用职业生涯管理策略留住国企人才

时间：2022-11-30 13:46:10 职业生涯规划我要投稿

用职业生涯管理策略留住国企人才

　　靠职业生涯管理留人要使每个人都有合适的岗位,有全面的培训,有系统的学习,有整体的关心, 给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。以下是小编为大家整理的用职业生涯管理策略留住国企人才，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

用职业生涯管理策略留住国企人才

　　国外某公司的调查发现，优秀员工离职的主要原因包括：51%是因为没有晋升的机会，25%是因为缺乏认同感，而只有15%是因为薪酬、福利等经济因素，由此可见企业的内部晋升和职业规划是非常重要的，实行职业生涯管理对于员工的留任、降低离职率是行之有效的策略。

　　职业生涯管理的焦点

　　职业生涯管理是指组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的措施，它包括职业生涯规划和继任管理两个过程。

　　职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行机会的配合上，员工可以在组织帮助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯发展。如果一个人的职业生涯计划在组织内部无法实现，那么这个人迟早会离开组织，因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工，使双方的需要都得到满足。

　　另外，继任规划管理也是一个不可忽视的问题。继任规划管理主要用于保证组织拥有满足将来业务需要的管理者，其目标是保证获得用于填补由于提拔、退休、死亡、离职或调离而造成的职位空缺的合适的管理人才，确保候选人能够有足够的能力承担所拟任的职位。

　　以上方面的内容恰恰是国有企业人力资源实务中较为薄弱的环节。一方面，员工缺乏进行自我发展计划的意识；另一方面，企业并未认识到进行职业生涯管理的重要作用及自身应承担的责任，不能深入发掘员工身上的优势、弱点，也就不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，从而也无法将个人目标与企业目标进行有机结合，实现员工与企业的共同发展与进步。

　　“三方”在职业生涯管理中的角色

　　我们说的“三方”角色，是指员工、管理者和组织在员工职业生涯管理中应该履行的职责。

　　员工：制订自身的职业计划，评定兴趣、技能和价值观，寻求职业信息和资源，确立目标和职业生涯规划，利用发展的机会，与上级管理者探讨自己的职业生涯计划，对具有现实性的职业生涯规划坚持到底。

　　管理者：为员工提供定期的业绩反馈，安排发展机会和提供支持，参与职业生涯开发讨论，支持员工发展计划。

　　组织：组织有效沟通，制订职业生涯管理的政策和程序，为管理者及员工提供培训和开发机会，提供职业生涯信息和方案，提供不同的职业生涯机会，提供职业生涯咨询。

　　职业生涯管理具有现实作用和积极意义。第一它是激励员工的有效工具。马斯洛的需要层次理论表明，个体有追求自我实现的需要，满足个体发挥个人潜能、实现个人理想的需要会使员工获得激励。能看到自己的个人发展机会的员工会对工作和组织具有更高的满意度，促使个人绩效的不断提高。

　　第二是可增加培训开发工作的总体收益。职业生涯规划可以使组织获得培训需求最基础的信息。基于员工职业发展计划的技能培训会更好地得到员工的认同和积极参与，有效地培训会直接作用于整体绩效的提高，使组织获得良好的培训收益。

　　第三是获得人力资源信息以进行高效的人力需求、供给预测。职业生涯规划有利于员工和组织更好地了解个人的实力和专业技术水平，使组织更好地做出需求和供给预测，有目的地进行选拔与甄选。

　　第四是可增强员工的忠诚度。企业关注核心员工的职业生涯发展及实现措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，会令员工对未来充满信心和希望。当员工看到自己的职业生涯计划在逐步变成现实时，会更倾向于留在企业内部。

　　国有企业职业生涯管理的优势

　　作为在社会主义市场经济中占主导地位的国有企业，目前正面临如何吸引优秀人才、保留骨干队伍、稳定核心人才的压力，因此如何培养和使用人才，如何吸引和留住人才，如何在激烈的人才竞争中争取主动以保持一支稳定的、高素质的管理、专业技术人才队伍，将成为国有企业人力资源管理工作的重要内容。国有企业进行员工规划管理有以下优势。

　　1．员工忠诚度高。由于国有企业长期在中国经济中占有特殊的地位，其成员群体具有较强的同质性，员工之间的思维方式、行为方式、价值判断等方面基本趋于一致，认同企业的发展目标、企业文化，容易形成较强的忠诚度。

　　2．员工对于长期工作的企业承诺程度较高。在所有的企业类型中，国有企业员工的任职时间高于其他企业的平均水平，一方面是出于一些传统的因素，例如较为广泛的福利体系、中国人追求平稳的心态，另一方面，从心理学的角度分析，个体对于自己投入越多精力的活动在心理上越难舍弃，而且对这一活动的承诺倾向也更强烈，在企业中长时间的任职也会带来同样的效应。

　　员工承诺和忠诚度可以促使企业与员工形成长期、稳固的雇佣关系，有利于企业进行职业生涯规划和继任规划，培养和发展自己的经理人和技术专家，形成企业内部的人力资源市场。

　　职业生涯管理应注意的问题

　　1．设计多种职业途径。按照传统的观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。由于组织结构设计的扁平化，晋升的机会是有限的，许多员工的晋升需求都难以得到满足，因此需要丰富职业发展的途径，例如双重职业途径，即为经理人员和专业技术人员设计一个平行的职业发展体系，经理人员使用管理类型的晋升阶梯，专业技术人员则使用研究开发类型的晋升阶梯，从而使专业技术水平高的员工不必进入管理层，也可以得到更高的报酬。当然，这需要企业薪酬方案的支持，以保证不同职务系列中的薪酬是可比的。

　　2．警惕彼得原理现象。彼得原理即人们常常被提升到一个高于他们能力的职位上，从而导致组织效率的下降。也就是在一个职位上工作出色的人，可能被提升到一个更高层次且对能力有更高要求的职位而其无法胜任的情况。员工在原来职位上表现出较强的工作能力，并不代表其具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能。企业在提升员工职务时，应充分对其工作能力进行评估，并将其与拟任职位的能力与技能要求逐一对照，不仅仅以资历及过去的表现作为晋升的依据，以保证员工职业发展路径与方向的正确。

　　扩展资料：

　　进入知识经济时代，人才就是财富和资本，是企业发展的根本动力。国有企业自身，虽然做了大量吸引人才、稳定人才的工作，但仍然存在领导重视不够，认识不足，措施不力等问题。国有企业要冷静面对现实、审时度势、接受挑战，能够认真审视自己，诊断问题“症结”所在，找出科学合理的措施，来吸引、留住优秀人才，为我所用。

　　一、国有企业人才流失的现状

　　从流量上看，国有企业人才流失量大、势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。

　　从人才类型看,专业技术人员是流失的主体。从专业结构看,工程技术类人才流失严重。从学历和职称看,高层次人才流失问题突出。从年龄看,30岁以下的青年人才的流失量最大。从流向上看,主要流向“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。

　　二、国有企业人才管理存在的问题

　　1、管理体制存在弊端

　　如在人才招聘过程中，拉关系，走后门，“暗箱操作”缺乏公平竞争性；人才考核缺乏科学标准，做不到公平合理；人才薪资、晋升没有与考核挂钩；人才使用中求全责备、学历至上、任人唯亲；人才不能在部门、地区、专业之间合理流动。

　　2、人才观念落后，缺乏危机感

　　用人讲究关系，求全责备；人才争夺反应冷淡；忽视对人才开发的优先投入；人才配置由上级主管部门按排；人才管理以“人治”代替“法治”；把人才看作企业私有财产；没有建立真正的科学的人才观。

　　3、薪酬水平较低

　　薪酬待遇与外企、私企员工相比差距较大，员工在社会经济生活中的地位相对不高, 进而又直接影响到员工自尊需要和自我实现需要的满足。

　　4、激励与约束机制不健全，激励方式单一

　　一般以精神激励为主，物质激励为辅，阻碍了国有企业的进一步发展,损害了员工的积极性，使企业发展前景不明。

　　5、忽视企业文化的建设。企业文化建设成了摆设和装饰

　　忽略了企业对社会和员工的责任，不能激发员工的积极性；忽视了对企业形象的塑造，使其导向、凝聚、融合、激励等功能难以发挥，削弱了企业的凝聚力、向心力和集体主义精神。

　　6、企业官僚主义和企业政治现象严重

　　机构臃肿、人浮于事；各部门不能密切配合，相互扯皮、相互拆台；决策缓慢、效率低下；企业领导之间、领导与员工之间以及员工之间拉帮结派、各立门户，相互争权夺利、彼此倾轧，使国企令人望而生畏。

　　三、国有企业吸引人才、留住人才的对策

　　企业间的竞争实际上是人才的竞争。如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住人才，首先应该转变认识,建立新的理念, 其次，要建立健全现代企业制度，企业领导更要高度重视人才，并建立一个良好的激励机制，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。

　　一是转变认识, 建立新理念

　　1、长期以来，国有企业产权模糊、负债率高、社会负担大、冗员多、领导和员工的思维模式因循守旧，促使人才外流。所以，我们首先要在管理体制上突破旧框框、接轨新起点，以新思路解决新问题。要与时俱进。

　　2、加强企业自身建设，为人才描绘出美好的企业发展前景。必须结合自身实际，建立健全现代企业制度，按现代企业制度的要求开发管理企业人力资源。使各级管理人员身上有责任、手中有权力、决策有效力。要保证人才的职业发展机会和方向，在薪酬待遇、人才政策、激励机制方面为他们创造公平竞争的空间和环境。

　　3、建立人才职业发展通道。加强与人才的有效沟通，为其职业生涯进行设计，为人才职业发展提供指导和帮助和培训，帮助其自我评估，激发人才的创造性，引导其实现个人目标和组织目标的和谐统一。要大胆授权，对优秀人才委以重任,提高其自主权和自由度，使他们感觉到有事业空间，感觉到自己在组织中的重要性，愿意留下来与企业共同发展。

　　4、建立人才竞争激励机制，让合适的人才留在合适的岗位上，为优秀人才的脱颖而出创造良好的环境，激励人才不断进取, 使优秀人才人尽其才。

　　5、建立公平的绩效考核制度，考核指标体系设计要合理，能确实反映人才的工作努力程度、工作贡献的大小等，使人才感到自己的付出与所得是对等的，提高人才的满意度和忠诚度, 减少人才的流失。

　　二是树立人力资源发展的战略观

　　1、现代企业管理是一个由“人、财、物”等构成的复杂的动态系统，人是这个系统的核心与基础，企业管理工作任何活动都离不开人的活动和作用。在企业管理工作中，从管理原则、管理制度到管理方法与手段，都贯穿了人的主观思想。为此，世界上很多企业因为用对了人才，而快速成长壮大, 也有不少企业因为用错人，而致企业轰然倒塌。

　　2、重视自有人才，是一个非常重要的人才理念。国有企业现有人才方面，可以用藏龙卧虎来描述，要充分调动他们的积极性和创造精神。

　　3、管理者在用人上要坚持“能者上, 平者让, 庸者下”和“公平待人, 公正处事”的原则。

　　4、培养人才，永葆持久竞争力。企业对员工的培训的好处是显而易见的,一方面提高了员工的素质, 更重要的是提高了员工的满意度和忠诚度, 也给企业的发展做出了更大的贡献。俗话说“授人以鱼,不如授人以渔”,培训给人才更大发展空间。通过培训,可以提高人才实现个人发展目标的能力,为承担更大的责任、更富挑战性工作，及更重要的岗位创造了条件。摩托罗拉公司认为，培训是对员工的一种投资，并更强调“区别性的培训”，业绩突出的`优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

　　5、不拘一格降人才。这是人才理念的最高境界。在用人问题上，我们的“格”太多，看文凭、看资历、论资排辈，不重视能力和贡献，导致学历热、靠年头等现象的出现，使很多人丧失奋斗精神。你看大凡风雨如磐之际，必须要“破格”任用人才，才能制造了出奇制胜。

　　6、人才的流动策略。国有企业应主动地实施人才流动策略，将不适用的人才及时淘汰，以产生空位吸引、引进急需的人才。通过引进人才带来信息，更新知识，改善人才结构，形成新的组合。同时，给留用的人才造成危机感，使他们更积极地、创造性地开展工作。实现人才能量的交流，达到最大的优化组合和升级。

　　三是建立合理有效的薪酬管理体系

　　报酬不再是一种生理层面的需求,已成为一种成就欲望层次上的需求。合理有效的薪酬管理体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势, 并将之转变为市场竞争的胜势。因为薪酬对于个人来讲是保证生活质量的来源，对于企业来讲是衡量一个企业有无实力、发展潜力和吸引力的标志。所以要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段,通过满足物质需要来调动职工积极性。在薪酬制度设计过程中,要通过工作评价把员工所得报酬与其岗位的重要程度、技术要求复杂程度、员工实际技术水平、岗位贡献大小以及工作条件的优劣等因素综合考虑,制定出科学合理的薪酬激励机制。国际上通常的做法是采用薪酬包干制度，作为人才的回报的一种方式。

　　四是建立有效的激励机制

　　激励是企业管理中富于挑战而又富有魅力的工作,也是人才资源管理的核心问题。使每个人才始终处于一种良好的激励机制中，是人才资源开发所追求的理想状态，也是留住人才的关键所在。国有企业的激励机制有绩效工资、年薪制、员工持股、期权股等方式,使国有企业员工在横向比较中感受到公平。在企业年终分红实行级差制, 从而拉开分配差距，确保按责领薪，按劳付酬。我国三九集团就是采用这种机制，收到了良好的效果。

　　五是建立独特的企业文化

　　企业文化是企业领导倡导、培植并身体力行的，在长期生产经营过程中，日积月累地形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。通过塑造优秀的企业文化，统一员工的思想,约束员工的行为, 激发员工对企业的认同感, 从而为企业的发展做出更大贡献。良好的企业文化将成为人力资源管理的强大推力。如邯郸钢铁集团在加强企业文化建设方面的经验，值得我们学习。

　　六是爱护人才 “以人为本”

　　国有企业应该充分发挥各级党、团组织的思想政治工作优势,主动出击,深入生产、生活第一线,了解员工的所思、所想、所虑,积极帮助他们解决生活中的困难和实际问题。以春风化雨和润物细无声的态度、方式感化员工,留住员工的心，让员工感觉工作环境舒适, 人际关系融洽。以赢得人才的信任。

　　总之，人才是企业无法估量的资本，知识则是企业的无形财富。国有企业吸引到所需人才，留住优秀人才，让人才发挥出自己的才能，国有企业整体管理水平肯定能更上一个台阶，在激烈的市场竞争中将得到更大的发展和壮大，确立其在国民经济中的主导地位。

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