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初创期企业的人力资源工作该如何开展

发布时间:2017-08-18编辑:lqy

  案例:

  我在一家上市公司的子公司担任人事主管一职,下面有两个人事专员,上面直接对接总裁。公司是13年12月成立的,从成立之初就不断的盲目扩大规模,由最初的几个人扩张到现在二三百人。在这一年半的时间里,公司不断的调整业务、组织架构,没有计划可言,说变就变,导致我们人力资源部整天被动忙于招聘、停招、招聘、沟通、及日常事务性工作中。

  其实,在这种快速无序的扩张、调整中,给人力资源部的工作留下了许多诟病,比如薪酬结构混乱,人员流动性大、人力各项工作都跟不上企业的变化等。同时,企业工作流程混乱,整体感觉都乱糟糟的。

  面对这种状况,我该如何开展人力工作,变被动于主动?

  分析:

  人们信奉乱世出英雄。在动荡的情境中,非常规因素较集中。因此,在公司草创阶段都会引入经验丰富的专家型人才。

  案例企业是家子公司,人事部负责人为人事主管。人事主管直接向集团公司总裁负责就印证了这条理论。看来常规事务或是突发事件,我们都有对策。

  一、以总裁为中心开展工作

  子公司的业务方向等企业战略层面决策对人事工作产生很重大影响,事实情况也证实了子公司人事工作出现大量反应滞后情况。常请示勤汇报,与总裁建立畅通沟通渠道。掌握总公司对子公司政策调整情况,向总裁汇报子公司情况,尤其是人事工作中的问题并提供解决方案。其次,毕竟,重大人事政策调整不是人事主管能够决策的。子公司人事策略参照总公司执行,还是子公司人事策略按现阶段特点单独执行现在,已经出现的一些人事弊端也不是人事主管能够主持解决......总裁会有较明确的判断与指导。

  二、以人事主管为核心开展工作

  基层管理要求具备业务指导能力;有效授权,监督执行;建立有人情味的管理链条。依据子公司的组织结构以及现在的工作情况,人事主管也具很好的发展空间。无论如何,目前还要立足于人事主管工作,排除其它干扰。船到桥头自然直,能否果然如此,撑起一只船验证一下。管理十分看重实践检验。让手下两名专员提高工作效率,会不会更轻松些。发挥人效正是人事工作目标,一切向外看,似乎也不太客观。对于招聘与停聘这类决策,并不影响这一层次的管理工作。这部分信息也就不能成为"子公司很乱"吐槽目标。

  三、以纯,客观的态度轴心开展工作

  从世界三大宗教到现代心理学领域的探究,都在寻求心的问题。快乐可以创造,如何将它量化而标定价格呢?我们现在不能准确做答。在我们人事工作中引入情商这一指标,说明心的问题在企业人事管理中得到足够重视。这也是重要的职业软实力。甚至有人说,未来你可能会被自己的坏心情而毁掉。

  乱与不乱只是个相对概念,在实践中找到那个平衡点。

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