一、全面的指标体系
“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。
实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括有：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系，等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，为确保体系的“科学性”，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的“个性化”指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……
而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致于没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是，公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向；造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
二、定量或容易量化
“What’s get measured, get it done.”这是一句管理名言，凡是能够衡量到的，就能够做得到。那么，衡量哪些内容和要点呢？衡量指标的设计或选取显然非常关键。
如何设计或选取指标呢？在实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量＝量化，衡量就难上加难。衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。
衡量的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则，可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
三、目标迷失与路线错误
大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是考核有了标准和依据。指标设计和制定一般是计划财务部或企管部或总办或人力资源部，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批。
四、单一的财务指标
在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则发生变革，速度、客户、市场，已成为新的管理关键词。企业开始重新审视战略目标、战略管理程序，开始反思过去单一的财务指标体系。
单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发公司经营管理者和员工的行为短期化；单一的财务指标导向企业内部，忽视了最关键的要素——客户，导致目标的偏离；单一的财务指标反映不出企业竞争优势所在——核心能力，难以引导持续成长和发展。
五、指标量化到部门
公司先设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。
这里存在几个问题：一是指标往往是整体性的，分解不了；二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去；三是不少指标无法量化，量化倒不如如何围绕“指标”制定工作计划；四是考核部门容易落空，因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，到管理者再传递到员工。
六、系统重于管理者
不少公司应用IT系统监控和管理指标体系，及时发现绩效偏差，进行分析和改进。系统的优点显而易见，但很多公司过分依赖系统，过分强调技术的力量而忽视了管理者的作用和员工的价值。人是系统的需求者、创建者和应用者，系统原本是服务于人的目的的工具，体用关系的错位，注定导致方向的偏离与结果的差失。
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