杰克·韦尔奇经理法则与我国图书馆治理模式的创新

时间:2022-12-07 04:15:16 公共管理毕业论文 我要投稿
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杰克·韦尔奇经理法则与我国图书馆治理模式的创新

美国通用电气公司董事长与首席主座韦尔奇,是20世纪最伟大的职业经理人,全球第一CEO,本文试图把韦尔奇的治理模式与图书馆治理结合起来,并深进到图书馆治理实践中,以探求新世纪图书馆治理的新思路。
  杰克·韦尔奇是世界上最伟大的职业经理人,被誉为“20世纪最伟大的CEO”。他通过在通用电气公司的17年治理生涯,把一个严重倚重于老式制造业的产业巨人,转变为一部高速运转的发动机,使它具备了强大的竞争实力,全球性的战略思维,以及以服务为先导的发展思路。正如《贸易周刊》所言:“不管你喜不喜欢,美国将会有更多公司依循通用电气的治理模式而行。”
  而作为服务业的图书馆,固然不同于企业生产,但它很大程度上依靠于人的能动性、服务过程与服务质量。目前图书馆受传统目标治理的影响还是较深,重视结果甚于过程,重视定额甚于馆员,重视形式甚于实质,如何在信息技术飞速发展确当今社会,有效地把握图书馆的服务质量和工作效率,使它布满活力,是我们图书馆界面临的重大题目。
    1 更新图书馆“治理者”与“领导者”的概念
  在图书馆界传统观念上的治理者和领导者经常混为一谈,他们以为治理者只要监视部下工作就行。而杰克·韦尔奇在通用的治理模式中特别夸大“治理者”与“领导者”之间的区别。他以为领导人是那种有办法往激励一些有才干的人,让他们把事情做得更好。而治理者,总是在复杂的细节里打转,他们往往试图往控制和抑制别人,对员工的激励和恐惧全无了解,杰克·韦尔奇甚至想把“经理”这个词淘汰,代以“领导者”。
  我国图书馆治理者往往热衷于考勤记录,中途巡查等压抑性的治理手段,这种治理终极导致员工们人心离散、恐惧、士气低落,这就是以监视者为己任的治理者所造成的恶果。在全球信息化、自动化技术日益成熟和现代化图书馆日益普及的今天,图书馆馆长实行角色转换已刻不容缓,尽快抛弃“治理者”,成为图书馆的领导人:
  (1)切实指导图书馆员工如何做得更好,制定出创新的符合组织的目标。
  (2)并成为组织者与协调者,创造条件使每个人对工作布满爱好,赋予员工工作的权力,充分信任他们,及时奖励,使他们成为“主人翁”,消除他们在聘任制下产生的“雇佣帮工”的感觉。
  (3)同时要激励员工,容许失败。杰克·韦尔奇以为领导者应该“奖励失败,不只是奖励成功。”作为图书馆的领导者也应该如此,只要员工们的理由、方法是正确的,那么即使是失败,也值得鼓励,这样才能创造图书馆积极向上和富于创新的氛围。
  (4)作为图书馆的领导人,还必须调和员工们的人际关系,充分夸大团队合作,正如杰克·韦尔奇通用法则上所说的,要能激励和鼓励员工,做员工的充电器,而不是耗电器,发挥团体的气力。
  (5)图书馆领导人还应该保证图书馆内的畅达交流,让每一个员工有参与竞争的意识,并象韦尔奇所做的那样向下充分授权,尽量让最了解工作的下属来做出决策,致力于以新的各种方式来改进技术与服务质量。
  (6)进步员工的自主性,是图书馆领导人的又一工作内容。通用公司神奇的业绩,很大程度上在于韦尔奇那较不跋扈的治理方式,给予年轻人更高的自主权,充分发挥他们的潜能。依此,图书馆也就会避免严重的人才流失现象。
    2 创造好学精神,形成独特的图书馆事业文化
  有人以为通用的盈利主要依靠于它独特的企业文化,尤其是20世纪90年代后期的好学精神。韦尔奇喜欢说,通用的独特性是基于它是一个拥有学习文化的多元化事业企业体,这使得通用的多元化成为竞争上风。20世纪80年代在“整合的多样性”时期,通用各个事业部就留意共享知识,互相学习,90年代中后期,杰克·韦尔奇开始留意通用员工互相学习,以及向外部学习的需要,这使得通用的年增长率快速进步。
  作为面向知识经济新时期的图书馆员工,要想跟得上进世的要求和信息科技的快速进步,唯有积极创造好学精神,培养组织学习能力,不断开展馆内员工互相学习,知识共享,和馆际间相互交流,建立良好的互动合作关系,才能使图书馆的整体组织更具灵活应变的能力,使图书馆整体水平在社会上具有强劲的竞争力,以应对多变的环境与科技发展。除此之外,杰克·韦尔奇在创造好学精神同时,特别夸大一点,那就是不要忽略一个重要的聪明源泉——自己的员工。这种好学精神同时也包涵了领导人虚心向他的员工学习;并以此作为他决策的重要依据。在图书馆领导人中,向自己的员工学习,恐怕是少之甚少。作为馆领导,很少有随意地到各部室中具体地搜集信息,做缜密而系统的调查,以找出薄弱环节,加以改进。在这一点上,我们图书馆领导可以引用杰克·韦尔奇在通用公司采取的具体措施,移用在图书馆治理上则是:
  (1)让你的员工感到你尊重他们的意见,向全馆发出电子邮件,说明你正计划进行***问卷调查并且需要他们的帮助。
  (2)假如以前年度你没有上述行为,与你的人力资源部经理共同研究进行深进的员工***调查。
  (3)依据馆内最新治理方向中最迫切的话题设计问卷内容。
  (4)密切关注问卷结果中显示出的员工意见。
  (5)确保随后向全体员工发送电子邮件说明你的计划,提请他们的关注。
    3 实行图书馆事业的质量行动,制定检验服务质量的标准
  20世纪90年代后期,质量早已不是什么新概念了。杰克·韦尔奇在通用掀起一股不灭的求质***,普及每一个事业部,那就是追求品质。服务质量,在图书馆和一些大型教育机构占有着日趋重要的地位。如何进步服务质量,调整目标,确立新标准,是当务之急。韦尔奇为实现企业质量行动,首先制定了“六个标准差”(Six

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