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如何在酬薪治理中有效实施工作评价
内容摘要：在现代企业中，很多人力资源治理职员已经充分意识到工作分析是人力资源治理的一项基础职能，却往往忽视了工作评价的作用。本文从分析工作评价对于薪酬治理的重要性进手，先容如何在薪酬治理中有效实施工作评价。 关键词：工作评价 薪酬治理 报酬要素在企业发展及转型的过程中，薪酬体系改革几乎都是必经之路。企业对于员工薪酬的支付已不再是单一地根据工作结果进行衡量，而是采取多种方式，比如基于工作和基于员工的薪酬分配。其中，前者涉及的报酬要素包括工作本身的难度、涉及的广度、员工承担的责任、以及实际的工作完成情况等，后者则主要分析员工完成这项工作的态度、技能和能力。而无论何种薪酬方案，在具体实施过程中都必须考虑该工作在组织中的相对价值，即进行工作评价。因此，工作评价是薪酬体系设计的出发点，是基于工作分析的结果进行的一系列活动。
工作评价对于薪酬治理中的重要性
著名的薪酬治理专家米尔科维奇将“工作评价”定义为：工作评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程，它是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为主要依据的。很多企业的人力资源治理者或研究职员已经意识到了工作分析在薪酬治理中的基础地位，但是他们却往往忽视了工作评价的重要性，更谈不上有效地实施。实际上，固然工作分析的结果反映了企业对各个职位和各项工作的期看和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系。而通过工作评价对各项工作进行分析和比较，可以得到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序，进而正确评估各项工作对企业的相对价值，成为薪酬体系设计的依据。
具体而言，工作评价在薪酬治理中的重要性主要体现为：
为薪酬体系的设计提供导向：工作评价展示了组织认可的报酬要素，从而实现了组织战略与薪酬体系的有效衔接，成为薪酬体系设计的导向。
成为薪酬体系设计的基础：通过工作评价，能够确定每个职位在组织中的相对价值，从而建立职位价值序列。这是薪酬体系内部公平性的最好体现，也为薪酬体系的设计提供了客观依据。
解决劳资纠纷的重要途径。工作评价为员工薪酬的具体确定提供了客观依据和法律基础，成为解决与薪酬有关的劳资纠纷的重要工具。
在薪酬治理中有效实施工作评价的要点
确定工作评价方案
组织在选择工作评价方案时，需要考虑两方面的因素。一是确定对象，评价组织内的所有职位还是部分职位：大多数的组织都不会选择评价所有职位，由于工作量太大，而且同类职位间具有可比性和相关性；二是考虑选择单一的评价方案还是多种评价方案：组织一般都为不同工作设计不同的评价方案，由于不同类型的工作间需要评价的侧重点往往不同，很难用单一的方案进行评价。比如生产性职位往往关注工作条件、操纵性技能及相关的统计质量控制知识方面，而这些因素对于市场类、治理类的职位却不重要。在实际操纵中，组织往往选择将不同类的工作间关注的核心因素构成的通用评价方案和各职位需要关注的独特因素结合起来，综合进行工作评价。
具体工作评价方法的选取
常见的工作评价方法包括排序法、工作分类法、因素比较法、计点法以及海氏工作评价系统，它们各有优点和不足。其中，计点法是企业在确定薪酬体系时最常用的工作评价方法，它为评价工作制定了明确的标准——报酬要素。其最大的优点在于评价结果的公平性和正确性，后期工作量相对较小；它也易于推广，各个指标能够有效传达组织认同的因素，还能确定内部工作价值与外部工作价值间的关系。但也存在不足，主要表现为：评价指标体系的确定需要相关职员的主观判定，存在偏误和随意性；前期的实施过程复杂。
实在，最好的方法是能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。组织在具体的实施过程中，首要考虑的是究竟是从咨询公司购买一个现成的或是已被修改过的系统，还是创建自己的工作评价系统。购买现成系统的优点是咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识，可以使这一系统很快投进正常运行，同时有效避免政治题目；缺点是咨询公司可能不熟悉组织的业务和发展历史，设计出来的系统可能难以满足组织的具体需要，同时用度较高。组织假如选择自行开发，最明显的优点就是“适合”（与组织战略一致，适合组织真正的需要）和“落实”（具体责任能够有效分配到部分及个人），而不足主要是相对于薪酬专家而言存在专业知识的欠缺，投进的时间、用度也不少。究竟组织采取何种形式，或者二者相结合，需要根据考虑相当多的因素，如工作评价的目的、组织的规模、工作的数目和种类、经营的业务、行业特点、战略规划、价值观和文化、可用的内外部资源等。
确定工作评价的参与者
选择工作评价职员的标准包括：工作评价的知识、应用工作评价的技巧、客观进行排序的能力。当然，培训是必不可少的。此外，由于工作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，可以考虑从被评价的不同工作群体选取代表，如产生一个专门的工作评价委员会。工作评价委员会的组成可以采用传统的交互作用的群体，也可以采用非传统的非交互作用的群体。前者是从受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式的群体，以进步结果的可接受性，这可能意味着委员会的成员来自于各职能部分及团体，但这种方法可以获取多种观点和视角，进步评价的正确性；后者如德尔菲技术。随着信息技术的广泛采用，更多的组织采用非交互作用的群体进行工作评价。
确定报酬要素
报酬要素的选择取决于组织的价值观以及发展规划，米尔科维奇和纽曼建议基于与事业的相关性、与工作的相关性和可接受性三原则来选择报酬要素。经过调查分析，可以发现组织间通用的报酬要素一般包括教育程度、工作经验、责任范围、工作环境、决策、工作沟通和协调等。
报酬要素数目的确定 一项研究表明，一个含有21个要素的方案和一个只有7个要素的方案进行工作评价的结果完全一致，而且工作间明显差异的区分仅需3个要素即可。我们通常以所选取的报酬要素能否全面反映该工作的价值差异及各方利益相关者能否接受来衡量选取的报酬要素是否合适，至于究竟选取多少个报酬要素可以构建最佳的工作评价方案在理论界仍存在很大的争议。有的学者从本钱和可实施性的角度出发，以为在满足以上两个要求的条件下，报酬要素越少越好；也有学者以为较复杂的工作评价方案是必要的，由于它有助于获得任职者的认同，减少工作评价结果的争议，同时也能更好的传递组织战略和决策信息，而所增加的本钱也是可以接受的。
等级的划分 在划分报酬要素下的等级时，首先，等级的划分要尽可能涵盖工作在该报酬要素上的每一个水平，但等级数目又不宜过多，最好不要超过恰当地和公平地区分所有被评价工作所需要的数目，否则工作量大且评价者往往很难正确选出恰当的等级；其次是从心理学的角度来看，为了便于接受，应尽可能使各等级间点数的差别程度不要过大；最后是描述等级标准时，在能正确描述的条件下，尽可能使用易于理解的术语，让人们非常清楚如何将这些等级运用于各类职位。
报酬要素的权重 报酬要素的权重是衡量该要素重要性的标志，各要素权重的不同反映了其对组织目标和战略的相对重要性不同，正确分配各报酬的权重可以有效传递组织的期看。
报酬要素权重的确定方法主要有主观经验法、调查访谈法和统计分析法。一旦报酬要素的权重确定了，便可以根据拟定的最大的点数值来分配各要素的点数，而这个最大点数值必须要足够大以充分反映工作之间的差异。评价者可以通过比较关键工作的工作等级来检查结果的正确性。
工作评价作为基础性的人力资源治理工作，支撑着整个组织的人力资源治理职能，从而服务于组织的总体战略和经营计划。工作评价在薪酬治理中的作用和地位不容忽视，组织必须结合自己的实际情况制定、实施最适合的工作评价。最后，工作评价不可能一劳永逸，而是一个连续的过程，必须随着行业环境、组织战略以及内部职位的变化而相应变化。
参考文献：
1.[美]乔治
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