国有企业改革过程中的绩效评价探究论文
在现代企业中，激励机制乃是公司治理的核心内容。我国国有企业治理框架设定上基本体现股东权益最大化的思路。在绩效评价方面，虽已改革多年，但仍存在间题，比如国有出资人的评价只是针对所谓的“企业主要负责人”，而“企业主要负责人”的界定又不明确;监事会由于传统观念的影响以及在相关法律条文中没有给予监事会足够的权利，未能很好地发挥监督作用;绩效评价没有将监督机制与激励机制很好地结合在一起。诸如此类间题都值得我们进一步探索。
一、研究对象及问题
因为现阶段的国有企业改革尚未完全完成，而国内外也没有国有企业改革完全成功的案例，再者，国有企业改革也是要完善当前社会体系下的混合所有制，所以非国有企业的成功案例对过期改革具有借鉴意义。
国有企业改革的涉及到大型国企和中小型国企，且各个改革国企所处的阶段各不相同，所以笔者就从企业规模和组织架构两个维度人手，选取研华科技与精联电子作为研究对象，研究中发现这两家公司的绩效管理方案有许多可以借鉴之处，对改革过程中制定合理有效的绩效评价体系有一定的启发。
二、案例分析
(一)两家企业绩效评价体系介绍
研华科技是一家电子平台产品和服务提供商，主要模式为B2B，不会直接接触到终端消费者，仅需要产品本身具有竞争力，所以在绩效评价过程中只需考虑财务指标。公司现在为了完成组织架构的转型，引人了矩阵式组织，每一个员工同时属于总部同功能部门的主管与对应的区域事务主管，绩效评估也是由两者给出。在针对事业单位的绩效评估中，研华使用财务数据进行绩效管理目标的制定。在绩效追踪方面，通过严格的日历进行追踪，日历上标注有明确的组织发展方向、各个单位讨论的时间以及在对应时间内必须完成的绩效目标。在针对事业单位绩效追踪方面，研华通过监事会对各个部门的进度进行评估。
精联电子是精技电脑的'子公司，是一家电子产品制造商。其绩效评估方式为量化的KPI与质化的职能两大部分。由于精联电子会与客户接触，所以对应的KPI评价分为财务指标客户指标、流程指标以及人员指标四大部分。KPI的评估是基于数据的，是硬性指标。而职能评估则比较主观，用以平衡大环境对KPI造成的误差，而且可以保证评估的全面性。在绩效评估方面，精联电子采用自评为主的季度评估与高管评估的半年度评估相结合的方法。对员工采用评级的方法，对于评级高的员工会有年终奖、绩效奖、员工分红等激励方法。
(二)两家企业绩效评价体系比较
1、绩效评估方式
对于研华科技，由于公司处于组织架构战略转型期，所以使用了矩阵式的评价方式。由总部主管与区域主管分别评价，并确定评价的权重，通过权重的调整来适应组织架构的变化，实现不同功能部门之间的资源整合与信息互通。在国有企业改革中，亦可以借鉴这种模式完成转型，并且在评价过程中，如果有可能，可以加人监事会进行评估两个主管评分的比例，使评估尽可能地无偏。
对于精联电子，可以在改革力度不大，或是功能分类后属于非竞争类的企业中实施。因为精联电子采用的是KPI与职能评价相结合的方式，评估结果比较稳定且完整，各个方面均有涉及。稳定对于非竞争类国企的改革而言是非常重要的。
2、绩效评估工具
两个公司在个人绩效评估追踪中均有采用评级制度，但是两者制度设计的完整性与可行性上有一定差距。研华科技在激励制度的设计方面更加全面，对于优秀员工有储备人才计划并且对表现较差的员工有配套的辅导协助计划，能让员工更好地发展。而精联电子在这个方面的差距可能是由于组织规模的差异。研华科技是大型跨国企业，需要完善的制度来保证绩效管理能够有效地进行;而精联电子则相对规模较小，灵活的模式可能更加需要被重视。
所以，在绩效评估工具方面，国有企业改革可以根据企业大小进行相应的调整，大型企业需要一套完善高效的绩效评估与激励制度，而小型企业则可以充分采用灵活的绩效评估模式，增强企业的凝聚力。
3、绩效追踪方式
研华科技在绩效追踪过程中，采用了日历的方案，评估对象也不仅仅只是个人，还拓展到了各个部门的经营状况，频率为每月至少一次。在这样的追踪体系可以紧密追踪员工状况，落实绩效追踪，降低员工出错的风险，并使得员工保持最佳状态。不过这种体系成本与人力花费都比较高，适用于大型企业。精联电子则有员工自评与主管评价两个部分。这种模式具有弹性且成本较低，比较适合小型企业。
三、结束语
在国有企业改革过程中，不可一刀切，采取统一的做法。对于不同功能的国企，需要采取不一样的治理模式，对应的绩效评估制度也就各不相同。大型国企需要较高的制度化程度，小型国企就可以充分发挥“人治”与“弹性”，转型期的国企就可以考虑矩阵式评估，企业各个部门独立程度较高的就可以采用“直属主管评价”。也正是因为这点，本轮改革的重点之一就是国企功能的分类。通过国企的功能分类，对国企的行业特点、规模大小、所处产业周期进行准确的定位，从而实现因地制宜，最大化地发挥国企的潜力。
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