如何打造一支优秀的创业团队
创业团队成员要有创新意识,并逐步升华为创业精神。创新就是强调一种创造性思维。以下还是小编整理的如何打造一支优秀的创业团队，希望对大家有所帮助。
第一，要把团队做好;
第二，要强调在竞争中脱颖而出。而提到团队，无非是做好三件事：招人、留人、走人。即怎么把好的人招到，怎样通过好的管理、好的企业文化把好的人才留住，其次是怎么把不好的人请走。我将就这三个话题展开今天的分享。
1、该谈钱的时候还是要谈钱
我们先看一看大数据统计，基于2015年领英中国统计的人才趋势报告，我们可以看到中国的人才在考虑工作的时候首选的因素，排在第一位和第二位的分别是薪酬待遇和职业发展。
第一条是薪资待遇。这应该是情理之中，钱当然很重要，但除了钱，找工作的时候人们同样在意的是长远的发展，所以期权、股票也很重要。因此不论怎么样，该谈钱的时候还是要谈钱，只跟团队成员谈情怀、理想，这个是不够的。
第二个是职业发展。我加入的这家公司能不能有一个更好的职业发展?这跟公司的品牌等因素都有关系，当你的公司业务蒸蒸日上的时候，他会对职业发展有好的预期，所以这一项也是排在很靠前的。
比较有意思的是排在最后的一项，其实大家对于上班地点的远近或工作强度等并不是非常关注。所以说我们中国的职场人，一是相对比较实际，二是更加重视企业文化、个人发展等长远的选择。而一些相对“辛苦”的因素，比如上班远近、加班等等大家反倒觉得并不是需要放在前面去考虑的。
2、好员工的三个普适标准
我们能不能找到一个通用的、普适的标准来衡量一个好员工的基本素质?我印象里最早也是杰克·韦尔奇提出的，他把这个标准抽象到了一个更高的层次，无论什么样的企业，无论所处什么样的行业，好员工要具备的三个最基本的素质是：
1. 诚信。无论竞争多激烈，只要是诚信的人他就不会突破底线，因此诚信永远要放在第一位上。
2. 聪明。这和员工上没上过北大清华没有关系，能不能迅速学会一些东西是最核心最基本的素质。
3. 成熟度。这个非常重要，能力再强的员工不高兴突然走了，说明这个人不够成熟。有的员工50多岁了却不成熟;有的人大学刚毕业，情商却很高。因此成熟度高低与年纪无关，高情商才能成就高成熟度。
3、真诚是好老板的必备素养
一个团队里面不能光有员工，还要有leader，包括我们自己在内，一个好的、优秀的管理者，应该具备怎样的基本素质?
1. 真诚。真诚才会带来好的沟通与互动，这是一个优秀管理者的必备素养。
2. 洞察力。信息不确定的情况下要有迅速做决定的能力，要不断学习与践行，做出更加正确的决定。
3. 愿意甚至渴望与比自己优秀的人一起工作。这一点其实很难，尤其是对于很多年轻的管理者，他不敢让比自己更优秀的人跟他一起工作。但无论宋江还是刘备，他们绝对不是武功最好的一个，但是他们愿意而且有能力把各方面比自己优秀的人凑在一起。
4. 坚韧。坚韧的概念是什么?每个人都有七情六欲，都会难过。无论出了什么不愉快的事情，你能不能睡一觉后明天又高兴的来上班，这个就是坚韧。
4、招人是CEO最重要的事
1. 投入时间和资源。作为CEO你可能要投入50%甚至更多的时间去招人，把自己的资源也投入进去。雷军也反复跟大家分享，他做小米早期可能要花60%、70%的时间在招人上。
2. 招不到人是谁的问题?有人会说是HR的问题，是猎头的问题，大家都是这样在抱怨。但我要说，招不到人肯定是你的问题。肯定有管理者的因素在里面，这一个观念需要大家扭转。
3. 找到能找到的最好的人。我曾经在Google工作过5年，Google关于用人有一个非常有意思的说法： A类的人喜欢招A类的人，B类的人只愿意招C类的人，而C类的人喜欢招D类的人，所以当你招的人越差整个团队就会越差。但是我觉得这句话不一定适用于创业者，因为并不是每一家公司能够像Google一样，有这么多A类的人愿意进来。所以我鼓励创业者，更多的还是尽快找到你能找到的最好的人。
4. 要招多面手，形成即战力。对于一个创业公司，尤其相对早期的公司，你是更看重公司的即战力，还是一个员工长远发展的潜力?我给大家的建议是，早期的公司应该更看重员工在某一方面独当一面的能力，也就是即战力;另一方面，创业公司可能更需要那些多面手。当公司规模更大的时候，你可能才需要专长于某一方面的人。
5. 早期的核心员工非常重要。因为决定一个公司文化的不是创始人，而是早期的员工。是他们决定了一个公司的企业文化和价值观。因此，如果早期员工不认可你的文化和价值观，后面加入的员工对企业文化和价值观的认可度也不会太高。
我个人建议大家效仿我的做法：一定要亲自面试前100位早期员工。在组建糯米和领英中国的团队时我就是这样做的，在领英中国成立的最初一年半时间里，前100名员工(包括实习生)最后都要经过我面试，我亲自参与了超过2500多场面试，现在回头来看这个方法是非常有效的。
6. 说服大牛加入团队。我相信大家都非常感兴趣一个问题：怎么招牛人进公司?每当讨论这个问题的时候，大家总会提到乔布斯当年挖百事可乐CEO约翰·史考利进入苹果的例子，也就是那句经典的“你想卖一辈子糖水还是想改变世界?”
但这个故事其实是个反面案例，乔布斯没有做好“招牛人”这件事。招牛人最重要的是什么?首先要判断这个人是不是真的牛。乔布斯觉得约翰·史考利是百事公司的，他就一定懂品牌，就一定是个牛人，就一定适合苹果。这是错误的。大公司出来的未必都是牛人，也未必适合你的公司。
最重要的也是首先要做的：判断这个人是不是真的牛;第二件事：描绘愿景。“梦想还总是要有的，万一要实现了呢?”我们作为一个创始人，当你跟别人沟通的时候，你一定要尽量把愿景想得更大，只有当你的愿景足够大的时候，你才能容纳更多的牛人。
最后，吸引牛人加入时要换位思考，考虑他现阶段最需要的是什么，当然，你也要学会寻求别人的帮助去说服“大牛”。这也是为什么我常跟创业者讲，在拿投资时，不光要看价格是否合适，也要看投资人能给到你怎样的帮助，尤其是在招人方面。
比如当年在我组建领英中国团队的过程中，沈南鹏给予了我们很大的帮助。在招募团队的核心成员时，沈南鹏与领英中国技术负责人和销售负责人分别进行了短短十分钟的交谈，但这对他们最终决定加入我的团队起到了至关重要的作用。
5、如何留住好员工
我们先看一看中国人才跳槽的主要原因。基于我们的人才趋势报告，大家可以看到员工跳槽的主要原因，排在最前列的是发展空间、工作内容和工作氛围等。
但我们反过来讲，排在最底下的是什么，反而是所谓的工作强度。也就是说，真正的好企业，很难出现一个员工因为工作强度太大而选择离开的情况，这个理由反而是次要的。能不能给一个员工好的发展空间，提供更有意义的工作内容，让他们学到新的东西，这才是员工最关心的。
我总结的企业管理还是要有一个基本的框架，有了这个框架，你的企业只要大的方向不错的话，你不会管理得太差。在这里我愿意把我使用的框架跟大家分享一下。任何一个好的企业，哪怕一个比较小的企业，从一开始就应该去打造一个自己的使命、愿景、企业文化和价值观。这些并不是虚的，大家要选择相信它们。首先我跟大家讲一讲，使命和愿景有什么区别。下面，我用Linkedln的例子跟大家讲一讲什么是使命、愿景、企业文化和价值观。
1.使命。使命英文叫Mission，我们一帮人一起努力的目标是什么?这就是我们的使命，一定要很清晰的，让所有人统一思想，但又要有一定高度和方向。其次，这个使命必须要是能够激励人心的，不能遥不可及。
比如说LinkedIn的使命是：连接全球职场人士，使他们事半功倍、发挥所长。什么意思?当LinkedIn要进入中国的时候，好多人持有不同意见，这很正常。但这个时候我们的CEO跳出来讲：我们的使命是什么?我们的使命是连接全球职场人士，如果不能进入中国的话，我们必须把我们的使命改掉，所以这一句话是非常强大的，而且和我们的主营业务密切相关。
2.愿景。直接翻译是Vision，就是非常远大的梦想，是30年之后、50年之后的梦想，稍微有一点遥不可及，但是又跟你的主营业务是相关的。LinkedIn的愿景是什么?是为全球30亿劳动力中的每一位创造就业机会，进而创建世界经济图谱，这个是一个非常远大的梦想。
3.企业文化。每一个人都有个性，比如这个人是幽默的，那个人是严肃的，引申一下，一个企业里这么多人聚在一块，所共同反映出的一个企业的个性就是这个企业的文化。大家可以想一下，一个企业里面虽然有各种各样的人，但当他们凑在一块，真的能够体现出一种与其他企业不同的个性。
4.价值观。价值观是衡量一个行为的准则，也是大家共通的语言。比如说我们的价值观是用户第一，那我们真的是不是把用户放在第一位?如果骚扰用户的话，那就是不符合我们价值观的。其次价值观还有一个非常大的好处，它是一个大家共通的语言，当你提出某一个词的时候，大家一下子就能明白。
6、领导力的核心是以身作则
我个人觉得领导力最重要的一条，既是最容易做到的，也是最难坚持的，是什么呢?以身作则。就是这么简单，最难也是最容易做到的。
比如当你跟所有的员工讲，管理层必须要8点半来上班，结果你第一天8点半来了，第二天、第三天、第四天，10点、11点才来。你可能晚上工作到2点，但是你真的就没有办法以身作则。所以对领导力，最重要的就是你要求别人东西自己先做到，自己做不到的东西就别要求别人。
另外一点，要挑战现状。尤其对于一些中层的领导者，怎样做得更好?而不是在一个大的框架下循规蹈矩、按部就班。再其次就是带领大家，真正的Leader能够引领大家往前走，这个是非常非常重要的。
最后一点就是激励人心，在适当的时候激励人心，经常庆祝胜利。
7、要有一个好的开会的节奏
我把自己这么多年的管理经验，零七八碎的东西凑在一起跟大家分享下。首先第一个管理方法很简单：要有一个好的开会的节奏。
什么叫开会的节奏，我们每周有一个管理层的周会，讲下周计划;每个月的最后有一个月会，讲这一个月的情况;每个季度最后一个周末是一个管理层的扩大会议，除了最核心的管理层，还可以加上一些有潜力的中层管理者，讲一个季度的事，同时喝喝酒、唱唱KTV，大家增进感情;另外，我还会让大家在季度会上分享最近读的书，希望能够一起进步。每半年有一个半年的会，每年有每年的会，这就是一个开会的节奏。就是这么一件简单的事，我遇到的大多数公司都坚持的不够好。
其次和开会搭配在一起的：周报。Google在这一点做得更极致，Google的周报要求写得非常短，但是都在内网被公布出来，所有的人都能看到每个人的周报，这是一个非常强大的互相之间的'压力，每一个星期必须要写，自下而上的周报，这个要有。其次就是每一个员工有自己的OKR。
上面这三条 ：开会的节奏、周报、OKR，其实就像一个公司的管理框架，牢牢锁住，企业就不会跑得太偏。
8、先做事or先做人?
“走人”一定是一件比较痛苦的事。大家一定要明白，让员工离开这对每一个管理者都是痛苦的，这是违背人性的。所以当你感觉痛苦的时候，一定要调整好心态，因为当我们讲到“走人”的时候，其实没有一个理想的标准，什么时候该走，什么时候不该走，什么方式请别人走，其实是没有定论的。
我之前看到过一份非常有意思的图表，说任何一家公司，你把它放在一个高的维度去看的话，他无非是在做两件事，管人和管事。最好的公司，比如阿里巴巴、腾讯，既能把事做好又能把人管好，很多员工愿意在这工作，而且这公司的业绩高歌猛进，这样的公司真的非常少。
新的创业团队往往会出现一个现象：把人管得很好，或者自己感觉把人管得很好，但是事做得不好。这样的公司英语讲叫做Country Club，也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的，团建、吃饭，像一个Family一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好，最后其乐融融的公司就倒下去了。
所以我建议，在公司早期，同时把人、事都管好真的是很难，我们尽量看结果，尽量先把事做好，尽量把“赢”先做了。当然我不是说的不注意人，更不是说对员工不好。而是在人的管理方面可以稍微严格一点。
打造优秀创业团队的十个步骤
1. 与招聘人员一起工作
优秀的招聘人员（注：这里指外部猎头）通常会收取被雇佣候选人一年工资的25%作为服务费，但是他们的经验对于初创公司雇佣关键员工是非常有用的。鼓励你的招聘人员花时间呆在你的办公室，感受你的团队文化，以深入了解什么样的专业技能和文化才是最适合你公司的。这将会让他们对于谁能成功胜任这一职位拥有巨大直觉。
2. 雇佣多样化的团队
雇佣员工时，确保多元化是至关重要的。这样做不仅是正确的事情，还能提高利润。来自麦肯锡的研究表明，在一流企业中，35%的拥有多样性雇员的企业取得了比预期好的财务回报；15%的拥有性别多样性的企业比一般公司拥有更强的性能。雇佣与你相似的员工也许会令你感觉更舒服，但多元化的团队会更有效率。
3. 聘请具备专业知识的人
拥有对某一特定行业或某项技术有深刻了解的员工是至关重要的。例如，如果你正在建设一个金融科技公司，想突破小额银行业务，就需要聘请在该领域有广泛经验的专家。有20年专业经验的人有助于挑战企业业务设想并弥补创始人之间的不足。使用顾问、投资者或招聘专员可以向应聘者提出在你的领域以外的专业的问题。
4. 了解候选人的性格和品格
对于创业公司来说，除了一份强有力的简历，候选人的品格和性格是非常重要的。有些性格特征具有优势，比如勇气、毅力和韧性。可以通过问一些探索性的问题来了解候选人的性格，比如“告诉我你在工作中遇到的最考验道德的时刻是何时，你是怎么做的？你感觉怎么样？”问题的回答可以揭示回答者是否更具有道德意识，以及是否可以在不得罪他人的情况下解决这些问题。
5. 提问复杂的问题
询问令其意想不到的问题，比如数学问题，来了解其工作行为模式。答案是否正确并不重要，这种问题用来了解候选人的想法和行为：他们会提问吗？或者他们假定不许提问？他们对待这个问题是否有逻辑性？他们从中展现了自己的能力吗？如果答案是肯定的，他们在面对复杂的工作问题时也会这样做。要求应聘者做一些事情或者分享他们所做的事情，能够展示他们如何与人互动，以及如何通过思考和权衡来完成工作。
6. 测试沟通技巧
如果你正在聘请一位专家，如计算机程序员或律师，请他们用一种非专家能掌握的日常语言解释一个特别复杂的概念，而不是用专业术语。能够与客户交谈而不显得自大是至关重要的。真正掌握某个学科的人能够用简洁的语言来解释它。
7. 先试用再决定
如果你能和他们一起工作一个月，或者可能的话，一起工作三个月，那么最后从两个候选人中挑选一个会容易得多。问问潜在员工是否愿意当你们公司的顾问，这是一种从长远来看可以节省很多麻烦的方法。
8. 考虑文化契合度
坦诚的讨论公司的文化和新员工在工作中想要得到什么：预期的工作时间是否适合他们的生活方式？假期安排可以吗？薪酬和其他报酬是否合适？他们是否宁愿在另一个公司或者另一个领域工作？坦诚的交流会避免做出糟糕的招聘决定。作为一个曾经在谷歌招聘了超过150名员工的招聘经理，我期待聘请“真正的信徒”——那些对公司使命有着很大热情、因此不会偷工减料的、有着超强执行力的人。
9. 做二次背景调查
应聘者提供的背景资料不太可能是负面的，所以你需要做一些二次背景调查来确认一些事实，比如通过他Linkein上的联系人去了解，这些联系人会告诉你这位应聘者实际上是什么样子。
10. 谨防依赖福利特权招聘
最好的候选人会因为团队和挑战而感到兴奋。如果你需要依靠疯狂的福利特权——免费午餐、洗衣服务、健身房会员卡等等来吸引他们，你会发现这些员工在公司拮据的时期会带来负面消极的影响。你一定不希望最优秀的人才在你最需要他们的时候左右退缩。
是否招聘到合适的人是成功的创业公司与失败的创业公司间的区别——根据一项领导力研究，46%的员工在聘用后的18个月被认为是失败的
招聘，只有19%的招聘被明确认为是成功的。新员工失败的原因不是因为他们没有正确的专业知识，而是因为他们不能接受反馈（26%）、无法控制情绪（23%）、不具备超越的动机（17%），或者拥有与公司不匹配的错误气质（15%）。
所有这些都表明面试的重要性。最后，如果你最终雇佣了错误的人，在他们破坏你的公司文化之前把他们赶出去。在创业时没有什么比招聘合适的人才更重要的了。
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