很多企业越来越重视人力资源的作用，作为轻易的人力资源从业者，到底什么是工作重点?下面是小编收集的初创企业人力资源工作方向的思考信息，欢迎大家阅读!
一、初创企业的业务战略是什么，业务战略对人力资源的需求是什么?
互联网的初创企业，业务战略一般都有比较清晰的设计、鼓舞人心的愿景和目标，但价值主张往往不清晰。对人力资源的需求和挑战比较明显。
由于线上业务和线下业务人员，通常来自不同行业，传统行业的人对互联网企业运作模式不清楚，互联网行业人士没有传统行业经验，不同人习惯的组织运作方式迥然不同，传统行业的成功企业一般习惯于自上而下，强调高执行力的文化，互联网企业则鼓励自下而上的创新，强调创新和执行并重的文化。
但消费者关注的只都是体验，这就要求初创公司对人才的开放心态、学习能力等要求比较高。在企业初创时期，应存在是以线上还是线下为主导的运作模式的磨合和选择期，如何正确评估线上线下的价值，如何管理在消费者统一界面的客户体验，都给O2O的互联网公司提出了非常大的挑战。
二、什么是初创企业需要的人才，对人才的选育用留，初创企业的理念是什么?
创业公司初期人才的获取，是业务致胜的关键，但对人才的质量和数量要求，如何在各部门构建不同的人才结构，则是需要思考的问题。
人才数量的要求比较好理解，对质量要求比较高效的做法是，围绕公司核心竞争力尽量去寻找优秀人才，非核心竞争力领域可以考虑降低一些标准或者采取外包等方式操作。对于人才的结构，则有诸多维度，比如人才的梯度，是全由精英人士组成，还是20%精英、80%敬业者组成?不同的人才标准和结构也会对组织运作、激励方式、文化有不同的影响。
对于人才如何“育”的问题，人的素质模型是，品质和意志、能力、经验，人才的培育主要能影响到的是能力和经验，而赋能本身有个3E模型：10%来自于知识的培训，20%来自于曝光(即交流和培训中的分享)、70%来自于具体的实践，培训效果不佳往往是前面30%的要素很难撼动习惯的力量。
初创公司的员工热情通常比较高，如何更好地发挥员工作用作用，除了组织运作和管理外，应当坚持通过有挑战的、可量化的关键结果来牵引员工发挥潜力。例如，Google公司提倡员工目标设定，以改进10倍来激发员工跳出原有的框架来思考问题，牵引员工和组织不断的创新，这是互联网初创企业的不二法则。作为初创企业在坚持不断试错的文化的同时，仍然要坚持以结果为导向(这和海尔的赛马不相马是一个道理)，所有的资源的调用，激励的原则都需要坚持以结果的达成为核心。
三、如何运作和管理初创企业的组织?
随着业务的发展，业务的复杂度变高，组织的复杂性随之增加，不可避免的组织官僚化，要避免这种情况，有两个选择：一种方法是建立事业部和子公司，或者引入创业孵化机制等等，现在大公司皆有这样的实践，母公司往往变为一个投资类公司;第二种方法，是建立流程化的组织，通过流程化组织的建设降低业务对人的依赖，对于大公司能发挥平台的优势，发挥组织的作战能力，也能有效的降低沟通成本。
风险是，流程化的组织在对内的、相对确定性的环境里是可以建立的，而对外的、复杂多变的环境下，就应该更多的强调人的主观能动性。很多曾经强大的公司倒闭和消亡，通常都是大家习惯了按部就班，面对突变的环境无所适从或者根本无法感知，直至死亡。Sony、北电，西门子，诺基亚均是如此。
对于创业公司，比较合适的组织运作模式，是“低度纠缠，高度协同”。低度纠缠的意思是组织的设置各层级，各部门要权责相对清晰，既要强调从战略到执行的统一，也要强调创业合伙人或公司高层在战略中的领导作用，后者往往被忽略;高度协同是在大家各司其职的基础上如何创造一个机制，保证大家能高度的协同，思想、决策、运作扁平化是比较好的解决之道。
初创公司似乎有干不完的活，到处都是机会，业务增长都是预期性的，公司通常也没有合适的约束机制，所以容易在业务还没有增长的时候人员快速的增长，导致业务还没有成长管理的压力已经很大。也有反面情形，例如在业务暂时陷入困境的情况下大量裁员。比较合适的做法是，在整个公司的人员总规模和薪酬包总规模和衡量业务的主要指标间建立一定的连接关系，比如收入或者注册用户数、活跃用户等等，对于比重较大的团队上，要让员工人数和客单量挂钩。
在KPI方面，初创公司不需要的是基于战略层层解码，在平衡积分卡四个选项去追求一个平衡，设置十几个KPI。合适的做法是季度甚至月度设置自己部门的目标，原则上不要超过5个，每个目标有2、3个数据化的指标来衡量，最好能全员或者一定层级公示，考核结果可能意义都不大，重点是促进员工自我追求挑战，同时让员工知道公司的目标是什么，各部门的目标是什么，能统一团队的共识同时促进协同。最重要的是，公司CEO应当不断公布自己的阶段性目标。
四、初创企业如何激励队伍?
激励有相对成熟的需求理论为支撑，但最终仍然可以分为物质激励和非物质的激励。在互联网时代，更多的知识工作者更多的从内在的动机出发自我激励，迸发出了强大的创造力。在强大的自我驱动下，我们看到没有报酬的维基百科打败了微软的百科全书项目，看到百度贴吧，词条背后千千万万的志愿工作者成就了百度60%以上搜索流量。
对于互联网020的公司，激励队伍，应当在坚持物质激励和非物质激励并重的前提下，根据不同的对象设置不同的激励方案。因此，以下几点是需要注意的：
一是不同的人群工资奖金可能是不一样的框架，但在激励上大的方向和理念应该是一致的，比如让员工分享公司的成功，让员工付出后总有回报等。二是在理念一致的指导下，薪酬设计要注意面向不同对象的差异，对不同职类应该建立不同的工资框架，以及较有竞争力的行业对标。初创公司激励非常重要的问题是期权的授予，期权的设计、授予的节奏，是否需要吸引员工买一部分，都是值得深刻思考的问题。三是对于非物质激励，在每一个职类上都要激发员工的使命感，让员工真切的感受到公司的发展给自己带来的发展空间，同时要建立开放、平等、协作、分享的氛围，让员工能体会到一起奋斗成就事业的快乐。
五、如何构建公司的核心价值观和文化?
第一，什么是文化?
文化是企业在经营活动的实践中，逐步形成的全体员工所认同并共同遵守的，带有本组织特点的使命，愿景，理念等，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象体现的总和，而核心价值观是企业文化的核心，是最基本的信念。核心价值观是在价值观冲突，两难选择时企业与员工采取行动背后的原因。例如裴多菲著名的诗，生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛;诗人的价值观排序是自由，爱情和生命，相信今天不是很多人的选择。又如，几乎所有的企业的价值观的第一条都是以客户为中心，但仅仅当客户和员工个人的利益、股东利益、甚至企业的短期利益有冲突时，仍然坚持客户的利益为第一才是真正的以客户为中心。马云就讲过不单纯的追求股东或者客户的利益，是追求股东、员工和客户的共赢。
第二，对于一个O2O的企业应该打造什么样的企业文化?传统的IT企业，如IBM，是成就客户、创新为要、诚信负责，而华为是以客户为中心，奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判，互联网公司如Facebook是专注于影响，快速行动，敢于冒险，保持开放，打造社交价值，企鹅厂是正直，进取，合作，创新，阿里是客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
对于O2O的初创公司比较合适的文化是既要保留互联网公司的元素，如创新，快速行动，激情等等，同样需要坚守传统企业的商业价值比如客户为中心，诚信，奋斗等。
第三，管理团队希望的文化是如何在公司形成的?
一个公司文化的形成是一个长期的过程，体现在员工的行为中，不是体现在公司的宣传文稿中，这些行事的规则在逐渐形成的过程中除了自发的形成。
在公司层面的引导，管理团队和管理者同样也是重要的因素，最终在员工和团队的心中形成一个类似道德的自觉。文化的形成在笔者工作18年的华为而言，个人理解有以下一些有效的措施：
一是管理团队要树立正确的文化，要有方法和手段正向的宣传文化，如管理者培训、树立典型事件和典型人物宣传表彰，积极采用现代的媒体传播模式等。
二是华为价值创造，价值评价，价值分配的循环为文化的打造奠定了坚实的基础，价值创造是指员工为企业和客户创造价值，强调结果导向，价值评价是正确的对员工的价值创造进行评价，打造一个相对客观、公正的评价体系，作用是为了价值分配，价值分配包括很多手段，在激励那段里面谈到的物质激励和非物质激励都是价值分配的手段，但最核心的是机会和钱的分配，员工不会看你在宣传什么价值观，而是看你提拔了什么人，给谁涨了工资，发了奖金和给了股票，而这些将最终决定他们的行为。
三是企业管理团队自上而下的率先垂范，这种自律不是一时的作秀，需要内心深处真正的认同和践行，而管理者一点点的疏忽都会被放大快速的传播，一个企业文化的形成需要全体员工持之以恒、长期的努力，但管理团队尤其是高层的腐败将导致企业文化快速的溃败。