跨职能团队知识多样性存在的问题与管理建议论文
大家一定都接触过作文吧，特别是应用极广的议论文，议论文是以议论为主要表达方式，通过摆事实，讲道理，直接表达作者的观点和主张的常用文体。写这类作文需要注意哪些事项呢？以下是小编整理的跨职能团队知识多样性存在的问题与管理建议论文，欢迎大家分享。
跨职能团队知识多样性存在的问题与管理建议论文
摘要：
随着信息技术发展和市场竞争的日趋激烈，跨职能团队在各类组织中得到广泛应用。一般认为由于团队成员不同背景带来的知识多样性对团队绩效和创新起促进作用，然而实际上知识多样性具有“双刃剑”效应。为了发挥跨职能团队的最大作用，同时实现知识多样性效用，需要对知识多样性进行管理。总结知识多样性的优势和存在的问题，并在此基础上，从组织结构、团队管理者以及团队文化等方面对跨职能团队建设提出相关建议。
关键词:
跨职能团队;团队管理;知识多样性;
引言：
为了提升企业竞争力，促进业务增长，企业对员工工作效率和效果提出了更高的要求，跨职能团队得到广泛应用。跨职能团队被企业采用以完成需要多部门协作配合的复杂项目。自20世纪80年代开始，跨职能团队被应用于包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特在内的大型企业中。团队由来自不同部门、不同层级，甚至不同组织的员工组成，目标是在短时间内完成重要的工作项目，例如新产品开发，提升产品或服务的质量，提升组织效率。团队成员表现出如年纪、学历、知识背景、文化及目标等特征的差异性。
大量研究表明，跨职能团队的成员异质性大幅度提升了团队内知识共享的程度。知识共享是知识在人与人之间传递和沟通的过程，为组织内个体、团队或部门间提供显性或隐性知识，进而提出新思想或解决问题。同时，知识共享可以减少知识在组织中的浪费，对企业创新、战略变革、新产品研发具有显着的促进作用。
知识共享促进了团队知识多样性的形成。为了完成共同的目标，跨职能团队的成员需要通力合作，并且运用和开发多元性的知识，知识在团队间流通形成知识多样性。多样化的知识资源增强了团队成员对信息的接受和处理能力，以及认知和学习的动机，有能力处理复杂问题，提升团队效率。然而，现有研究发现，知识多样性具有“双刃剑”的特性，除去知识多样性给组织带来的正面影响，过于复杂的知识多样性可能会损害跨职能团队的发展及团队绩效，对团队管理者提出了更高的考验。因此，团队管理者需要针对知识多样性的优势与局限，制定有效的管理方法，以使知识多样性最大程度发挥有利作用。
一、跨职能团队知识多样性的优势
1.大大降低获取知识的边际成本，利于组织学习。
从市场的视角来看，知识多样性增加了知识在团队内的流动，形成知识流量，知识流量在团队成员间的循环使得知识可被无限使用，并且边际成本趋近于零，从而出现知识共享和知识的边际效应同步增长。当今社会，随着互联网的普及，获取知识不再是难事，但是网络上充斥着大量碎片化知识和不实信息，辨别和筛选有效信息却越来越困难。知识多样性为团队成员提供了新的信息获取渠道，同时，团队成员通过网络以及其他方式获取的知识也可以得到团队内各领域专家的进一步认证，这样就降低了有效知识获取的门槛，增强了知识的转化。成员个体间不同技能、学科知识、文化背景的交流和人员相处，有利于组织学习能力的增强。
2.减少团队资源的浪费和试错成本。
知识多样性的形成是由于跨职能团队各成员通过一系列活动进行知识的交换，并创造新知识而实现的。知识多样性不仅包含客观的知识信息，同时也包含了个人分享的主观经验。经验是每个团队成员经过大量实践和试错后得到的宝贵资源。经过吸收和同化，其他成员在团队活动中遇到超出本身范畴的工作时，这些经验将降低他们的试错成本。尽可能有效地利用团队知识将减少智力资源的浪费，并能够更加高效地利用其他资源，提升团队效率。
3.提升团队的创造力，提高新产品开发绩效。
创造是团队协作的结果，而非个人成就。跨职能团队的成员具有不同细分领域的知识和技能，大部分都是原部门的中坚力量，本身具有扎实的知识基础和创造力。在知识多样性的环境中，团队成员对不同想法的理解和接受程度会增加，更可能碰撞出不同寻常的想法。这些想法的碰撞，会成为团队创造力的来源。知识多样性也为团队成员带来了挑战，他们需要广泛快速地吸纳更多知识，在压力之下产生创造力。创造力是组织进行新产品开发必不可少的因素。跨职能团队改变了传统的产品开发的“串行”模式，而采用“并行”的产品开发模式，这一改变的直接结果就是极大地缩短了新产品开发周期。
4.快速完成复杂任务。
由于跨职能团队被建立的初衷就是快速完成复杂工作，速度是跨职能团队的一大特征。知识多样性使跨职能团队能够快速检索知识，并为形成知识图谱提供了便捷途径。团队决策权被下放到成员身上，每个成员都有义务运用自己和他人的知识为组织决策作贡献，而不仅仅依赖组织领导人。这样的工作形式会加快跨职能团队的工作效率和效果，更快适应不断变化的环境，并且可以更快速地针对市场做出反应。
二、跨职能团队知识多样性存在的问题
1.形成知识边界，损害跨职能团队的凝聚力。
社会分类论以社会学为基础，注重社会群体的特性差异对受众成员的媒介信息接受行为的影响。知识多样性导致社会分类现象在团队中出现，知识深度和领域的差异导致团队成员之间的知识边界越来越明显，成员们无法形成共同理解。由于跨职能团队是短期任务导向的团队，成员来自组织内外不同的部门，团队成员相互熟悉的时间较少，非正式组织的优势被削弱，对团队的归属感和依赖感较差。各部门对知识产权的保护深化了知识边界，知识边界加剧跨职能团队低归属感的特征。由于不同成员的专业和技能存在差异，深度的知识多样性使成员无法相互理解，久而久之加重隔阂，损害跨职能团队的凝聚力。
2.不平衡的竞合导致知识多样性失效。
跨职能团队中广泛存在的竞争与合作的不平衡也会抑制知识多样性的有效性。一般认为竞争与合作具有对立性，而实际上，竞争与合作，即竞合，同时广泛存在于多人共同完成某一任务的过程中。跨职能团队由于团队成员的身份背景、所属部门的不一致性，合作与竞争的现象更加明显。来自不同部门的成员一方面接受本部门的领导，承担着对本部门的责任；另一方面又对跨职能团队负责，承担跨职能团队业绩的责任。不同部门之间的利益可能会发生冲突，进而加剧跨职能团队之间的竞争。当团队中不同利益方共同争夺资源时，竞争可能超越合作。这种现象导致团队成员更加固守己方利益，知识分享的优势不复存在，最终导致知识多样性失效。
3.组织缺少知识共享的文化氛围。
企业文化是企业的一种信念和认知，影响着企业的价值走向，推动员工增强对企业的认同感和使命感，自觉自愿为企业发光发热。而现实中，大多数企业无法做到这一点，企业文化只流于表面，注重表面娱乐和形式，而忽视了企业文化真正的意义和内涵。国内的民营企业组织架构更多采取科层式，有些甚至是领导的“一言堂”，这样的文化氛围只会阻碍知识共享在跨职能团队成员之间的流通，减少知识多样性，无法让跨职能组织发挥其真正的作用。
4.组织管理者的短视行为。
跨职能团队和知识多样性是管理学的先进管理理念，在一定程度上代表了某种发展趋势。然而，某些组织为了追赶所谓“先进的潮流”，在未能了解清楚跨职能团队的作用、适用情况以及局限性之前就盲目跟风，这样不仅不能发挥团队优势，还会增加组织成本，对团队目标、组织目标的达成都会造成阻碍。
知识共享和知识多样性是需要长期积累才能达到的，即使团队成员均具有较高的知识水平，也需要时间磨合才能让知识多样性发挥效用。短视的管理者往往会忽视这一过程，急于求成。
三、跨职能团队知识多样性管理建议
1.构建明确的目标体系：实行目标管理。
目标管理体系最先由彼得·德鲁克在1954年提出，他认为目标可以定义组织的工作，有效调动员工的积极性，提高竞争力。与传统的管理相比，目标管理更注重人的因素，是一种参与的、依赖自我管理与自我控制的管理方法。管理者可以通过将组织目标、团队目标层层细化，落实成为个人目标。目标管理体系有助于跨职能团队成员将注意力集中在自己的目标上，在有明确的目标后，知识体系会更有效率地被调动，团队成员不会被大量信息和资源打乱头绪，对知识的运用则更加科学和有条理。
2.构建正确的组织结构：灵活的扁平式组织。
跨职能团队在组织中承担着组织战略决策的重要作用，相比科层式组织，具有更强的灵活性和远瞻性。灵活性克服了组织僵化的缺点，并保持了组织对外部环境的快速灵活反应。远瞻性使得团队成员将注意力更多放在组织目标的实现上，忽视短期内的个人得失。构建灵活的扁平式组织有助于知识的传播与扩散，适度的分权有助于激发团队成员的工作热情。在创新式发展的公司中，应该更加强调灵活性与柔性管理，而非构建等级森严的科层式组织，以促进知识共享，发挥知识多样性的积极作用。新冠疫情的暴发对组织快速决策能力的要求更高，扁平式的组织使员工能够接触到高级管理人员，迅速做出决定，有利于组织及时、快速做出反应，更灵活，更能够生存。
3.选用合适的团队管理者：知识型管理者。
管理层是掌握组织或者团队最多资源的人，决定着组织或者团队的决策方向。在当前多元化发展的背景下，企业对管理者也提出了更高的要求。知识多样性的特征导致跨职能团队对不同范畴内知识的理解存在差异，团队成员之间的知识沟通存在壁垒。因此，跨职能的管理者如何对知识进行管理成为企业关注的话题。知识型管理者具有智力资本的优势，强调信息和知识在管理中的作用，也注重团队知识多样性的管理。由知识型管理者对跨职能团队进行管理，可以有效驱动知识在团队内的流转，促进知识多样性发挥正面效应。同样，知识型领导者在工作过程中也应当注意：第一，注重知识与关系的双重管理。知识型领导者由于注重知识在团队中的作用，往往忽视了团队人际关系构建的沟通渠道，良好的团队关系是知识有效传播的基础。第二，应在知识多样性水平上平衡知识合作。在知识同质的团队中，应鼓励成员通过探索性学习提升自己的学历和专业化水平，并及时与其他团队成员分享新知识。第三，应当激励成员增强信任和协作，并与其他职能部门的成员形成良性竞争。特别是对于知识多样性较高的组织，知识型领导者应充当导师的角色，帮助成员跨越知识边界，协调认知冲突，向竞争对手学习，并鼓励他们不断成长。同时，管理者也应该利用身为管理者的影响力来削弱不健康的竞争。
4.确保良好的沟通渠道：多种渠道并行。
良好的沟通渠道是使跨职能团队成员间建立正确的联系以分享知识，找到应对当今挑战问题的关键，同时也会加强团队信任，包括对系统、运营和其他成员的信任。建立良好沟通的前提是要打破沟通障碍。例如，增加必要的会议和培训，在团队正式组建前使用社交媒体让成员提前熟悉彼此的特点与习惯。其次，作为管理者应当广泛听取团队成员的意见，不仅通过正式的工作报告和谈话，也要发挥非正式组织的作用。在互联网快速发展的今天，知识型领导者应重视技术网络的使用，通过线上和线下相结合的方式，可以更便捷地了解成员的想法，方便成员提出建议和意见，同时也可以快速与团队成员形成信息共享。
5.构建团队文化：适应团队发展的团队文化。
了解跨职能团队成员的特征，并构建能够使成员安心工作的环境，是管理者的重要任务之一。团队文化是为了促进团队目标的达成而存在的。优秀的团队文化是适应团队本身特征的，团队管理者要注意一方面在团队内形成稳定的价值观，另一方面要注重成员间的“个性化”，共性与特性的结合才能够对团队的工作效率和业绩起促进作用。团队文化脱胎于企业文化，是企业文化在跨职能团队内的进一步体现。企业文化既包括可视性的企业品牌体系（视频、图画、季刊等）、文字部分的企业简介和公司制度等，也包括愿景、理念、管理风格和人文文化等。管理层可通过构建可视化物料，或是开展丰富多样的活动加深团队成员对文化的理解。
【拓展】浅析知识型团队及其建设论文
摘要：我们总是会想起英国哲学家培根的`名言——“知识就是力量”。本文研究的是对企业发展至关重要的“知识型团队”建设的一些关键点。
关键词：知识型团队，团队建设
英国曼彻斯特商学院（MBS）的一个研究专题，针对两千多个团队做了一系列调查研究，他们把团队分为三种，分别是创造性团队、常规型团队和糟糕型团队。其中，创造性团队数量不多，在前端可以称为“梦之队”；后端的团队数量更少，可以称之为“地狱之队”的糟糕型团队；而居于中间的则是数量最大的常规型团队。所谓“知识型的团队”可以理解为模型中的创造性团队。
知识型团队在不断学习，保持快速的进步与提升，知识型团队所承担的则是整体团队的突破性工作。营建知识型团队就将是在团队中营造一种协作学习的团队文化和环境氛围，构建团体协作的学习与交流平台，并且鼓励所有的团队成员在这个平台之上能够共享知识、经验与专业。
知识型员工组成的团队与一般团队相比，具有以下一些区别：
第一，团队成员的地位相对平等。
第二，团队成员价值体系的特殊性。
第三，非常强的学习性与成长性。
第四，高工作效率与高工作效益。
知识型团队具有诸多优点，但管理常是复杂而特殊的。关于知识型团队的建设，应当关注以下内容：
其一，选择合适的人。
知识型团队可以包括以下三种类型的成员：第一，具有完成工作任务所必需的某种技术专长的成员；第二，具有多专业的复合积累，对课题或项目有分析、决策技能的成员；第三，在一定的专业技能的基础上，具有很强人际沟通技能的成员。不容忽视的是，知识型员工在人际沟通能力方面相对较弱，因此，在组建知识型团队时必须充分考虑此因素，建立良好的工作氛围。
其二，形成明确的团队愿景与目标，形成团队价值观。
知识型团队工作人员选择团队时考虑的核心要素更多的是团队的整体价值观与个人价值观的吻合程度。团队在建设与发展到一定的阶段，应当清晰自己的愿景、企业使命与价值观，以期目标清晰并取得足够的共鸣，吸引所需要的知识型团队工作人员共同奋斗。
其三，针对性的为每位团队成员安排最适合的工作。
项目如何做到最佳？在合适的时间、让合适的人、做擅长的事情，项目就可能做到最佳。知识型团队所面对的课题与工作是不断变化的，所需要提供的专业技能与经验分析也因此而不断变化；与此同时，团队成员的专业能力、沟通能力、工作状态都在不断提升或变化中。这样，每个时间节点或项目节点要确定哪位成员去负责哪个项目的哪部分，就是个非常重要而多变量的问题。另一方面，工作的安排还要兼顾团队成员的兴趣与职业成长。创造型工作，没有兴趣与热情是做不好的。
为每位团队成员安排最适合的工作的另一大意义是能够塑造员工的成就感——因为适合，所以能做好，所以有成就感，而强烈的成就感是知识型员工强大的行为内驱力，其满足程度的大小却与对工作成果中个人贡献的体验息息相关。
其四，建立好的学习、交流与培训制度。
知识型团队因为其工作的特殊性与要求，经常需要加强团队成员各种方面知识的培训，在这些方面，企业应该给予足够的人力资本投资支持，确保团队成员的人力资本投资需要得到满足，以促成团队的发展目标与短期任务的顺利高效率完成。因此，组织中的培训部门应考虑到将知识型团队作为相对独立的培训对象，根据需要组织相应的培训。应当建立学习型团队，建设以知识为核心，鼓励学习、鼓励知识交流与分享，以及崇尚创新的企业文化氛围。应当针对知识型员工的个性和事业发展规划，不断加大对知识型员工的人力资本投入，着力健全人才培养机制，使知识型员工与企业的发展融为一体，激发出知识型员工们蕴藏的巨大潜力。与培训相应的是交流制度，一个好的知识型团队一定有非常顺畅而高效的交流制度。
其五，建立好的分配制度。
这一点也是任何团队建设都必须作为重点的。知识型团队中的个体工作价值与个人收益的体系建立，应当力求量化与透明化。而另一方面，团队可以尝试将个体的收益与整个团队的工作绩效评估产生关联的分配方式。“分配制度的研究”是一个庞大而复杂的体系，每个企业的每个阶段都不同。
其六，建立适合的团队文化。
其七，明确系统的团队成员淘汰制度。
知识型团队成功运作，多专业的良性整合将爆发出巨大的价值，我们可以理解这个过程相当于化学反应，绝不仅仅是加或乘的数字运算。在这个化学反应中，好的团队文化与良好的人际关系氛围，可以视作化学反应的催化剂——它们非常重要，但只有它们就没有任何价值。还有一些化学物质可能是该化学反应中减缓反应速度，甚至影响最终成果的。同样，在知识型团队中也可能存在不和谐的因素或成员，在此暂且称为“负面成员”。制造型企业会有不合格的工人，是团队的“负面成员”，他会给团队带来一个或更多不合格的产品；而知识型团队中的“负面成员”可能带来的就是有很大差异的价值观、核心环节的技术失误等等，这些将给团队带来的损失比传统意义上的大得多。
因此，知识型团队必须有明确系统的团队成员淘汰制度，虽然这对于任何一个类似团队都是艰难的工作。必须意识到，宽容某些员工的错漏或对团队体系的攻击是对团队非常不负责任的表现。
知识型员工组成团队进行工作，对企业除了实际的项目效益外，更能够通过知识交流、经验分享来提高企业的人力资本存量，提升企业专业水平，创造企业新的业务增长点等，在此基础上构建企业的持续竞争优势。所以，知识型团队是能够兼具短期效益和长期价值的，是当下知识经济时代非常重要的企业组成部分。这类团队建设效率与建设水平的高低对企业的生存与发展起到至关重要的影响作用。
【跨职能团队知识多样性存在的问题与管理建议论文】相关文章：
国企薪酬管理存在的问题与解决途径论文08-26
分析护理管理存在的问题与对策论文06-26
高校物资采购与管理存在的问题与对策论文03-16
企业风险管理存在的问题及建议03-31
医院绩效管理存在问题和建议11-04
农林经济管理存在的问题与实施措施论文07-31
财务管理存在的问题与改进方法论文01-30
仓储管理存在的问题与改进方案06-17