殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。
此外，倡导情感化管理还应加强与员工的沟通、交流对话，要坦诚相待。
缺乏表达自己思想机会的员工往往有被遗弃的感觉和由此而产生的孤独感，以致很难与酒店建立一种亲密关系。当这些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店重视时，会极大的提高工作的积极性。西方酒店特别注重信息共享，其主要表现在：让员工了解酒店经营绩效、财务目标、长期目标、新技术信息、经营哲学等；让员工能使用顾客信息，作为个性化服务的依据；确保酒店信息的上传下达与横向流动的顺畅与及时，强化内部沟通。
经营管理成功的世界著名酒店管理集团，在诸多成功的原因中，给员工营造一个家的感觉和环境，都是其中的一条。万豪的管理哲学是“照顾好你的员工，你的员工就会照顾好你的客人，你的客人就会不断地回头。”万豪的管理者们所要做好的就是照顾好员工。令员工快乐。万豪从关心员工的切身的薪酬福利到人文关怀，从完善的培训到提供个人发展机会，从公平对待到开放沟通，无一不是为了令员工快乐。
国际经验|人性化管理
3.授权
向下属授权，这是对被管理者的信赖与激励。如果，员工仅仅是服从上级命令，而没有决策权，一则顾客的需要无法得到最快速的反应，二则员工有等待观望的心理。通过授权，给员工一定的自由空间，能使员工增强责任感，充分发挥其内在的潜力和创造力，提高工作效率并有利于培养、造就人才。面对上级授权，员工通常会正视而不会滥用上级授予的权利。授权，也是管理者有自信心的表示。
曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿酒店就把原来领班的决策权下放给一线员工，让员工根据当时的情况对顾客的问题做出迅速反应，管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工。有这样一项规定：任何员工不管他采取什么办法，只要能就地解决顾客对酒店的不满，可动用2000美金以下的金额来处理，无须请示。此种管理方式，使员工能体会到因工作而带来挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦，具有良好的激励作用。
授权有大有小，也有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同特点，但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括：因事择人，视能授权；用人不疑，放手使用；逐级授权，切忌越级授权；授权必须适度；对被授权者必须给予有效的指导和监督；要承担部下工作失误的领导责任。
4.帮助员工拼搏进取，实现自己的抱负
根据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人类需要的最高层次，也是最大的追求。其实，圆员工自我实现之梦，与促使他们全身心投入，为实现酒店目标而效力，只要引导得法，两者不仅可并行不悖，且可相互促进，相辅相成。“个人开发”，“职业生涯开发”均较详细设计如何帮助员工进行个人生涯的设计、自我实现这一重要命题。
“个人开发”即通过教育和培训活动，以帮助员工个人成长和发展的过程。中国旅游协会人力资源开发中心曾在1999年7月对23个城市33家2m5星级酒店进行调查，调查结果显示，酒店人员流动的五个根本原因排列顺序为：
“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”，共占84.32%。个人发展居于员工需求之首。这一调查反映了，在知识经济条件下，酒店员工需求的方向，即逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。
“职业生涯开发”包括实施职业生涯计划，认识职业生涯动态等活动。其中职业生涯开发计划是关键，主要包括自我分析、职业选择、制定岗位工作等，而且这种开发呈动态性，定期评估，并要确定下一步新的职业开发方向。当员工的个人发展需要在企业中得以实现，员工就会对企业产生强烈的认同感和归宿感，并愿意为企业多作贡献。
皇冠假日饭店将“个人开发”居于人力资源开发之首。其主要步骤：员工需求分析;制定相应的培训、开发计划，使之切合员工的实际；开展评估。培训结束后对员工的培训结果进行评估，以了解培训、开发对个人及组织的影响。巴斯集团在北京丽都假日饭店开设假日大学。定期为管理层工作专业管理课程的培训，并为他们提供一个学习和交流的场所。喜来登酒店集团为每个员工设立培训与发展追踪档案，员工在提升前必须完成酒店的一系列培训。
二、校企合作
校企合作是国外酒店人力资源开发的一种重要形式和有效做法。酒店业需要的是技能型、操作性以及兼具一定理论知识储备的人才，为培养这种人才，国外许多酒店院校和酒店都有着良好的合作关系，产学结合。合作的方式包括，学校对学生规定一定的企业岗位实习时间；学校为酒店业提供应用科研、咨询和培训；以企业为主，与学校共同办学，形成企业的培训基地；此外，许多院校聘请教师不论是专职还是兼职，对酒店实践经验都提出严格的要求，以使教师讲授内容能够和实践紧密结合，增强培养学生对酒店业发展的适应性。
瑞士有大量优秀的酒店管理学院，如：这些酒店管理院校与世界知名酒店有着长期的合作关系，为毕业生提供各种就业机会。又如，美国希尔顿酒店管理集团和休斯顿大学合作举办的希尔顿酒店管理学院，就以其教育针对性、技能性、操作性强而著称于世。
三、其他方面
1.许多国家都把推行职业资格证书和培训证书制度作为促进旅游人力资源开发的一项重要举措，坚持岗前和在本岗培训，达标持证上岗，从制度上保证了旅游从业人员的质量。西班牙、法国、意大利、英国、荷兰、埃及、新加坡等许多国家，对旅游职业资格都比较重视，要求也比较严格。
2.美、日、欧等的企业均甚重视把ES(EmoloyeeSatisfaction)策略引入企业的人力资源管理中，从而给人力资源的开发与管理，开拓了新视野。提出要着力在管理中培养员工对酒店的“认同感”和“忠诚心”；在管理中既要有法必依，管必从严，又要“注重感情，严中有情”；尊重员工，善待员工。
3.旅游、酒店行业协会，在人力资源开发发挥了不可替代的重要作用。他们不仅在行业中发挥协作、督察和管理的职能，而且把为会员单位开展各种各样的培训工作，强化人力资源开发，作为一项经常性的重要的行业活动。
四、结语
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都围绕怎样识人、选人、用人、育人、留人而展开。我国的酒店业在人力资源管理过程中，可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取胜，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
酒店管理专业知识 5
要有一个很好的口碑,人品要好,说话要有分量,要让理字站在你这,让别人认可你是对的。说话算数,你最好先拿个不负责型的员工开除了,杀鸡敬猴,树立威信，有过错就承认。要有很细的观察习惯，要看到你酒店的缺点和优点，以便改善。换位思考顾客和员工们的感受。
5星酒店不会所有的事让你管吧，找个信任的人管财会，记得要留心眼，防人之心不可无！
英语呢能听明白就好，别说你要跟外资合作开酒店，够用就好了。
对于电脑要会通讯工具MSN电子邮件网上银行，通通要有。打字速度要快，比较重要的事按时记在电脑上按时提醒。叫个秘书得了。
不要太懒，多出来看酒店运营的怎么样。
在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。
作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。
企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善，当然也要认识当前的形式是怎样的，这样才能对症下药。如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚的方法，没有从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。
当然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。
领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了.所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现？是从哪出现？以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。而不是出现了！我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。
还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后就会增强自身的责任感，（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想。
在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣是最好的老师）
企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：
一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。
二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。
三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的.成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。
四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。
重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。
对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。
对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？
作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:
打造卓越的领导力
取长补短构筑企业核心团队
因地制宜运用各种领导方式
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。
这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。
他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。
但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。
而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。
当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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