为什么很多的业务领导者不关心团队绩效?为什么制订的薪酬体系对员工没有激励性?为什么业务同仁上下级联系不紧密?下文是小编收集的销售团队的薪酬制度方案，欢迎大家阅读!
有人将 销售人才比喻为 企业的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容销售 团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为 企业利润产生的直接工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的 价值。那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地 激励销售人员，做好企业 薪酬的分配，是企业一直想要解决的问题。
通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此华恒智信 人力资源研究团队给出这样的理解：销售团队的激励 政策和销售人员的激励政策要 注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是以个人为导向的激励分配。比如在 保险业的销售团队中，对其人员的激励更多是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业 公司在 培训过程中提出的一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的 薪酬激励;而在工程类的 营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售 业务员的薪酬分配是不一样的， 需要区别对待。
针对销售团队的管理和激励，现下的大多 企业主要面临如下的问题：
(1)过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标
现下大多企业的 薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售 团队只注重短期的 销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个 销售政策的调整，影响企业整个 长期的 战略规划和目标实现。
(2)忽略销售团队中个人角色分配和能力表现
由于对销售团队的 激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业往往只以最终取得的业绩成果来衡量 团队销售人员的表现，往往会忽略企业团队中个人角色和 责任分配问题，比如在一个团队中，一位 销售人员在其中更多担任的是 管理者的角色，因为他 管理角色的管控，使得该团队有着不错的 团队绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行 薪酬的分配，只能会得到一个低的薪酬分配，降低往后的 工作积极性，进而造成 人才的流失，造成不公平 薪酬制度局面的出现。
那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计?经过多年的企业实践与研究，华恒智信 人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建议：
(1)坚持团队协作和共担责任原则
企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即 销售团队进行薪酬分配时， 应该先进行 项目团队成果分配，然后再依据 团队个人角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的 项目成果没有实现，尽量不要进行二次分配。这样可以 保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售团队的融合，避免恶意的 利益纷争的出现。
(2)销售能力、 分配角色与薪酬分配相挂钩
企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相挂钩，在这里我们 需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目中 销售人员所担任的工作和 职位，而能力系数则是反映销售人员实际的 工作能力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与 薪酬相挂钩，可以更好地 激励地企业销售团队中的销售人员，使得企业在收获较好的个人 绩效的基础上，能够获得更高的 团队绩效。
(3)将 短期激励和 长期激励相结合
对 销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在 安利公司，对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时，将记录一定的积分，并且 公司最终的 总收益也将与个人积分相挂钩，这样 员工在进 行销售任务时，既考虑到了单个 项目销售的结果，又考虑到了公司的持久 利润以及 生产管理的 效率。现下，对销售 团队的激励大多 企业往往只考虑到了短期的强劲激励，虽然短期内可以取得 立竿见影的效果，但是从企业长远的 战略发展、后期的留人、以及 销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的主人翁 意识，避免因为短期的利己 行为而做出损害企业长远发展的事情。
此外，在注意上述几点问题之外，企业也 需要建立有效的评价 机制和 约束机制，以及注重对 销售人员职业生涯规划的制定，使得通常 定义中短期 职业生涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和 人才储备的同时，为企业创造更大的利润和 价值，促进 企业发展。
因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的 薪酬制度，使企业在培养 销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色 分配与个人 能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的业绩成果。
业务团队如何制定有效的薪酬激励制度
为什么领导者会排挤优秀的业务同仁?为什么业务领导者会包庇劣质的业务同仁?只有一个原因：薪酬激励出了问题。
我们先从业务同仁谈起。针对业务同仁，不管是业务员、业务主管、业务经理、业务总监、业务总经理、业务副总裁，都要特别注意的几个重要的原则：
一是偏低、偏高原则
即基本报酬偏低，业绩提成偏高。
基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。
很多人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，而是很容易地把你不想要的人过滤了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛!
如果你招人基本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元，最高2000元，你最多给1500元。那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。
二是阶梯式的升降
假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明，如果一个业务员做10万元的业绩提成5%，做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元达到30万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出5000元，也把它凑够30万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。——他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。
所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高;相反越少就越低。你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。你做零业绩提成0%，即使零业绩不是提成0%，是提成100%。他一算还是个零。
即使提成再高，做不出业绩还是等于零。
有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。
三是上下利益捆绑
在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。
假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成，它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。
假设你公司业务经理有30个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。
公司要想赚钱，必须选好业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好业务同仁。自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，他们就会一条心。什么叫做好制度，那就是让好人坚定地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去，觉得留下来没有价值，而是一种痛苦，让其自动放弃。