1.1 明基概况：
1.1.1企业名片
公司全称：明基电通信息技术有限公司
英文名称： BenQ
公司 Logo：
公司类型：台资企业
公司总部：台北
创办时间：1984年
董事长：李焜耀
开展业务：电脑、通信、消费电子，车载电子,医疗电子
经营规模：320亿元
员工数：111000人
大陆总部地址：苏州市苏州新区狮山路 268号
邮编：215011
1.1.2发展历程
1984年，明基（BenQ）成立于台湾，早期不过是一家小小的代工厂，但经过20多年持续发展，今天已成长为全球最具竞争力的IT企业之一，更因其酷炫的数字时尚生活产品，而成为全球公认的知名品牌。
明基电通于2001年创立于台湾，明基宣布自创新品牌BenQ，以“bringing enjoyment and Quality to life（享受快乐科技）”为理念，打造数字时尚领导品牌。
2002年6月，美国《商业周刊(business week）》将BenQ评为“2002年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业的第6位。
2003年2月，《福布斯》杂志刊登封面故事“BenQ打造价值10亿美元的品牌”，以长达4页的篇幅，报道了明基电通自创BenQ品牌的成就。
2009年12月，第四届中华电子企业品牌价值榜在北京揭晓。明基友达集团以320亿元品牌价值，在电子企业品牌价值300强中位列第20名及台湾榜第6名。
今日，明基友达集团在中国大陆总投资额已突破10亿美元，集团中国大陆员工总数更超过6万人，企业投资遍及苏州、淮安、南京、上海、厦门、深圳等多个地区。
1.1.3全球分布
明基BenQ多元化的产品线横跨3C领域，行销世界100多个国家和地区。从位于台北的全球总部出发，我们在世界各主要区域市场均建立了营销据点，深入分析当地消费文化变迁与社会生活趋势，以发展出有针对性的经营策略和产品发展蓝图，来适应全球各地用户的消费需求。
1.1.4企业文化
20岁的明基的企业文化贯穿着企业的整个发展，从未改变。它像红木的年轮般在企业中扎扎实实地扩散，决定了员工和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观，最终帮助了企业的市场竞争。
大多数中国企业的情况跟明基很相似：组织仍然处于创始人的控制之下，文化或多或少地反映了创始人的信念和价值观。从明基身上可以看到，怎样赋予文化恰当的解释，让有竞争力的文化落实到日常工作的每一个细节，并且让文化成为公司变迁中的动力而非阻碍。
主文化与亚文化
明基文化的核心是三项基本价值观："平实务本、追求卓越、关怀社会。"它传承于宏基的"以人为本"精神，明基的创始人李焜耀又对其进行了发展。明基集团全球副总裁、明基逐鹿的总经理洪宜幸表示："企业文化要设计得好，最重要的还是领导者对公司未来的定位要非常清楚。"
具体说来，平实务本就是做事踏实，讲求诚信，戒骄戒躁。追求卓越是指具备学习的欲望和能力，不断地创新、进步，并敢于挑战自己。而关怀社会指公司应尽到企业公民的责任，要不断回馈社会，保护环境，员工个人则需培养自己的爱心和社会责任心。
听上去似乎没有什么特别，很多企业也在用同样的语言来描述自己的企业文化，对明基来说，最不一样的就在于它二十年来言出必行，从未因为短期利益的诱惑或者临时困难的阻碍而做出违背企业价值观的事情。
明基电通中国制造总部的总经理何文魁在到明基之前，换过三四家公司，对明基的企业文化感受深刻："有的企业也讲企业文化，当牵扯到利益冲突的时候，老板又把生意放在第一位了。明基不是这样的，它以文化为核心，孕育出所有的规章制度和行为准则，这对企业的永续经营非常重要。"
随着品牌的诞生，明基大文化的平台上又积累了品牌文化。明基的品牌 BenQ是"Bring Enjoyment and Quality to Life"的首字母缩写，意为"享受快乐科技"。在曾文祺看来，BenQ就是要让消费者享受到科技带来的方便和快乐，消除科技产品的使用障碍。
明基一心一意地想把 BenQ做成华人的世界名牌，这个目标，使得其品牌文化与企业文化中的"追求卓越"相吻合。这样一来，"文化与品牌相辅相成，员工与品牌之间产生某种程度的共鸣，员工就会变成品牌的守护神。"洪宜幸解释说。
明基主文化在各个业务部门的表现形式各有侧重，于是产生了更具备功能性和效率的亚文化。明基集团未来的三大重点是制造、品牌和服务。这三方面的文化各有侧重，因为各部门需要在不同类型的环境中取得成功。
制造工厂里更强调效率和纪律。据何文魁介绍，明基在苏州的制造基地有 8,000多名员工，大部分都是生产线上的员工，工作非常单纯，所以他更强调纪律，要求工作要认真。
营销是一份需要创意的工作，明基的营销部门在文化上偏重于创意与执行。营销部门整个工作环境相对宽松，以激发大家的创意，而创意在总部出来之后，还需要得到严格的执行。曾文祺相信"创意跟标准化是持续改善的基础"，自称"抓得比较紧"。
在软件服务方面，洪宜幸强调的专业精神，具体解释就是内在标准，尽心尽力。这也与他们面对的客户都在相关行业有着丰富的实战经验有关系。
营造文化生态
"只有当组织的新成员认识到创始人的理念、价值观和假设领导着组织走向成功，证明肯定是'正确'的时候，它们才会变成共享的和理所当然的。"企业文化的大师埃德加〃沙因的这段话在明基得到了最完美的诠释。
领导人，言传身教最重要
李焜耀是明基的创始人，也是明基文化的"教父"。曾文祺对他充满敬意："企业文化的形成尤如水滴滴到水里，形成圆圈扩散出去。可是水滴要不断地滴，才会形成不断扩散的同心圆。滴水的源泉就是这个企业的领导者，李焜耀几十年的职业生涯，只创立过一个公司，就是明基。他力求把公司做到世界级，讲法和做法几十年来没有变过。"在曾文祺看来，正是李焜耀以自身的行为对"平实务本、追求卓越、关怀社会"做出了最高标准的解释。
"从李焜耀身上，我们可以看到平实务本的标准在哪里。他做事情的态度很实在。比如他出差到苏州，认为 8点上班是要搭早上 8点的飞机，而不是 8点出门，因此他 5点多出门去赶飞机。他一个人坐经济舱，没有带一大堆随从。他到苏州来，我们安排公关活动，可以把他从早上七八点安排到晚上 12点。吃饭的时候他自己到食堂排队。
"对于追求卓越，他一直把成就一个世界级的大企业，成就一个中国人的世界名牌为目标。他六七年前就敢于投资做液晶显示屏，现在做成全世界第三大。他的目标够高，几十年来孜孜不倦地做这件事，我们真的觉得企业有朝一日可以像索尼、三星那样强。"
关于关怀社会，明基的爱心捐献、明基文教基金会的成立，也都实实在在影响着明基人的观念。
李焜耀的行为影响着他周边的一群人，这些人又以同样的行为影响着他们周围的人，从而使企业文化一层层持续渗透到外围的员工，产生强大的贯穿力。谈到作为一个领导者在传播企业文化中的作用，何文魁比喻说："在这里工作就像传教士，要一直维持热情，身体力行地告诉大家怎么做。"
洪宜幸在宏碁和明基的工作时间已经超过 20年，企业文化的因素已经完全融入他的工作方式和日常思维，他说让自己来讲企业文化变成非常困难的事情。但是为了能够让新员工明白公司文化上的追求，他也会故意当着员工的面去强调一些细节的事情。他笑着说："地上有纸屑，我会去捡起来，但是一定要在旁边有人的时候去捡，逼着旁人一定要改。"
就是这些落实在细处的企业文化，才使得明基的每一个新事业能够在很短时间内成功。明基逐鹿刚开始对外做业务不久，就接下了上海西门子的订单，当时，明基的软件比不上很多在业内做了十几年的竞争对手，但最后西门子还是选择了明基，客户说原因是由于明基为他解决了其他软件公司不屑一顾的一些小问题，认定这家公司是以客户为导向的值得信赖的公司。
所以，当"平实务本"的企业文化逐渐渗透到员工心中去的时候，员工在工作时会不自觉地反映出来，而卓越的企业都是透过这些看似平凡的小事逐渐锻造出来的。
招聘与制度规范，聚集志趣相投的人才
领导人的示范很重要，但是随着企业的变大，各种规章制度的重要性就凸显出来了，因为新员工及新的管理者会受到它们的直接影响。
选择与公司文化符合的人，是明基招聘中的一条铁律。曾文祺说道："我们去招聘的大学，每个人都很优秀，我只要看他平实务本和关怀社会的一面就好了。"所以他会特别关注应聘者的言谈举止是不是踏实，是不是参加服务性社团等方面。曾文祺笑称自己都快变成人力资源的领导了，明基中国营销总部的新人，至少有三分之一是他面试进去的。
新人进入企业之后，还有一个筛选的过程。明基电通中国营销总部的人力资源部经理孙世昌介绍说："我们的销售新人会被安排去站三个月的店面。我们通过这三个月的时间观察，他们的踏实心态够不够，工作的状况是不是符合我们的价值观，如果通过的话，就正式算明基人了。"
正式的明基人还要接受各种各样的培训，来强化价值观。典型的就是巅峰战将训练营，通过一系列困难重重的任务，磨炼员工意志，加强员工挑战巅峰、勇往直前的意识。明基还设有明基学苑，在日常培训中引导员工向正确的方向前进。
除了要在招聘上把关之外，明基还在行为规范、绩效考核标准等方面有硬性的规定，鼓励与文化相一致的行为，惩处违背价值观的行为。孙世昌举例说：“比如对于讲诚信就有强硬的规定，不能够收外面的贿赂，否则就开除，过节的时候不能收外面的礼品，要统一处理。”
明基的工作环境非常宽松，但是同时它的绩效考核对员工又有很强的约束。明基末位淘汰的力度很强，一年会有两次评定，每次评出 10%的 C，如果两次都是 C，那就肯定被淘汰出局。
总体上说，企业文化的建设就好像是营造一种生态，不适应的就会被自然淘汰，适应的却可以如鱼得水。优秀的文化会留住这批如鱼得水的优秀人才，同时也帮助企业吸引到一些志趣相投的人。
