企业管理中全面预算管理的价值论文（精选10篇）
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企业管理中全面预算管理的价值论文 篇1
摘要:
若要推动全面预算管理在企业管理中的有效落实，就必须要对全面预算管理的内涵与价值加以明确。为此，本文结合个人在全面预算管理工作上的研究经验与相关参考文献，就全面预算管理的概念加以阐述，分析了全面预算管理在企业管理中的价值作用，从多个角度入手对全面预算管理工作加以探讨，以期为更好地推动全面预算的有效落实奠定良好基础。
关键词:
企业管理;全面预算管理;价值;实现方法
全面预算作为现代企业管理中最为先进的一种管理模式，其能够通过对企业内部各项资源的有效整合与配置，促进企业经济效益的最大化，改变企业的实际经营情况，促进企业的可持续发展。因此，如何做好企业全面预算管理工作，使其发挥最大价值则尤为重要，也是现今社会各界关注的重点所在。
1、全面预算管理的内涵与实现方法
全面预算管理是指企业通过预算对所有的财务资源、非财务资源加以分配、考核以及控制，通过这种管理方法更好地组织与协调企业的生产经营活动，确保企业的经营管理目标能够顺利实现。全面预算管理可真实反映出企业在未来某一个特定时期之内的经营发展情况，并且以企业目标利润作为实际的目标，着手于销售预测工作，合理预测企业的生产、成本、收支等项目，编制相对应的现金流量预计表、资产负债预计表、利润预计表，进而更加准确的预计出企业在未来某一个时间之内的实际财务情况与生产经营情况。也正因如此，全面预算管理工作作为企业现代化管理的重要手段，其表现出了主动、综合、效益、市场适应等非常显著的特征。若要将全面预算管理确切落实在企业之中，须采取如下方法:
第一，要对全面预算管理理念进行及时更新。只有如此，才能够准确的确定全面预算管理理念的地位，通过与各个部门之间的相互合作、协调配合来实现全面预算管理的实施。
第二，构建完善的预算组织。需要以企业的总体预算目标作为导向，以现金收支管理作为纽带对成本加强控制，使责任制度、激励机制都能够得到有效的落实，从而最大限度地发挥出全面预算管理在企业管理中的价值作用。尤其是对于两极预算管理机构而言，更要将职责划分、预算目标进行分解，明确资金预算的编制、审批、执行、检查规定，从而最大限度的保证企业预算工作顺利运行。
第三，构建健全的全面预算管理机制。为企业提供更加完善的预算管理机制，使各项预算管理工作都能够有章可循，有据可依，需要注意的是全面预算工作应该交由专门的预算部门执行，不能由财务部门兼任。第四，改进预算编制，加强对预算的控制工作。要对预算编制加以改进就必须要引入弹性预算制度，采取零基础预算、滚动预算等方法，使全面预算更加科学有效。同时，可从预算编制、评估、制定等诸多角度入手对预算控制进行强化，从而提高全面预算管理的效果。为此，必须要始终坚持从上至下、上下结合的基本原则，结合企业的实际情况制定企业的经营收入指标、成本支出指标，进而最大限度的保证企业各项指标的合理性、有效性。此外，还要做好企业全面预算管理的评估工作，即企业要针对全面预算管理体系的具体标准与相关要求，对全面预算管理工作的执行情况加以考证，实施优化，从而使企业的全面预算管理工作精益求精。要想达到这一目标企业还可结合预算表考核体系，从全局角度入手对全面预算管理工作加以考察并进行优化，使全面预算管理工作真正成为企业战略发展的重要工具。
2、在企业管理中，全面预算管理的价值与作用
第一，能够及时发现并且处理企业在运行过程中存在的问题。全面预算管理在企业管理中的应用能够对企业的生产经营活动进行有效控制，并且依据全面预算系统，管理人员能够更加透彻地了解到企业的总体经营情况、各个部门的运行情况，使预算指标得到更好的落实，并且依据预算计划合理分配企业资源，实现企业的收支平衡。尤其是企业通过对月度、季度预算的分析，能够第一时间发现经营管理环节中存在的问题，掌握形成差异化的原因，进而采取科学有效的措施予以解决，有助于强化企业在经营管理过程中的监控工作，提高风险防控能力，为企业的健康稳定发展奠定坚实基础。
第二，能够在企业资源配置上进行有效优化。将全面预算管理应用到企业管理中不仅能够使管理者对自身的实际资源情况做出真实的认知，还可对企业现有资源是否能够支撑计划目标、预算目标的实现加以判断，从而及时采购资源支持企业的良好发展。此外，企业在实际发展中其本身所具有的资源有限，而要想使企业获得可持续发展却需要无限的资源为之使用，基于此种情况，企业就更应该做好全面预算管理工作，通过全面预算管理在企业管理中的应用，对有限资源的配置进行合理优化，使企业的资源都能够向给企业带来利润的项目、带来价值的项目进行倾斜，进而使企业能够利用有限的资源创造最大的经济效益，再去购置资源，实现企业的良性循环。需要注意的是，要想实现这一目标，在开展全面预算管理时，必须要做好业务价值链的分析工作，从而使资源分配工作得以更加顺利的开展。
第三，能够对企业的计划目标加以明确，实现具体化。企业在计划目标的确定上要结合外部环境以及自身的资源能力加以综合分析，而在计划目标的执行上则需要以全面预算管理工作作为基本的支撑，即企业通过全面预算管理工作的开展，能够更加认真地去考虑实现目标的有效方法，从而提前做好市场变化的应对工作。为此企业在开展全面预算管理的过程中，还要深入研究市场变化情况，调整一些可操作性较差的目标，从而使企业的计划目标变得更加务实、更加合理。第四，能够使企业的经营管理决策更加科学合理。预算目标的制定、分解以及编制、分析等都是全面预算管理工作的重要组成部分，而通过这些环节工作的开展能够使企业与环境达到更加有效的沟通效果，从而对思想认知加以统一，促使企业的经济管理决策向着更加科学、合理、规范的方向不断发展。需要注意的是，全面预算管理其在本质上是对企业管理系统的一种制度化安全，所以在全面预算管理的实际实施上，必须明确企业各个决策层之间、经营层之间、各个部门之间的职责与权力，做好各个权限空间的定位工作，从而降低因为沟通不畅而导致的各类问题。
3、结语
全面预算管理不仅能够帮助企业及时发现问题、解决问题，还能够对企业的现有资源加以优化，明确计划目标，最大限度地推动企业经营决策向着更加科学、合理的方向不断前进。也正因如此，全面预算管理工作早已深入到企业管理之中，得到了管理层的高度关注与重视。所以为了确保企业的健康稳定发展，必须要给予全面预算管理足够的重视，清楚掌握全面预算管理的内涵、价值以及应用方法，从而最大限度地发挥出全面预算管理在企业管理中的作用，更好地为企业发展服务。
参考文献:
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［4］戎芳.浅议全面预算管理在企业管理中的作用［J］．四川农机，2009，(03):55.
［5］牟玉艳.浅谈预算管理在企业管理中的重要性［J］．啤酒科技，2004，(06):39－40.
［6］黄必建.浅述全面预算管理在现代企业管理中的重要性［J］．中小企业管理与科技(中旬刊)，2017，(03):26－27.
企业管理中全面预算管理的价值论文 篇2
【摘要】
县级供电企业全面预算管理是当前备受社会关注的话题。县级供电企业不同意一般的盈利性企业，加强预算管理可以使供电企业更好服务社会。本文分析了县级供电企业全面预算管理的现状及问题，简单介绍了全面预算管理有效实施的前提，最后提出了做好县级供电企业全面预算管理的策略。
【关键词】
供电企业；县级；全面预算；内部控制
电力供应是关乎人们日常生产、生活的重要能源保障。加强供电企业内部管理，将大大提升电力供应单位的工作绩效，提升供电企业的社会服务能力。县级供电企业是供电系统基层供电管理单位，直接服务广大人民群众和企业单位。近年来为了加强对县级供电企业的监管，供电系统在县级供电企业实施全面预算管理。全面预算管理是当前备受社会认可的较为先进的管理模式，重视并做好县级供电企业全面预算管理研究，将帮助县级供电企业更好地实施全面预算管理。
一、县级供电企业全面预算管理的现状及问题
当前国内县级供电企业已经普遍开展了全面预算管理工作，供电企业系统专门构建了由“预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门、预算网络员”组成的四级预算组织架构。但从县级供电企业全面预算管理实施的现状来看，还存在一些问题。
（一）对全面预算管理认识不够。在全面预算管理实施过程中遇到的最大难题是县级供电企业领导和员工对全面预算管理的不认同。一方面，在一些领导眼里预算管理是财务部门的事情与自己无关。另一方面，一些领导习惯了过去传统的工作方式，当企业内部实行全面预算管理后总是不自觉就违反一些规定。上行下效，最后导致全面预算管理制度体系成了一纸空文。
（二）全面预算管理的考评体系还不够完善。考评体系是确保预算管理有效开展的关键，但目前县级供电企业的考评体系还有许多需要改进的地方。例如：预算归口管理模式导致了费用使用人对资金使用情况懒散、随心所欲。这明显违背了全面预算管理精神，同时也是充分暴露出县级供电企业预算管理的考评体系存在漏洞。考评体系的不完善是当前供电企业面临的主要问题，同时也是导致供电企业资金流失的重要隐患。县级供电企业条件有限，往往信息化程度不高，财务监管手段落后。供电企业日常资金流通量大，依靠人力监工工作量非常大而且效率低。正是这些原因导致了县级供电企业考评系统不能及时发现问题。
二、全面预算管理有效实施的前提
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。全面预算管理已经被纳入到MBA、EMBA的课程体系，并将其作为一项重要而有效的企业组织规划管理工具。全面预算管理具有提升企业战略管理能力、有效的监控与考核企业经营活动、高效使用企业资源、有效管理企业经营风险、有效控制经营成本等优势，但全面预算管理能否有效实施还需要考察企业内部是否营造了良好的全面预算管理实施前提。
（一）建立全面预算管理制度体系。管理制度是确保企业日常业务正常运行的关键。全面预算管理制度体系的建设是实施全面预算管理的重要前提。预算管理制度体系包括：财务制度、岗位权利与责任、预算编制制度、预算监管制度等等。其中财务制度的完善是重中之重，全面预算管理是全员参与，但需要财务部门推动，而且很多的预算都是通过财务来实施和监控的。完善的财务制度应包括完善财务流程、票据统一规范、财务权限授权明确等等。县级供电企业内部预算管理制度体系的建立是营造良好预算管理环境的有效措施。
（二）打造一支高水平的全面预算管理团队。全面预算管理的有效实施是需要一支专业的管理队伍推动的。首先，企业管理层要对全面预算管理有充分的了解，并且能掌握企业内部预算管理的难点和重点，能够推动预算管理委员会开展工作。其次，企业开展全面预算管理需要一批具有较高专业水平的会计财务人员，能够了解企业内部实际情况，合理编制预算方案。最后，企业内部需要有良好的沟通机制。在预算管理实施过程中难免会遇到各种问题，通过良好的沟通机制将其有效消化及时解决是关键。优秀的预算管理团队是全面预算管理有效实施的前提。
三、做好县级供电企业全面预算管理的策略
做好县级供电企业全面预算管理是提高供电企业社会服务能力的有效措施。在全面预算管理系统下企业的资源能得到最大化利用，还有效保障了企业资产安全。全面预算管理对规范县级供电企业的日常业务也有很好的监管作用。面对县级供电企业全面预算管理的现状及面临的问题，本人结合自己的工作经验，对县级供电企业的预算管理实践提出以下几点建议。
（一）继续细化制度体系。预算制度体系的建设需要继续细化各项制度体系。首先，继续细化企业相关的管理制度。企业日常的管理制度是员工日常工作的主要指导依据。细化企业管理制度，细化到每个岗位的责任、权利、义务。例如：供电企业抄表岗位，明确该岗位抄表的时间、抄表频率、安全抄表注意事项，抄表数出现失误时的惩罚措施等等。通过更加清晰的制度表述为岗位职责提供有效依据。其次，继续细化预算报表。预算编制完成后往往以预算报表的形式呈现，通常是以年为预算周期的。继续细化预算报表，可以将报表细化到季度预算报表、月预算报表。通过细化预算报表可以更有效指导企业经营实践。最后，财务预算细化。财务预算细化可以分解到生产预算、投资预算、科研预算、检修预算等等。此外加强费用支持管理也是财务细化的重要方面，处理费用定额外，费用支出需要有完善的监管制度、审批制度。费用的用途、金额等等都要落实到责任人。为了提高财务预算管理能力，提升企业内部的信息化水平是有必要的。借助市场上比较成熟的财务预算管理软件，将大大提高财务预算管理与财务内部控制的效率。
（二）完善预算管理考评机制。考评机制的建设要本着公开、公平、公正的原则进行。在建议预算管理考评机制之前，先要做好企业内部预算管理的培训工作，上自管理层下自基层员工都要对全面预算管理有清晰的认知。同时引进专业水平过硬的财会人员，推动企业预算管理工作有效进行。首先，完善考评机制要充分尊重电力企业特点，将单位权益经济增加值、可控费用、现金流预算执行率、预算准确率等等作物预算管理考评的重点，充分评估企业内部预算管理是否有效进行。考虑到供电企业的社会服务职能，特别将服务客户满意度纳入到考评机制是非常必要的，可以引起员工对服务质量的关注和重视。其次，预算管理考评的方式可以采用平时考评与年终考评相结合的办法，这样考评的结果更有说服力。最后，考评机制应该包含有完善的奖惩制度。结合供电企业现状制定合适的奖惩制度是非常必要的，这样的考评机制才能真正激发员工的积极性，实现预算管理目标。
四、结束语
全面预算管理的实施是国内供电企业改革的重要内容，重视并做好全面预算管理在县级供电企业的实践，将直接提高供电企业的管理运营水平，减少企业资源浪费，同时规范企业市场行为。全面预算管理是需要企业全员参与的制度，需要依靠完善的预算制度体系做保障。在县级供电企业开展全面预算管理过程中，要重视企业内部良好预算环境的营造，确保预算制度在企业内部获得支持，同时还要不断完善预算管理制度，建立有效的考评机制，最终实现全面预算管理科学有效开展。
【参考文献】
[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化,2010.
[2]郑超.供电企业实施全面预算管理的思考[J].会计之友,2011(36).
[3]肖小苏.关于供电企业加强全面预算管理推动内部控制的研究[J].中国总会计师,2013(12).
企业管理中全面预算管理的价值论文 篇3
摘要：
随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。
关键词：
企业全面预算 管理 问题 对策
一、实施企业全面预算管理的意义
1、实现了对公司业务流、信息流的整合
企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。
2、优化企业资源配置
在企业全面预算管理中主要涉及两方面资源配置，即资金配置与人员配置。
(1)资金配置
对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。
(2)人员配置
企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。
(3)明确各部门经营目标
通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。
(4)、协调企业各部门工作，利于监管
通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。
二、实施企业全面预算管理过程中存在的问题
1、对企业全面预算管理的认识过于片面
企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。
2、预算编制在实践中未能得到有效的执行
预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。
3、预算编制缺乏科学性
一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。
4、预算编制与现实情况不相符
许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。
5、企业在实施全面预算管理过程中没有完善考核机制与奖惩机制
当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。
三、解决企业全面预算管理过程中存在问题的对策
1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与
企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。
2、协调客观实践，制定科学的预算编制
企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。
3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度
企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。
四、结语
在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。
参考文献：
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[5] 郭雪梅. 对企业集团全面预算管理问题研究[J]. 经济师. 2004(06)
企业管理中全面预算管理的价值论文 篇4
一、实施全面预算管理对房地产企业的意义
全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。
1.有利于房地产企业整体目标的实现
全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。
2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平
房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的`促进作用。
3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调
由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。
4.有利于降低企业的风险
有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。
二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理
1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度
由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。
2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境
完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。
3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一
房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。
三、结语
房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的。
企业管理中全面预算管理的价值论文 篇5
摘要：
随着社会主义市场经济的快速发展，市场竞争日趋激烈，尤其是对于铁路运输企业而言，面对这样的市场环境，要想实现长远发展，就需要做好预算管理工作，从根本上提升自己的核心战略竞争力，才能在激烈的市场竞争中占据有利地位。全面预算管理方式的出现及应用，较大幅度的提升了企业战略管理能力，实现了企业资源的高效利用，为地方铁路运输企业的长远发展奠定了坚实的基础。本文从全面预算管理的概念以及意义着手，分析地方铁路运输企业全面预算管理中存在的问题，探究全面预算管理的编制以及绩效考核。
关键词：
全面预算管理；铁路运输；意义；应用
随着社会经济的快速发展，地方铁路运输企业要想获得长远发展的机会，就需要加强自身的内部管理控制，而全面预算管理的出现以及应用，为企业实现内部管理控制提供了必要的指导，极大地推动了现代企业的成熟与发展，并且全面预算管理在应用的过程当中，逐渐由从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的一种综合性战略管理工具，在地方铁路运输企业的内部控制过程当中起到了核心作用。
1、全面预算管理的概念和优势
1.1概念
全面预算管理指的是在企业的运营过程当中，从企业的运营目标出发，通过对市场需求关系进行调查研究，进行科学合理的分析并作出预测，提高对销售预算的重视，并逐渐扩展到生产、成本以及资金收支等环节，最终形成以业务预算、财务预算以及专项预算为重要内容的全面预算管理体系[1]。企业的全面预算管理体系，利用全面预算，把企业的发展战略目标以及日常发展中的经营联系到一起，实现了对企业现有资源的优化配置，是有利于实现企业长远发展的重要管理机制。
1.2优势
全面预算管理作为当今企业发展管理过程中的现代管理方式，与其他类型的管理方式相比较而言，其具有权威性、适应性以及全面性等特点，企业在实施全面预算管理的过程中具有以下优势：其一，具有更好地计划能力。这主要体现在，企业利用全面预算管理的方式，运用量化的方式规定好企业发展阶段中的目标以及方向，并明确企业各个部门所担负的职责，制定科学有效的具体目标，使得企业员工都能够参与到企业发展过程中，使得企业的计划更加的完善；其二，具有更好地监控能力。由于全面预算管理这一方式贯穿于企业发展的始终，而作为事前控制，预算的编制能够对企业的运营进行有效的指导，明确好阶段性发展过程中的具体目标，作为事中控制，预算的执行能够为企业的管理层提供控制企业各部门的管理规范，作为事后控制，预算的考核能够利用对比的方式，对企业运营过程中所产生的实际效益与预算标准进行比较，通过之间的差距，分析查找差距出现的原因，为接下来的工作提供明确的方向；其三，有利于促进企业开源节流。全面预算管理的一项重要功能就是与考核、奖惩制度相结合，奖勤罚懒。考核的中心目标是企业的利润指标。这就要求编制预算时相关人员要对企业内外经营环境的变化做出理性的分析，保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。在预算执行过程中，为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个责任中心，甚至使每个员工做到“人人肩上有指标，个个心中有压力”。直接与每位员工的切身利益相挂钩，从而使企业、每个责任中心以及工作人员都能够形成权责统一的意识，充分调动全体工作人员的主动性，使其积极融入到企业的管理过程当中，最终形成全面预算管理的全员参与，共同努力完成预算指标的局面，尽一切可能拓展创收渠道增加收入，降低成本支出，完成预算指标。
2、地方铁路运输企业全面预算管理中存在的问题
2.1缺乏正确统一认识
全面预算管理的实施需要企业各个部门以及全体人员的参与，而要想全面预算管理方式得到切实有效的落实，这就要求企业的所有人员都必须要对全面预算管理方式形成正确统一的认识，即企业的管理层、各部门以及全体员工之间都必须要有着共同的努力目标，协调好各个部门之间的工作，为全面预算管理方式的实施奠定好坚实的基础。然而，在地方铁路运输企业实施全面预算管理的过程当中，各个部门之间存在着一系列不可调和的矛盾，影响着全面预算管理的实施，这些部门之间矛盾的存在都能够抑制企业全面预算管理的进行，这主要是企业各部门对全面预算管理缺乏正确统一认识的表现[2]。
2.2缺乏考核评价体系
考核评价作为全面预算管理体系当中的重要组成部分，如果企业在实施全面预算管理方式的过程中，缺乏考核评价体系，就会导致企业员工无法正确认识目标完成程度与奖惩之间的联系，从而导致全面预算管理方式的激励作用无法实现。就当前地方铁路运输企业来看，部分企业尽管在产品质量以及效益评价当中增加了预算管理，但是对员工的考核评价能力表现的却不是很明显，这主要是由于，一方面，考核评价缺乏合适的计算方法，在实际应用中需要用实际数据与预算数据进行对比，然而在实际操作过程中，却是用当年的实际数据与去年的实际数据进行了对比；另一方面，考核评价体系当中，预算管理所占比例较小，无法把激励作用体现出来，使得员工的工作积极性得不到发挥。
3、全面预算的编制程序
全面预算的编制方法可以分为“权威式预算”、“参与式预算”、“混合式预算”等。鉴于大部分铁路运输企业业务比较单一、固定的经营特点，宜采用“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、审议批准”的混合式动态交互的编制方法。下面以地方铁路运输企业的经营预算为例，具体论述其编制程序。
第一步，“一上”。自下而上，由各发运站根据本年度发运完成情况、重点客户经营情况、市场发展趋势、国家产业政策及本企业的运输能力等进行详细的走访调研，初步确定本责任中心下一预算年度的运量及预算收入，并及时汇总到本公司预算编制部门。本公司车、机、工、电以及其他职能部门根据汇总运量及运输线路、运输设备、其他运输辅助设施完好情况等，预计下一预算年度材料消耗、修理费、电费、人工费及其他生产费用的支出，汇总到本公司预算编制部门。本公司预算编制部门依据各责任中心上报的部门预算，通盘考虑本企业发展战略与年度经营规划，综合平衡，汇总后编制完整的本公司经营预算草案，上报上级部门或公司预算委员会(以下简称上级部门)。
第二步，“一下”。公司上级部门通过对当期预算完成情况、内外部环境的变化、公司战略或业务战略的制定或调整，综合平衡下级预算部门所报预算草案，确定下一预算年度的经营目标和预算政策并下达到各级预算执行部门。
第三步，“二上”。各预算执行部门依据上级部门下达的下一年度经营目标各主要预算指标，以及预算政策在前述预算草案的基础上进行修订、完善，之后上报上级部门。
第四步，“二下”。上级部门对再次上报的部门预算进行审查、汇总、平衡后，将下年度预算正式批复下达给各预算执行部门。综上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”编制方法。
在具体编制过程中要注意两点，一是科学设置预算指标体系，使其具有先进性、合理性、挑战性，宽严相济，既不能将指标定的太紧，经过努力也无法实现目标，挫伤员工的积极性。也不能将指标定的太宽松，使预算失去了控制意义。二是对具体指标的计算要采取多种方式灵活运用。如对运量、机车辅修、小修修理费、取送车费、人工成本等指标可以采取增量预算的编制方法。而对于线路养护材料消耗、电务设备维修费等指标宜采用零基预算的编制方法。
4全面预算管理的绩效考核
在地方铁路运输企业的运行过程当中，全面预算管理的使用已经成为了企业绩效考核的重要基础，也是对员工进行绩效考核的重要依据。
4.1制定预算考核管理办法
做好预算考核工作，首先要制定出科学合理的考核管理办法，激发员工的工作积极性、主动性和能动性。充分发挥预算管理对企业发展的引领作用。
4.2对比分析，确认各责任中心的预算指标执行结果
一个预算年度结束后，负责预算考核的部门充分收集与考核相关的内部、外部资料，对比实际完成结果与预算指标的差异，分析影响预算执行结果的有关因素的变动信息，对预算执行单位的实际完成情况做出科学合理的评判。
4.3编制预算执行情况的分析报告
依据实际完成结果与预算指标的对比差异，编制预算执行情况的分析报告，分析差异产生的原因，识别和评估企业的管理短板与风险，并根据企业的战略发展目标和自身存在的问题提出针对性的改进建议。
4.4组织考核、编写考核报告、发布考核结果
经过预算考核，预算考核部门就考核情况编写考核报告，肯定成绩，指出不足，查找原因，为企业下一步的绩效奖罚提供依据。
参考文献
[1]胥军海.浅谈铁路运输企业全面预算管理[J].西部财会,2009(4).
[2]温化岚.浅析全面预算管理在铁路运输企业的运用[J].财会研究,2011(8).
企业管理中全面预算管理的价值论文 篇6
摘要：
随着成品油管道的建设与发展，成品油管道规模越来越大需要强化内部管理控制。以全面预算为抓手，结合成品油管道企业预算管理的特点，健全预算指标体系，通过深化预算信息化应用，加强预算执行管控和完善考核体系等措施，深化预算管理。
关键词：
成品油管道；全面预算；预算信息化
一、引言
成品油管道企业要充分发挥管道运输优势，实现效益最大化，就要强化内部管理，控制成本费用。全面预算管理是管理控制的关键，通过全面预算管理整合资源、改善经营，从而实现成品油管道企业经济效益最大化。
二、成品油管道企业全面预算管理的特点
1、影响预算因素较为复杂
预算既包括成品油购销的经营计划和差价预算，又涵盖管道运营成本费用预算和新建管道投资资金预算。影响管道企业预算的因素既包括公司经营计划、管输计划，也包括为确保管道安全平衡行而对管道进行的各项评估、维护保养和隐患整治计划等，新建管道的规划也对投资预算有重大影响。影响管道全面预算管理的因素较为复杂。
2、预算重点在于成本管控
成品油管道企业要负责成品油资源的调配运输，将成品油资源从各大炼厂转移至各大省市公司，从而发挥中转的桥梁纽带的作用。成品油管道企业同时要负责管道运营的管理和维护，成品油管道运输相比传统铁路等其他方式运输的最大特点就在于运输成本低。因此，围绕成本管控，通过物流优化、节能降耗等措施，挖潜增效是全面预算管理的管控重点。
3、预算编制难度较大
目前成品油管道企业通常实行的是“机关—管理处—输油站”三级管理模式，管理处、输油站分布在不同的省市区，预算编制通常由“输油站—管理处—机关职能部门”层层汇总编制部门预算和业务预算，最后再到财务部门汇总编制公司财务预算。由于管道沿线输油站数量多，各管理处所辖管线长度及所处地区经济差异等因素影响，预算编制审核难较大。
三、管道企业全面预算管理中存在的问题
1、全面预算指标体系不健全
成品油管道的建设投运的最终目的就是通过低成本管道运输方式取代传统高成本的铁路、水路和公路等运输方式，从而实现企业效益的最大化。如何能使管道投运后产生的经济效益最大化还没有得到足够的重视，不同成品油管道带来的经济效益不能实现横向对比，使企业缺乏做大管道效益的动力。
2、企业领导对预算的重视程度不够
企业领导对预算内涵及重要性认识不够，由于成品油管道企业是高危行业，领导往往是重安全轻预算，认为预算是财务部门的事，预算的编制、实施和控制由财务部门来完成就行了。没有将全面预算与企业战略结合起来，没有深入认识到全面预算是企业战略的具体化和战略目标实现的保障。由于领导重视不够，预算介入不深，往往造成企业资源得不到合理配置，部门之间的配合力度不够，甚至抵触，导致全面预算执行力度不高。
3、部门间的协同效应发挥不到位
主要表现在预算编制、执行和考核三个环节。在预算编制环节，机关职能部门编制归口管理费用预算时，没有与管理处、输油站建立有效的沟通机制，归口部门预算没有以管理处、输油站的预算为基础，容易造成管理处、输油站预算失控；预算考核环节，预算考核主要是财务部门提出，而机关职能部门很少对归口管理的项目提出考核意见。
4、预算信息化管理未得到深化应用
随着ERP系统的普及和应用，ERP的许多功能能增强企业预算的实时动态管理。但企业在ERP实际应用中，由于管理粗放或为了操作简便，对基金管理模块和实际订单等功能的应用往往不彻底，未能真正实现预算的实时监控与动态管理。此外，由于预算数据共享信息系统的缺乏，企业往往收集不到同行业间预算指标的执行情况，不能很好地开展追标对标工作，企业部门间也不能实时掌握预算执行情况，及时纠偏。
5、预算考核机制需进一步完善
主要表现在：一是预算考核指标体系不健全，存在导向不合理的地方；二是预算分解不彻底，考核对象未细化到具体岗位；三是考核内容多局限于财务指标完成情况，对非财务指标关注较少。
四、改善管道企业全面预算管理的对策
1、健全预算指标体系
管道效益是成品油管道企业一大显著特点，也是衡量一条管道建设是否具备经济可行性的重要经济指标。把管道效益逐步纳入全面预算管理中，将有助于更加科学、全面衡量管道企业经营管理成效，同时能对不同管道效益进行对比，为后续新建管道的可行性研究提供借鉴。引入管道效益预算机制，首先应建立一套科学的管道效益评估方法和系统，使企业能够精准地测算出通过管道运营实现的管道效益；其次应针对不同管道设计输量、长度及油源等差异，合理制定预算目标。
2、强化全面预算管理的认识
（1）企业领导应高度重视。全面预算是促进企业战略目标和经营目标实现的重要工具，是提高企业管理水平、增强市场竞争力的重要手段。企业领导应高度重视全面预算管理工作，企业一把手不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，还应将全面预算作为企业一项系统工程加以重视。企业一把手应为预算管理委员会主任，对企业预算负全面责任，并落实各部门负责人为单位部门预算的第一责任人，对本单位的预算负全面责任。只有企业领导高度重视，加强领导、明确责任，落实措施情况下，才能充分发挥各部门间的协同效应，全面预算工作的各个环节才能顺利完成。（2）加强各部门和全体员工对全面预算管理的认识。企业应加强全面预算管理的宣贯工作，纠正个别部门和员工对预算就是财务部门的事的错误认识，纠正个别部门和员工对部门业务预算编制、实施是在帮财务做预算的错误观点。企业可以通过建立全面预算管理简报或是通过组织开展全面预算管理及应用知识的培训等形式，在企业内部树立起全面预算管理是全方位、全过程和全员参与的预算管理理念，全面预算管理贯穿企业经营活动的始终，渗透企业经营各部门和各个环节，离不开全体员工的参与和大力支持。各部门、各位员工应从企业大局出发，积极、主动参与到预算管理中来，推进预算的实施，切实提高企业经营管理水平，促进企业战略目标的实现。
3、深化业务预算与财务预算的融合
企业的预算由业务预算与财务预算组成，是集销售预算、生产预算、投资预算、资金预算、直接人工预算和利润预算等于一体的综合预算体系。但是各种单项业务预算最终要归入财务预算报告，通过财务预算表现出来。因此，建立一套科学有效的全面预算管理体系，必须抓好业务部门之间的沟通协调，充分发挥部门间的协同效应，深化业务预算与财务预算的融合。各部门在编制、实施业务预算时应立足大局，而不仅仅是局限于部门个体利益，应从公司战略出发，以公司整体效益最大化为目标，切实做好生产经营预算、投资预算和直接人工预算等工作，保障业务预算的科学合理，得到有效执行。财务预算应以科学合理的业务预算为基础，与业务预算深度融合，充分预计和反映企业财务状况和经营成果，确保预算目标与年度经营目标相一致。
4、实行预算归口负责制
管道企业下属管理处和输油站多，影响预算的因素复杂，如果仅由财务部门负责预算管理工作不现实，也难以实现预算管理精细化。如外管道维护费用由管道管理部门归口管理，则各部门和下级单位外管道维护费用需求和预算均需先提报管道管理部门审批，管道管理部门配合公司预算管理部门做好外管道维护费的预算编制、执行、分析与考核工作，管道管理部门要对外管道维护费用的预算管理分解落实到各部门、下级单位和具体人员，确保外管道维护费用实现全员管理。实现预算归口管理是预算精细化管理的需要，也是落实全员性预算管理的必然要求。
5、注重预算的日常管控
每年年初，财务部门应根据审批通过的预算方案，在进行细致认真调研的基础上，组织将预算项目细化分解到各单位，使预算项目更加具体，各部门的预算管理职责更加明晰。同时将预算指标分解到月和季，按月对预算指标执行差异率进行统计分析，找出预算执行差异的原因，及时改进，通过“以月保季、以季保年”的措施确保年度预算指标的实现。
6、深化预算信息化的应用
（1）充分发挥ERP系统预算管控功能。随着信息化技术的发展以及ERP在企业的应用越来越广泛，企来应全面推广使用ERP系统进行会计核算及各业务流程的管理。通过将ERP基金管理、成本管理和项目管理等模块与全面预算管理进行融合，将企业的成本费用预算通过基金中心或实际结算订单进行下达、将投资计划通过项目管理的WBS进行下达，强化对企业成本费用、投资计划等的实时管控、分析和预警，能够有效实现企业预算的事前和事中控制，防止预算超支。同时财务人员可收集动态数据，对预算执行情况进行对比分析，及时查找发现问题，提出改进措施，为公司经营决策提供依据。
（2）建立预算共享平台和信息系统。企业应建立一套预算管理信息系统，将预算编制、下达和完成反馈情况录入系统，实现预算信息的共享，有利于各部门之间实时掌握本部门预算实施情况，从而不断提升预算管理水平。
7、健全预算考核机制，实现闭环管理
（1）制定科学合理的奖惩制度，树立正确的考核导向。考核是手段，不是目的。对预算实施情况进行考核，最终目的是提升预算管理水平，实现企业经营目标，促进公司战略目标实现。因此，在制定预算考核制度时，要以提升预算管理、实现经营目标为导向，制定科学、合理的考评体系。如在对管道耗电指标的考核，不能简单将电费绝对发生金额作为考核对象，还应结合管道的输送量来衡量，因为管输量越大，越有利于公司经营效益的提升，而耗电量是与管输量密切相关的。对电费指标的考核若只按电费发生金额的绝对数来衡量，则会导致人为调减管输量从而减少电费支出，这样就会形成一种错误的导向损害企业整体效益。因此成品油管道企业电费指标的考核应结合管输量来衡量，在制定考核方案或制度时，可以将对电费使用情况的考核评价调整为单位电费来衡量，如按吨油管输电费来考核。
（2）将预算目标层层分解，明晰责任。将预算目标按“横向到边、纵向到底”进行层层分解，落实到具体的部门、科室和每个员工，做到岗位之间的权责明晰。明确预算责任主体，细化考核对象，一旦出现偏差，能够快速找到问题症结所在。
（3）考核应兼顾财务与非财务指标。成品油管道企业最大的特点是优化运输，节约成本，实现管道运营效益，而反应成本效益的指标主要为财务指标，故企业考核应以财务指标为主。但同时应兼顾非财务指标，如管输损耗率、输油电费的能耗、管道巡线完成率和设备维修率等，将非财务指标设为辅助指标，将有助于预算考核更加全面，更有利于促进实现管道效益最大化。
五、结束语
成品油管道企业的发展壮大离不开有效的内部管控，结合成品油管道特点，以全面预算为抓手，强化内部管理，控制管道成本，挖潜增效，做大做强成品油管道企业，将有效促进成品油管道企业朝着世界一流的水平迈进。
参考文献
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企业管理中全面预算管理的价值论文 篇7
［提要］
为推进企业对分支机构的集中管理，合理配置资源，提高资源利用效率，大部分企业都将预算管理视为公司管理的重要环节，但总公司与其分公司在推进预算管理过程中也面临一些问题。本文分析这些问题，并提出在总分机构公司模式下推行全面预算管理的对策。
关键词：
总分公司；全面预算；预算管理
一、实施全面预算管理的必要性和重要性
一般而言，全面预算管理被企业视为实现全方位目标管理的重要手段，是实现企业内部各种要素、各种业务有效配置、实现企业资源最优配置的有效手段；企业内部各部门、各岗位的责任、权力和利益体系的建立，需要通过分解预算的方式进行，由此看来，全面预算是企业内部各部门、各公司、各岗位明确自身责任目标和相应的权利、利益的重要途径；通过预算体系，还可以把企业的业务活动与管理活动有机地整合在一起。从总公司的角度看，全面预算管理是实现现代企业内部管理的要求。总公司与分公司在内部管理上，成本费用或多或少都存在应提不提、应摊不摊、盈亏不实、虚报收入、资产不清、会计信息不可靠等现象，而企业可以通过全面预算管理的实施，可以抓住流动资金、生产成本、投资决策等几个重要的经营关键点，从而理清经营思路，使企业生产经营决策趋于理性化。
二、总分机构下全面预算管理存在的问题
总分机构下，一般分支机构（分公司）规模较小、分布范围广且地点不集中。总公司追求的目标是对其所属分公司的资本控制和经营业绩实时监控，定期考核，集中、统一管理所属分公司的经营决策，提高整个企业的经济效益。而各分公司的目标是实现有效的生产管理、成本控制和企业组织机构的协调运转。从上述的管理目标和经营目标来看，通过全面预算管理可以综合协调企业的各项资源，加强企业的内部控制，从而有效地实现企业的各项目标。但从公司运作情况来看，总分机构下的公司在预算编制上，一般采取的是自上而下、自下而上的预算编制体系。在预算管理的技术手段上，总公司建立了自身的财务预算管理系统，分别从业务预算、财务预算、筹资预算、投资预算等方面实施预算管理。但是，系统只是流程性的内容，这致使预算调整的空间不大，使得通过系统的预算管理不能及时根据市场环境的变化进行调整。在预算的执行上，很多总公司只是简单的对分公司提出利润与营业收入的预算，虽然体现出了“抓住主要矛盾”的思想，但仅强调收入总额与利润总额预算，而忽视成本的投入，可能会导致资产利用效率的下降。总分机构下的预算管理，具体说来，存在以下几个方面的问题：
（一）分公司依附于总公司。分公司无论人力、财力还是物力都依赖主业优势，依靠总公司扶持，市场竞争力弱，分公司自身没有适合市场经济的发展战略，实施全面预算管理仅限于形式，而未能提高企业管理效率。
（二）企业预算管理体制过于集中，条块不能做到有机结合。分公司虽然能够按照总公司预算编制的要求完成预算指标，但为此付出的成本却没有一个有效的追责机制。这说明，总分公司之间内部控制制度还有待进一步完善。
（三）定额管理是企业控制物资消耗和费用消耗的常用手段。总公司虽然制定了定额，但对于有的分公司而言，却没有考虑到分公司的实际，对于有的分公司而言，定额并未被“看在眼里”，这两种原因最后都导致分公司的成本缺乏约束，从而造成预算管理与会计核算偏离，加大了财务风险与经营风险。
（四）总公司只是制定了全面预算管理体系，但并没有制定全面预算管理考核体系，不能对预算的执行情况进行合理的评价和考核。预算编制方法缺乏科学性，指令性指标过少，分支机构自身调控空间过大，预算指标有效性差。
（五）为扩大销售，总公司一般设置比较多的分公司，并将分公司设立在不同的地区，使得分公司分布分散，但管理系统并未跟上分散分布的步伐。业务、财务共享系统平台发展滞后，业务信息、财务信息传递不及时，直接影响预算数据的准确性和及时性，致使分公司对总公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，使信息的及时性和完整性无法保证。
三、总分公司实施全面预算管理的对策
（一）落实企业战略目标，明确各分公司工作目标。
从战略管理的角度而言，企业预算管理必须与企业战略紧密结合。以战略导向为指导，设计高效的、合理的战略性资源的配置计划，并以价值运动的形式或其他数量形式综合反映企业未来的计划和目标；促进企业内部各分公司之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。明确各分公司、各部门的工作目标，激发员工的工作积极性。明确各自的目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。
（二）因地制宜地合理确定预算管理权限。
总公司要在组织管理体系上对分公司进行明确界定，明确分公司在总公司中的职能与地位，分公司设立预算管理委员会并任命分公司负责人为预算管理委员会的负责人，该委员会主要负责制定公司的预算目标、预算政策、预算实施的具体方案，并组织编制预算草案，下达经过批准的预算、协调解决预算编制、预算执行以及预算考核中存在的问题；除此之外，还要监督预算执行情况，并监督预算目标的完成情况，从而改变过去的仅由单一的财务部门负责的局面。
（三）正确处理预算管理集权与分权的关系。
预算管理权限集中程度过高，会导致审批迟缓；权限集中程度过低，又会导致职权的滥用。因此，总公司的管理权限要根据公司的实际情况进行调整。一个企业的发展离不开市场环境，而要抓住市场机遇，就必须要求企业针对多变的市场环境制定与之相适应的灵活的管理体系。一般来说，固定预算和日常费用预算可以适当下放审批权限，但对额度较大的项目还应坚持上级审批的原则，但要缩短审批时间，以此提高工作效率，从而抓住市场时机。对于新出现的预算以及与以往相比数额发生较大变化的预算，还应在讨论之后由上级批准，同时还要考虑企业发展战略的要求，本着实事求是的原则及时调整预算；同时，在条件没有发生明显变化时，必须坚持预算的刚性，只有这样才能确保公司整体目标的实现。
（四）确定合理的预算编制方法，做到长期利益与短期利益有效结合。
总公司确定预算指标时，应与分公司的预算指标相结合，并将经济政策、市场环境等因素综合考虑进来。尽量做到上下结合、分级编制预算并逐层汇总。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时，应把预算的是否科学、是否合理作为重点关注内容，以确保全面预算能够与企业发展战略和年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度，根据分公司实际与公司战略目标，明确编制依据、程序、方法，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。分公司要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法，结合自身战略目标，由机构一把手负责、财务部门牵头，其他部门共同参与编制，按所设部门分层级进行编制与管控，使部门预算指标化，然后分层次审核，确保科学合理；然后，逐级上报逐级审批。总公司在汇总审核各分支机构预算时，要因地制宜，既要防止预算松弛问题，也要兼顾刚性与弹性统一的原则，同时要根据全面预算环境及市场变化等因素，对全面预算进行合理调整，确保预算的准确性与有效性。
（五）强化预算的执行，建立目标责任考核体系。
总公司在拟定评价指标与绩效考核指标时，必须把预算执行效果纳入考核体系范畴。总公司在关注本级预算管理的同时，更要加强对分支机构的预算管理，明确预算指标的分解方式，预算执行要求、预算执行责任制，确保预算的刚性，严格执行预算。分公司要将本级预算指标层层分解，从横向和纵向两个方面落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。要建立分级预算责任考核体系，根据月度、季度、年度预算执行指标对执行单位、执行个人进行分期考核，切实做到有奖有罚、奖惩分明，切实让预算管理目标全面得到执行。
四、结论
全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，能够对企业业务流、信息流进行整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。将全面预算管理应用于总分机构模式，可以使总分公司形成强大的聚合力，凸现竞争优势，对构建总分公司整体的核心竞争力、实现总分公司的可持续发展有着重要的意义。
主要参考文献：
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企业管理中全面预算管理的价值论文 篇8
一、对全面预算管理的认识
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。
全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性
随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。
三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题
1、对全面预算管理的认识不到位
首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。
2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系
预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。
3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用
绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。
4、全面预算管理执行不到位
预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。
5、预算的编制与实际生产活动不协调
有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。
四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策
1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识
预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。
2、建立健全全面预算管理组织体系
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。
在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。
只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。
3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平
建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。
4、编制先进的预算方法并严格执行
铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。
推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。
5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持
有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。
五、结语
总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
企业管理中全面预算管理的价值论文 篇9
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论
传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎（2005）认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。
二、战略管理理论
管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-10年)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
三、全面预算管理实施的基础环境
实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念
树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持
预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。
3.企业全体员工的积极参与
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。
4.扎实的基础管理工作
扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。
5.完善的制度体系和组织结构
国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。
预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。
企业管理中全面预算管理的价值论文 篇10
现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
一、确定全面预算管理目标
首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。
二、选择合适的编制方法
不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。
在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。
在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。
在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。
三、全面预算的考核与评价
还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。
首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。
其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。
全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。
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