引导语：企业的战略转型是什么？企业的战略转型有哪些？我们阅读下文来了解相关的知识？
战略转型，几乎是互联网时代与企业发展、成长相关的最主要和最重要的话题。
中国企业在讲转型，外国一些著名企业也在讲转型。最近在《商业周刊中文版》(2016年第17期)上读到一篇对IBM首席执行官吉尼·罗睿兰的访谈，她强调IBM是全球“唯一一家有着105年历史的科技公司，也是唯一一家经历过多次转型的公司”。不仅仅是传统行业中的企业面临转型压力，连一些历史不长的互联网企业也需要战略转型。雅虎正艰难地走在转型的路上，而亚马逊已从电子商务服务商转型为全球云服务的领先者之一。而我国具有垄断地位的百度，其战略转型的迫切性是众所周知的。
今年7月份我出版了一本书叫《重生》，其副标题是“中国企业的战略转型”。这本书的内容有些抽象，不是从操作角度去撰写的。因此还有必要就一些具体的问题来与大家做进一步沟通。我们计划分十次做一个系列微信讲座，今天是第一讲，主要回答战略转型的含义是什么。
战略升级和战略转型：从量变到质变
战略转型与战略变化、战略调整相类似。但是为什么不用战略变化或战略调整，而要用转型这个词呢?因为转型属于战略变化里面相对重大的变化，也就是说，它可能是改变了企业运行方向、发展目标以及基本运行方式等的一些结构性变化。
经常有朋友问：战略转型和战略升级是什么关系?也有朋友将这两个词区分开来，认为自己的企业所需的是升级而非转型。纯粹从字面上对这两个词进行辨析似乎没有太大意义。从本人的经验看，战略升级是一条连续曲线，是在企业原有基础上的优化、改善或者提升。用数学的概念解释，升级是一种边际性变化，即增量型变化。每一个新的增量和前面的基础相比，有了品质、效率等方面的差异和优化。
但是，战略转型和升级未必是截然分开的。连续的增量变化，可能使原来的曲线形态发生重大变化，这实际上已经是一条新的曲线了。可以把升级理解为一种量变，而当量变积累到一定程度时，企业就会发生质变，也就过渡为转型。
比如我曾经在苏州入住过一家星级酒店，异常火爆。它最初的目标是品质和服务升级，通过高的性价比提高入住率。但是，当客源不断增加以后，它开始有了互联网思维。因为酒店的建筑体量比较大，所以酒店的大堂里会经常举办各种活动，比如模特走秀和主题展览等;餐饮、购物等业务也发展起来了。这样，这家酒店的经营模式就发生了变化，相当于把酒店做成了一个流量入口，再去寻求流量变现的途径。而这种变化与升级的关系是什么呢?它首先致力于经营升级，然后自然而然地为自己开辟出一片新的天地，转型也就随之出现了。
第一种转型：改变航行的水域
在市场环境中生存和前行的企业，犹如在大海中航行的船只。企业战略转型的若干种典型情形，亦可用“船”和“海洋”来比喻。
什么是改变水域?本来行驶在大西洋的船，改变航线进入了太平洋，即企业选择了新的业务领域。在一定的市场和产业背景下，很多企业原先赖以生存的市场空间出现了萎缩，甚至不复存在，这时就需寻找一片新的海洋。这片水域当然最好是蓝海;如果找不到蓝海，或者蓝海虽然存在但距企业太过遥远，有时即使是红海，也是要奋力驶入的。否则企业就有可能退出市场竞争从而消亡。
新的水域有可能距离企业原先所在的水域很远，即按“无关”原则进行新业务拓展。也有可能距离原来的水域很近，即业务转轨依据相关多元化的原则。所谓“相关”，包括与企业原有的能力、技术基础相关，也包括与企业客户、品牌、通路、供应链等经营要素和资源有关。选择“无关”领域时，主要考虑未来的机会和成长的可能性;而选择“相关”领域时，则在“可欲”的同时考虑“可行”。
企业之船向全新的未知水域进发，意味着企业成长曲线是非连续的。不管原有业务是否续存，“第二曲线”的拉升完全没有“第一曲线”的路径依赖。曾经在手机领域全球领跑的诺基亚，最初曾以造纸为主业，后来陆续进入过橡胶、电缆等业务领域。丰田汽车的前身是一家纺织机械企业。我国家电行业的巨头格力，现有主业(空调等)的成长性受到了限制，对外宣布要进入与主业没有什么关联的新能源汽车产业。有一家名叫威创股份的上市公司，原来的业务是光电显示服务，现在已转型去做幼儿教育。需要说明的是：在现代市场经济环境下，“无关”业务的拓展，大都是通过收购兼并来实现的。
显然，进入陌生水域，风险和不确定性较大，成功的概率较低，而成功的关键在于对新业务领域核心管理及技术人才的吸纳。这对企业的领导力和文化的包容性是严苛的考验。
大部分企业的水域改变，是一个连续的过程，即先进入一个相邻水域，再进入相邻水域的相邻水域……。IBM从大型计算机到小型计算机、从硬件到软件、从计算机到机器人、从软件到云服务的转型轨迹，蕴含着清晰的前后相承的逻辑关系。亚马逊从电子商务服务商转型为云服务提供商，与电子商务业务积淀下来的软件技术基础有关。近十几年来，曾经领先全球的日本家电企业，表面上看从家电成品领域撤退，实际上逐步进入了核心部件、新材料、新能源、机械人等高技术产业。
企业如果选择了新的业务，而又未从原有业务中退出，则会形成新老业务并存的局面。对新老业务，即要根据它们在属性、特征、运作方式、能力要求等方面的差异程度，确定管理上的隔离程度，避免相互拖累;同时又要为它们提供基础性的、共享性的管理和资源平台。
第二种情形：改变航程目的地
在特定的海域——可能是新的，也可能是老的——里航行，但欲到达的港口有可能发生变化。原先是前往近海港口的，现在要前往远洋港口;原先要向东行驶的，现在西边才是归宿……在企业的战略上，改变“目的地”意味着三个层次目标的转变：
一是总体经营目标的转变。比如从规模目标转向利润目标;从利润目标转向客户资源和流量目标(这是互联网行业通行的企业经营目标定位)，或转向现金流的目标。
二是目标市场(特定顾客群或需求集合)的转变。可以扩大目标市场，使有效需求总量和市场容量放大;也可以与此相反，缩小目标市场，更加聚焦于细分市场;还可以进行目标市场的转移，从原来的目标市场转向新的目标市场。以小米手机为例，其成长初期销量爆发性增长，一个很重要的原因在于精准的目标市场定位——年轻的中低收入人群。现在，以往的年轻人已经长大了，他们对手机的价值尤其是心理价值有了更高的要求;而新一代年轻人需求个性化程度高且消费力更强。因此，小米手机可能需改变目标市场定位：更高一些、更宽一些，从而提升产品的层次和附加值。
三是顾客价值目标的转变。即提供目标市场的价值定位发生变化。顾客价值定位，就好像一艘千里之外开来的船，给到达港口上翘首以待的人们，带来事先准备好的货物，它是企业作为一个系统最重要的战略性功能的设定，它决定了企业系统的结构和运行方式。西班牙服装品牌ZARA将顾客价值定位于“快”(款式和品种的快速转换，体现服装的时尚属性)，其价值链围绕着“快”字组合和运行。而日本服装品牌优衣库，将顾客价值定位于价格实惠的高品质“良品”，长期致力于优质新型面料的开发，如摇粒绒、发热纤维、凉感纤维、速干纤维等。需要特别说明的是，顾客价值定位的转变，对传统行业企业来说往往具有特殊意义，这是一些已步入成熟期甚至衰退期的业务起死回生、老树新花的关键。在电子商务冲击下，传统线下书店一片萧条，但台湾的诚品书店却长盛不衰，很重要的原因是，诚品书店将顾客价值定位为“学习、社交、体验、展示”多重价值组合，从而形成了复合经营、吸引顾客、流量变现的商业模式。
第三种情形：改变通往目的地的航线
在既定的水域、目的地前提下，到达目的地的航线可能有多条;对船长来说，需选择一条最佳路线：可能最直，可能最快，也可能最安全……从企业战略角度看，“航线”是企业实现战略目标的途径和举措。
改变“航线”对于企业来说，首先是商业模式的转变。在目标顾客和顾客价值已经设定的前提下，如何生成价值，如何开发价值源泉，如何形成周而往复、循环上升的价值流，如何形成顾客价值与业务收入相匹配的结构，这些都是商业模式所要回答的重要战略问题。
商业模式的创新，是获取整体优势、超越竞争的最有效手段。在商业模式形态下，可以从传统的交易型变为平台型、服务型、生态型;从相对封闭的价值链结构变为开放的价值链结构;从单一直接收入型变为多重间接收入型，等等。针对行业内、市场上已出现的成熟商业模式，可以按辩证原则进行“反向”创新：别人“慢”，我就“快”;别人面向高端市场，我就转向低端市场;别人以复杂模式取胜，我就以简单模式超越;别人扩大产业链范围，我就聚焦于产业链局部环节或少数产品……以上所有表述，反之亦然。
在目的地、航程、总体航线既定的前提下，分段目标和航程、局部航线以及赶超其他船只的途径、节奏，可以因时因地变化调整。当商业模式确定之后，改变“航线”也意味着改变竞争策略。包括创新市场开发模式，创新客户关系深化的方法，创新产品的价值内涵以及价值诉求，创新品牌传播途径，创新通路结构以及运行方式，创新顾客体验的虚拟及物理场景，等等。在动态竞争过程中，改变竞争策略具有特殊含义：针对竞争者的举措，敏捷作出反应。例如进攻或防守的安排，资源投入在各竞争要素和环节上的调整，出其不意、侧翼或迂回致胜的运筹和实施，等等。
第四种情形：改变船体构造
水域改变了，目的地改变了，航线改变了，意味着企业之船进入了新的环境。气候、海浪、礁石、航灯、通信……多个因素、条件以及子系统都会随之变化。这种情形下，船对海洋的适应方式，船与环境的互动方式，船遭遇风暴的避险方式，船长在面对未来航线上不确定性因素的决策方式等等，都需要重大调整和转变;进而言之，外部环境对船体本身的构造、结构、功能以及行驶方式提出了变革的要求。即使在同一片水域，面向同一个港口，行驶在同一航线上，过去用的是帆船，未来可能要用气垫船。
改变船体构造，主要指改变组织的结构和机制，包括改变企业的组织架构和业务运行流程，使之更加适应环境、匹配战略，为企业成长提供支撑和内在依据。
就组织架构而言，可能的变革包括：
第一，增加组织内部的弹性，使企业内部的结构更加灵活，与外部市场的接触面更多、更宽阔、也更深入。
第二，明确企业内部分支机构、局部组织的责任、权力边界，减少组织的模糊性和复杂度;在较微观的组织单元层次上建立核算和激励机制，提高组织活力和效率。
第三，在核算微观化的同时，避免组织内部原子化和分离化倾向，在企业内部建立多维联系，以矩阵式协同应对重大复杂任务，同时构筑多方面、多层次支持服务和共享平台。
第四，依据战略变革的方向和要求，在组织架构设计时体现聚焦和压强原则，给予企业长期性、基础性、战略性要素和环节宽松的组织框架以及充分的组织资源(如组织地位、编制等)保证。
第五，在不确定性较高的创新领域，导入自组织机制;在一定的规则平台上，以分布式控制方式促进内部创新创业;通过边缘性变革，引发系统整体性变化。
第六，导入互联网因素，将组织边界打开，根据需要提高组织的虚拟化程度;与外部合作伙伴相互融合，为内外部相互嵌入、共生的一体化、生态型价值链构建与之匹配的组织形态。
改变业务运行流程，关键在于把“端对端”——以顾客需求为起点，以满足顾客需求为归宿——的业务运行总流程打通和理顺。其中，最重要的子流程有3个：
一是包括顾客需求分析、产品规划和研究开发等重要环节在内的创意实现流程(有的企业称之为IPD，即集成研发流程;有的称之为PLM，即产品生命周期管理流程;两者大同小异)。我国大部分中小企业(乃至一些大企业)，这一流程是有缺陷甚至是缺失的，尤其是需求管理极为薄弱。
二是从外部供应到制造加工，再到分销、物流、服务的总体供应链流程(有的企业称之为交付流程)。企业普遍存在的供应链流程问题是：多环节衔接不畅，信息化程度低，整个环节系统波动较大(表现为延期交付、订单回应错乱、系统性品质事故等)，运行速度缓慢(表现为周转慢、存货多、效率低)等。
三是顾客互动和顾客关系管理流程。企业在这一流程上的不足主要有：营销含量低(销售导向)、目标短期化(为促销服务)、传播途径和举措零乱(未能整合营销)等。
重造企业之船，除了改变组织结构、运行机制这类整体性转型外，还包括其他一些重要的、涉及企业发展根本的基础性变革，例如改变动力系统(激励机制)、储备系统(能力积累)、指挥系统(决策机制)、通信系统(信息网络)、作业系统(运作规范)等。这里，不一一而论了。