绩效管理算得上是最受人力资源管理者关注但也最闹心，投入最大但效果最差的工作内容了。以致于一些HR在绩效管理上铩羽而归，十年怕井绳、视之为禁地，不到万不得已不敢再轻易触碰。
另一面，绩效管理方面的各种管理工具也层出不穷，比如从关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、360度评估反馈、目标管理(实际上是将德鲁克的目标管理思想截取一部分用于绩效管理)等等，但结果正如上面所说的那样，在很多企业并没有得到有效的运用。
众多专家对企业绩效管理问题及其原因也进行了大量分析、提出了很多观点，但这些分析大多表现为两类：一类主要集中在绩效考核的技术层面，比如，如何提取KPI、如何设计权重，乃至于如何打分、如何避免各种评价误差，如何提升管理者的绩效管理技巧，如做计划、如何反馈面谈等等;一类则侧重于理念层面的论述，比如强调绩效管理与绩效考核的区别，强调绩效管理必须与企业战略紧密结合，等等。
应当说，这些分析都具有非常强的指导意义，但都具有一个突出问题，是站在人力资源管理者、或人力资源部的立场上来看问题，试图从人力资源管理的角度来解决绩效管理问题;事实上，我从个人观察、以及管理实践中认为，绩效管理在很大程度上已经突破了传统意义上人力资源管理范畴，而与企业业务管理紧密地结合在一起，或者说绩效管理就是企业管理的一个部分。
绩效管理必须与企业业务运作融为一体，正是从这一观点出发，做了一些思考，与各位同仁交流，希望拍砖。
1、 企业战略不是通过指标、而是要转化为目标和行动才能得以执行
绩效管理的根本目的在于支撑企业战略实现，绩效管理必须从战略出发，这是一个已经被说滥的大道理;当然，这个道理非常正确，但问题是绩效管理如何有机地与企业战略实现过程结合到一起。很多人强调要根据企业战略建立KPI指标体系，并按照组织结构分解到各个层面，按照指标进行考核，由此保证战略的实现。
这个观点不全错、当然也不全对，因为战略不仅仅是通过KPI指标来实现的;而各个层面要实现KPI指标还是必须将其转化为具体的行动计划。
(1)企业战略应当逐层分解为阶段目标、年度目标、部门目标和岗位目标，只有这样战略才能可执行;比如企业要在5年内成为行业领导者，那么就要这个大目标分解到各个阶段、年度，并继续分解到部门和岗位。
(2)战略和各层次目标可以通过KPI这种形式清晰地表达出来，从而让企业管理层和全体员工可以获得对战略的清晰认识、可以评估和监测战略的执行情况，比如平衡计分卡战略地图非常强调各层面指标之间的关系，如何层层支撑，最终实现财务指标。
(3)各个层面则需要根据KPI的目标，根据对企业内外部环境的分析，制定更进一步的具体行动计划，比如要提升销售额应采取怎样的措施，要降低人员流失率要采取怎样的行动等等。
这样，我们就明晰了绩效管理常见的三类管理的作用：目标是对战略的层层分解，KPI则是目标的表达方式，行动计划则是达成目标的具体计划。三者不是相互替代的关系，而是一个相辅相成的关系。
2、 绩效管理对于企业不同层面的意义不同
(1)绩效管理导向分析
普遍认为绩效考核的意义在于分配，并通过分配实现对员工激励;这种观点进一步发展为绩效管理，认为绩效管理除了分配功能，更重要是发展功能，通过绩效管理的PDCA过程改善能力、提升绩效。
这种观点非常正确，因为分配仅仅是通过物质这种手段实现正负激励，达到对员工行为的强化;并不能解决员工能力不足的问题，特别是在客户需求快速变化、技术迅猛发展的情况下，因此提升员工能力才是最根本的改善绩效的手段。
但事实上，这种观点仅仅将绩效管理定位为员工绩效管理，而无法有效解释绩效管理对战略实现的价值。