项目管理制度

时间：2022-07-15 12:41:51 制度我要投稿

项目管理制度(15篇)

　　在学习、工作、生活中，制度在生活中的使用越来越广泛，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。一般制度是怎么制定的呢？下面是小编精心整理的项目管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

项目管理制度(15篇)

项目管理制度1

　　第一条为加强农业项目管理，规范项目建设程序和行为，提高项目建设质量和投资效益，根据农业部<农业基本建设项目管理办法>以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。

　　第二条本制度适用于由县农业局管理的、使用政府性资金（包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳入预算管理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金）投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监督管理。

　　第三条农业项目实行领导责任制。县农业局长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金管理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目管理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监督检查。

　　第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工准备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根据实际需要适当合并简化程序。

　　项目前期工作

　　第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列入年度计划、完成施工图设计、进行建设准备等工作。

　　第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金筹措，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局统一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。

　　第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济合理性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展前景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金筹措、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单位编写。

　　第八条项目可行性研究报告批准后，建设单位可组织编制初步设计文件。项目初步设计文件根据项目可行性研究报告内容和审批意见，以及有关建设标准、规范、定额进行编制，主要包括设计说明、图纸、主要设备材料用量表和投资概算等。项目初步设计文件批准后，可进行施工图设计。初步设计和施工图设计文件均应由具有相应工程设计资质的机构编制，并达到规定的深度。

　　第九条项目可行性研究报告总投资变更超过批准的项目建议书总投资10%以上，或初步设计概算总投资变更超过批准的可行性研究报告总投资10%以上的，要重新向原审批机关报批项目建议书或可行性研究报告。施工图预算总投资变更超过批准的初步设计概算总投资5%以上的，要重新向原审批机关报批初步设计文件。

　　第十条县农业局系统各单位（包括机关各科室、县农技中心各专业站、局属各二级单位，本制度统称为局各单位）均有争取项目的义务和职责。局各单位应加强与业务线上各级主管部门的沟通联系，积极向上争资。鼓励局各单位积极与外单位开展联合项目，但必须经局长批准，并报产业发展科备案，接受局里的监督指导和财务审计。

　　项目实施管理

　　第十一条农业基本建设项目要严格执行项目可行性研究、初步设计、施工图设计等审批程序，必须获得农业部或省级主管部门相应的批复文件。同时在实施前，还要办理相关职能部门的工程规划许可、环境影响评价和土地使用审批等手续。

　　第十二条农业基本建设项目的实施必须严格执行“五制”，即法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制及竣工验收等制度。同时要坚持先勘察、后设计、再施工的原则，严禁边勘察、边设计、边施工。

　　第十三条农业基本建设项目的勘察、设计、施工、监理和与工程建设有关的重要仪器、设备、材料的采购要按照农业部<农业基本建设项目招标投标管理规定>等法律法规进行招标。符合下列条件之一的农业基本建设项目必须进行公开招标，确需邀请招标或不进行招标的必须经项目审批部门批准：

　　（一）施工单项合同估算价在200万元人民币以上的。

　　（二）仪器、设备、材料采购单项合同估算价在100万元人民币以上的。

　　（三）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的。

　　（四）单项合同估算低于本条第二款（一）、（二）、（三）项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。

　　第十四条农业基本建设项目的施工依照有关规定由具备相应资质的监理单位进行监理。土建或田间工程总投资在100万元以上的农业基本建设项目，或房屋类建筑面积在1000平方米以上的农业基本建设项目，必须由监理单位进行监理。

　　第十五条建设单位应严格审查监理单位的资质，依照有关规定确定相应资质的监理单位承担农业基本建设项目的工程监理工作。监理机构受建设单位委托，对工程质量、投资使用、建设进度等内容进行监督管理。监理机构必须严格遵守工程建设和监理的有关法律、法规、标准和技术规范，独立履行监督职责。

　　第十六条农业基本建设项目的勘察、设计、施工、监理、设备材料采购都要依法订立合同，明确质量要求、履约担保和违约责任。

　　第十七条建设单位要按规定通过招标确定施工单位。建设单位必须将工程发包给具有相应资质的施工单位，不得将工程肢解发包、转包和违法分包，不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期。

　　第十八条建设单位必须在农业基本建设项目纳入农业部年度投资计划并下达第一次项目投资计划后的6个月内开工。因故不能按期开工的，必须向农业部发展计划司申请延期开工。延期以两次为限，每次不超过3个月。农业部第一次下达项目投资计划后，既不开工又不申请延期，或者因故不能按期开工超过6个月的，农业部将暂停下达项目投资计—，责令限期整改。整改达不到要求的，撤销建设项目，收回已下达的投资。

　　第十九条建设单位必须严格执行审批文件，按照规定的期限完成各项建设内容，不得擅自变更建设地点、建设性质、建设内容、建设规模、建设标准等。确因客观原因需变更的项目，建设单位必须尽早向县农业局提交书面报告，由产业发展科按程序向原项目审批单位申请办理变更，得到书面批准后，方可实施。

　　第二十条建设单位要督促施工单位和监理机构履行职责，加强对施工各环节的质量监控，确保工程建设质量。建设单位要会同监理机构监督施工单位严格按照设计图纸、施工标准和规范进行施工，督促施工单位建立健全工程质量保证体系、现场工程质量自检制度、重要结构部位和隐蔽工程质量预检复检制度。建设单位要建立健全设备材料质量检查制度，严禁施工单位使用不合格或不符合设计和施工规定的材料和设备。

　　第二十一条建设单位必须严格执行国家有关基本建设财务管理的规定，建设资金必须按规定专账管理，专款专用。局属农业基本建设项目的财务管理由财务审计科负责，实行分项目单独作帐、统一管理的财务管理模式，对项目资金设立专户专账，做到专款专用、专人管理，严格按基本建设程序、支出预算、投资计划及工程进度拨付资金，所有开支均应遵循“先申请、后审批、再支出”的程序，严格落实一支笔审批制度。

　　第二十二条局属农业基本建设项目必须由局党委明确一名局领导组织项目实施，并从相关单位抽调专人成立项目实施小组。小型项目或田间试验类项目由实施单位负责人为项目责任人，并设置一名项目联络员。严格落实“一个项目一名责任人和联络员，一个月一次工作进度交流例会”的工作机制。

　　第二十三条项目实施过程中，建设单位必须主动积极加强与产业发展科的沟通联系，以便发现问题及时处理，做到互动、灵活、高效。同时，产业发展科要定期或不定期地对项目实施情况进行督查，对项目实施过程中出现问题提出指导意见和建议。

　　第二十四条每个项目的联络员必须全面掌握项目情况，每月22日前向产业发展科书面或者电话报告项目投入和进度等最新情况，再由产业发展科汇总后，于当月月底向局长汇报全局的项目进展情况。

　　项目督查验收

　　第二十五条小型项目或田间试验类项目由实施单位自行组织自查，接受县农业局以及上级相关部门的工作督查和项目验收，而且在项目验收结束后，实施单位必须向产业发展科报告验收结果，并提交一份完整的验收材料存档。农业基本建设项目由产业发展科牵头组织相关单位开展自查，接受部、省、市、县相关部门的工作督查和项目验收。

　　第二十六条农业基本建设项目完工后，建设单位必须及时向产业发展科提请对项目单项工程进行竣工验收，再由县农业局统一行文，向上级申请对项目进行正式验收。

　　第二十七条为了确保局属农业基本建设项目一次通过验收，各相关单位要密切分工协作。产业发展科负责协调联络上级相关部门，编制项目验收材料汇编，汇总整理项目档案资料等。财务审计科负责获得相关单位的项目结算审核报告文件、项目资金审计报告，编制项目竣工财务决算报表，整理归集项目资金使用票据、账目等。现场监督单位负责协调施工建设单位和监理单位，提供施工阶段的所有施工和监理资料，安排布置验收观摩现场等。

　　第二十八条要高度重视项目档案管理。n型项目或田间试验类项目由实施单位自行管理档案。局属农业基本建设项目从申报到竣工的各个环节和各个方面所产生的文件、材料、资料等，都必须归口产业发展科统一管理。项目顺利通过验收后，再由产业发展科将项目的所有档案资料移交给局办公室，按资料档案管理的有关规定存入档案室。

　　第二十九条农业基本建设项目的主要档案资料包括：

　　申报立项阶段：关于申报项目或编制项目可行性报告、项目实施方案的通知，项目可行性研究报告委托编制合同、可研报告文本及批复文件，项目初步设计委托编制合同、初步设计文本及批复文件，项目施工图设计委托编制合同、施工图文本及批复文件，下达投资计划文件，项目环境影响评估意见，成立项目领导小组文件等。

　　招标投标阶段：建设工程招标代理合同，建设工程造价咨询合同，县发改局对招标方案的批复文件，招标公告纸质版与网站版，中标候选人公示纸质版与网站版，中标通知书，资格预审文件，中标单位投标书，中标单位技术标书，公证书等。

　　建设实施阶段：建设工程施工合同、建设工程委托监理合同、仪器设备采购合同（或申请政府采购的文件及批复），工程规划许可批复文件，土地使用审批文件，开工报告，开工通知书，工程质量管理资料，工程质量保证资料，工程结算书，工程监理资料，工程竣工图，单项工程竣工验收报告，仪器设备试运行报告等。

　　竣工验收阶段：项目结算审核报告文件，项目固定资产移交手续，项目竣工财务决算报表，项目资金审计报告，项目实施情况总结，其他有关审批、调整、检验文件和相关技术资料等。

　　项目宣传推介

　　第三十条县农业局办公室负责统筹项目宣传报道。局各单位应认真n好项目的包装工作，策划设计宣传方案，努力提高项目的知名度，为全局争取荣誉，也为以后争取更多的项目打好基础。

　　第三十一条对通过了可行性论证的项目，应积极组织对外宣传，通过各种渠道联系项目合作单位或个人，尽最大努力使项目最终能够实施。对正在实施或已建设完成的项目，应组织好对外宣传材料，利用各种相关场合、各种媒介对外宣传，扩大影响。

　　第三十二条应积极主动向上级相关部门汇报项目的运作情况，努力争取项目资金等支持。

　　第三十三条项目宣传中必须严格财务开支制度，控制各种宣传费用，做到以最少的开支达到最大的宣传效果。

　　附则

　　第三十四条本制度所称农业基本建设项目，是指全部或部分使用农业部管理的基本建设投资，以扩大生产（业务）能力或新增工程效益、增强农业发展后劲和事业发展能力为主要目的而实施的新建、改扩建、续建工程项目，包括种植业项目，以及农业部管理的科研教育、生态环保、农村能源、社会化服务、市场信息、质量安全等项目。

　　第三十五条本制度自公布之日起实施，产业发展科负责本制度的实施、监督、修订和解释。

项目管理制度2

　　1范围

　　本制度规定了公司项目变更管理的职责、变更范围、工作程序、质量记录等。

　　本制度适用于公司项目建设过程中发生的各类变更。

　　2职责

　　2.1工程部是项目变更的归口管理部门，负责项目变更的监督与管理工作。

　　2.2财务部参与项目变更的方案论证，负责项目建设土建工程变更的造价稽核。负责项目的变更ERP维护工作。

　　2.3设计单位是项目变更的技术管理部门，参与审核初步设计和实施方案，并提出专业审核意见。负责主要工艺技术设计变更审定。

　　2.4综合管理部负责项目安全、消防、环保、职业卫生、防雷和节能变更方案的论证。

　　2.5项目组是项目变更的实施单位，负责变更的提出、申报，以及批复后的实施。

　　3范围

　　3.1一般变更：

　　——设备及材料的名称、规格、安装方式等发生变化，没有超出原设计工艺技术要求的；

　　——设备、材料及工程量的数量发生变化，不改变工艺技术要求且在单项批复预算内的；

　　——项目实施进度超出批复要求的。

　　3.2重大变更

　　——设备材料名称、规格、安装方式等发生变化，超出原设计工艺技术要求的；

　　——设备、材料及工程量的数量发生变化，超出单项批复预算但未超出项目总批复预算的；

　　——因实施方案漏项，或新增加的超出原设计工艺包内容的；

　　——特种设备实施内容发生变化的。

　　3.3技术方案变更

　　——改变批复方案工艺包内容的；

　　——关键设备主体技术指标、工艺控制参数进行变更的；

　　——安全、消防、环保、职业卫生相关内容进行变更的。

　　4工作程序

　　4.1项目发生变更前，由项目组提出变更申请（附表一），说明变更原因、变更利益、变更成本、变更带来的影响以及变更实施计划等，并提供相应的支持性文件。

　　4.2按以下流程进行变更审批：

　　——对于一般变更由项目组提出，经工程部批准后进行实施；

　　——对于未超出项目总批复预算的重大变更，由项目组提出，经设计单位技术确认，工程部审核，公司分管副总经理批准后实施；

　　——对于超出项目总批复预算的重大变更、技术方案的变更，由项目组提出，工程部组织相关部门进行论证，论证通过后，拟文上报公司批复后实施；

　　——特种设备发生变更，按国家相关规定进行。

　　4.3对已批准的项目变更，项目组应按计划进行实施，并确保变更内容的实施质量及安全性满足相关要求。

　　5质量记录

　　5.1项目组必须及时收集项目变更相关资料，项目竣工后一并整理归档。

　　5.2变更资料应符合相关规范要求，并确保真实、齐全。

项目管理制度3

　　1目的和范围

　　为了加强工程施工进度的管理工作,提高工程进度计划管理水平,规范工程进度管理考核行为,实现工程既定的网络计划目标,确保按时完成建设工程项目,特制定本制度。

　　2引用标准

　　gb/t50326-20xx建设工程项目管理规范

　　四川省岳池电力建设总公司质量管理手册

　　四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度

　　3职责

　　3.1项目经理

　　3.1.1作为项目施工进度控制第一责任人,根据本项目实际情况和工程特点,组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。

　　3.1.2在项目进度计划控制范围内,审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划,组织对承建项目工程的施工进度检查。

　　3.2工程部

　　3.2.1为工程进度归口管理部门,负责按里程碑和一级网络控制进度要求完成工程月、季、年度进度计划的编制。

　　3.2.2按工程施工进度和施工进展情况完成施工进度计划的调整工作。

　　3.2.3审批各专业报送的施工进度计划,对进度计划实施情况检查、分析和落实。

　　3.2.4定期组织工程调度会,协调内部各部门、各专业的关系,检查、总结工作执行情况,安排下阶段工作任务,对施工中出现的问题进行协调和裁决,贯彻公司及上级部门对工程施工的决定和要求,及时印发会议纪要。

　　3.2.5负责工程进度管理的监督、落实和考核。依据合同对由于其自身因素造成延误工期的专业进行考核和处罚。对如期达到工程重要控制点的施工队伍予以奖励。

　　3.3经营管理部

　　3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息,及时协调各方关系,促进工程的顺利进行。

　　3.3.2按工程进度计划合理安排资金计划并做好概预算工作,以便工程的顺利进行。

　　3.3.3负责合同履行情况的管理,督促合同的履行,以推进工程的进展。

　　3.3.4参与工程进度管理的监督、落实和考核。

　　3.3.5负责根据已审核的各专业工程进度报表报项目经理批准,并按工程进度报表支付进度款。

　　3.4物资管理部

　　3.4.1负责工程设备、物资的采购、运输和催交,确保工程设备、物资按期到货,以确保工程所需物资的正常供应。

　　3.4.2负责进场物资的验收、检验、现场保管及仓储管理、发放,以避免因物资遗失或与工程要求不符而影响工程进度。

　　3.4.3负责及时办理设备和重要物资随货同行的技术资料的整理、归档和移交,以避免因技术资料的交付不及时影响工程进度。

　　3.4.4参加工程调度会,根据调度会的安排协调处理物资、设备方面问题。

　　3.5质量管理部

　　3.5.1根据工程进度计划,编制质量检验计划,并负责组织实施。

　　3.5.2及时组织工程质量验收,确保工程质量,减少因质量问题返工而延误工期。

　　3.5.3参与工程进度管理的监督、落实和考核。根据现场工程质量对进度的影响提出进度考核意见。

　　3.6各专业

　　3.6.1现场管理人员为其所承建项目的施工进度控制负责。

　　3.6.2根据已批准的施工进度计划,检查并控制其分管范围内的工程施工进度。

　　3.6.3负责编制、控制三、四级网络进度计划,并提出每周施工滚动计划。

　　4程序

　　4.1工程进度计划的编制

　　4.4.1项目应根据工程合同进度、里程碑进度以及业主提供的一级网络控制进度、设备图纸、施工图纸,结合项目人员、机械、设备材料等资源配置,制定工程二级网络控制进度,并以此分解为季度施工、月施工计划、周进度计划等三级或四级施工进度计划,经项目经理批准后,下发各有关单位,作为采购、调配及施工生产的依据。

　　4.4.2年度进度计划一般应在前一年的12月5日前由工程管理部组织统一编制,经项目经理审核完毕,提交监理单位或建设单位审核后实施。

　　4.4.3季度进度计划在前一季度最后一个月的15日由工程管理部组织统一编制,20日前经项目经理审核完毕,提交监理单位或建设单位审核后实施。

　　4.4.4月度进度计划在每月25日前由各专业统计本月施工进度完成情况并根据季度等二级网络计划,编制下月施工计划,报工程管理部。28日前工程部结合当月施工进度完成情况,并根据工程总体施工进度,综合安排调整施工进度,经项目经理批准,提交监理单位审核后,下发各专业和相关部门实施。年、季度施工计划在年、季度初的前一个月与月计划同时上报。

　　4.4.5月计划为滚动计划,随施工生产及相关因素的变化进行修改。现场各专业根据工程部下发的施工生产计划制定本专业的施工生产月计划,周计划,并落实与实施。

　　4.4.6每周五上午各专业向工程部报周计划,内容包括上周完成情况及进度未完成原因分析,下周计划安排,存在问题,人力资源状态等,此周计划由工程管理部审核、汇总完毕,经项目经理批准后于周一下午下发周计划。各专业应积极组织人力物力,保证周计划的及时完成。

　　4.4.7各项目对施工进度应采用p3等施工进度管理软件进行编制,当实际进度与计划进度不符时,或资金、材料、设备不能按时到位时,应对计划进度及时调整,并说明原因报相关方。

　　4.4.8工程进度计划一旦被批准发布,即作为现场施工协调的依据,任何人不得私自更改,确需修改的要按照审批程序逐级上报,经批准后方可实施。

　　4.4.9各施工单位必须严格按照施工进度计划、每月施工作业计划,科学管理,精心安排施工生产,确保整个工程的施工进度按计划进度控制节点进行。各专业对未按时完成的工程项目,要在施工计划完成情况中注明原因。由于上道工序未完成而影响下道工序施工的项目,必须及时上报工程部,工程部负责计划调整。

　　4.4.10项目每周必须组织召开一次施工生产调度会,内容主要总结上周计划完成情况,及下达下周施工计划,协调解决各单位施工进度等问题,动态更新调整施工进度计划、补充和动态调整月施工进度计划。

　　4.2进度考核

　　4.2.1项目应在工程开工前,根据工程施工范围,总体进度要求等,明确该工程项目关键进度控制点(一般应包括工程里程碑进度、各专业主要施工项目的开工节点、土建-安装重要的中间移交项目等)作为进度考核点,提取一定比例的合同价款,作为工程进度考核款。

　　4.2.2关键进度控制点满足进度控制要求的各专业,由项目返回相应比例的进度考核款。

　　4.2.3由于天气、图纸、设计、设备、材料等原因造成工程延误的,各专业应及时汇报,经工程部门及总工确认后方可作为延误工期的依据,若无任何外界因素,并确因各专业内部原因造成工期延误的工程部门不给予确认。

　　4.2.4每周生产协调会对上周的施工计划完成情况进行考核,对未完成周计划的各专业,除不可抗力原因及上条规定之外,视严重程度,项目给予500元~10000元罚款,罚款限三天内上交,逾期不上交由经营管理部按双倍处罚。未完成月进度计划的,同时扣发工程进度考核款。

　　4.2.5处罚(项目考核:责任部门为工程管理部,经营管理部协助)

　　4.2.5.1各专业承担的工程项目关键进度控制点每推迟1天罚款10000元~20000元。

　　4.2.5.2周计划未完成,若涉及关键里程碑控制点,且由于其自身原因未能积极组织施工而产生,并严重影响到整个工程的投产日期,按4.2.5.1条款处罚。

　　4.2.5.3周计划未完成,若施工内容为非关键里程碑控制点,但进度脱期,对工程总体进度影响较大,并可能使后道工序施工成为关键线路控制点,进而影响到整个工程的投产日期,则对此专业处以3000元~4000元罚款。

　　4.2.5.4周计划未完成,若施工内容为非关键工序,且有充足的浮时可供调整,则将依据此专业后续措施的效果,给予500元~20xx元的经济处罚。

　　4.2.5.5月计划的盘点,按该月最后一周的周计划进行考核,处罚数额加倍。

　　4.2.5.6对于不及时上报周计划的各专业,项目对此单位给予200元罚款。

　　4.2.5.7对于提前完成周计划及月计划的施工班组,经项目工程部、总工及项目经理确认后,将给予一定额度的奖励。

项目管理制度4

　　1、施工生产计划管理制度

　　a、工程进度计划

　　⑴根据公司地产发展计划，由地盘编制各工程总进度计划，工程部审核后，报请公司主管副总经理批准后实施。

　　⑵根据批准实施的工程总进度计划，由地盘编制年度工程进度计划，工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。

　　⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制，并于每月28日上报工程部，作为对地盘完成情况考核的依据。

　　⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议，检查月度计划完成情况，并布置下达次月生产计划。

　　⑸为确保月度工程计划的实现，地盘必须建立月、旬（或周）生产会议制度，编制和检查旬（周）进度计划，必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。

　　⑹工程完成后，由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。

　　b、工程统计

　　⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和工程月报，并于当月25日上报工程部。

　　⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报，报公司领导。

　　c、计划的控制和保证

　　⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件，按发展计划下达到地盘。

　　⑵材料设备由物资部统筹安排，按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。

　　⑶地盘应根据：：施工组织设计要求，经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。

　　⑷工程部每周视察地盘至少一次，深入现场了解施工实际情况，特殊情况可不定期召开现场碰头会，及时发现问题，及时解决问题，督促地盘全面完成生产计划。

　　2、工程审批制度

　　a、物资采购计划

　　⑴物资采购计划包括的内容：序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。

　　⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后，即进行订货，由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作，杜绝不良现象发生。

　　⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研，订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使用→结余材料清点→地盘材料清点→地盘材料管理人员上报处理方案→物资部报批→结余材料处理。

　　b、工程款

　　⑴工程款支付的基本原则：支付工程款应控制承判合约总额，根据进度执行情况，不能提前或超额支付；及时掌握加款项目和减款项目的动态变化情况。

　　⑵工程款的支付程序：

　　分包商提出申请→负责管理该分包商所负责施工项目的主管审批→地盘经理审批→预结算审批→工程部经理审批→财务部经理审批→主管副总经理审批→到出纳处收款。

　　c、对保修期满的项目，由工程部牵头，了解物业公司以及小业主的使用情况，将遗留问题处理完毕后，经主管副总经理批准后，通知财务部付清余款。

　　d、大临设施审批制度

　　工程开工前，地盘根据施工大纲和施工组织总设计计划，在施工总平面中具体确定各项临时设施的位置、平面尺寸、朝向开间尺寸等。

　　⑴大临设施的总平面布置的要求。总平面布置要求紧凑、合理、节约。道路要环通；水电、煤气、通讯等各种管线（明管或暗管）均要排列整齐；管道、线路走向最短、最安全、最经济；不影响永久建筑的施工。

　　⑵列表逐项说明大临设施的各项要求。包括：序号、名称、建筑面积、结构形式、预算单价、完成时间及具体负责人等。

　　⑶大临设施规划的审核程序。地盘做出大临设施规划→送工程部审核→主管副总经理审批→报政府消防部门审批→返回地盘执行→送工程部、物资部备案。

项目管理制度5

　　第一章总则

　　第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。

　　第二章工程会议管理

　　第二条会议形式

　　工程调度例会、现场专题会。

　　第三条会议内容

　　（一）工程调度例会

　　从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。

　　调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。

　　（二）现场专题会

　　在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。

　　第四条会议要求

　　（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。

　　（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半

项目管理制度6

　　一、目的

　　为预防、控制和消除职业危害,防护员工身体健康,根据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国职业病防治法》制订本办法,本办法适用于公司各施工生产单位。

　　二、术语和定义

　　建设项目是指可能产生职业病危害的新建、扩建、改建建设项目和技术改造、技术引进项目。

　　职业危害是指存在于工作场所或者接触特定职业相伴随,对从事该职业活动的劳动者可能造成健康损害或者影响的各种危害。

　　三同时建设项目的职业病防护设施应当纳入建设项目工程预算,并与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

　　三、管理职责

　　1、新建、扩建、改建建设项目和技术改造、技术引进项目(以下统称建设项目)可能产生职业病危害的,建设单位在可行性论证阶段必须向卫生行政部门提交职业病危害预评价报告。

　　2、企管科是建设项目职业危害控制主管部门,负责组织建设项目“三同时”各项管理工作。

　　3、安全监察站是职业卫生管理职能部门,负责对建设项目职业危害进行监督和检查。

　　4、各施工生产单位负责职业病防治措施的实施,对职业病防治设备进行经常检查、维护和定期检测,保持正常运转,并按规定发给员工符合质量要求的个人卫生防护用品。

　　5、劳动者在生产劳动过程中,应严格遵守职业病防治管理制度和职业安全卫生操作规程,并享有获得职业病预防、保健、治疗和康复的权利。

　　四、一般规定

　　1、对可能产生一般职业危害的建设项目,必须落实建设项目职业危害设施“三同时”制度,建设项目可行性论证阶段应当进行职业危害预评价的卫生审核,设计阶段应当进行防护设施设计的卫生审查,竣工验收时进行职业危害控制效果评价及职业防护设施的卫生验收。

　　2、建设项目职业危害预评价、职业危害控制效果评价,应当由依法取得资质的职业卫生技术服务机构承担。

　　3、矿属施工生产单位应对劳动者进行上岗前和经常性的职业安全卫生和职业病防治宣传教育和培训。

　　4、矿应按国家有关规定,组织对从事有害作业的人员进行上岗前和每年一次的职业健康检查,并及时将检查结果告知劳动者本人,对从事有害作业的合同制工人、农民合同工应当在解除合同前进行职业病健康检查。

　　5、不得安排有职业禁忌的员工从事与禁忌相关的有害作业。

　　6、严格管理有毒物品、放射源或其他对人体有害的化学物品,并在醒目位置设置安全标志。

　　7、施工生产单位必须采取综合的防治措施,在控制施工噪音、扬尘及建筑垃圾等方面采用先进技术、先进工艺、先进设备和无毒材料,控制、消除职业危害。

项目管理制度7

　　一、制度目的

　　为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度。

　　二、适用范围

　　本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖《产品需求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板。

　　三、制度说明

　　1、本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。

　　2、本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。

　　3、各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。

　　四、开发管理过程

　　（一）需求管理

　　依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。

　　1、需求分类：

　　（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；

　　（2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别；

　　2、审批流程

　　（1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管

　　部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。

　　（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至公司中高决策层。评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：《产品需求文档（PRD）模板》）。

　　（二）立项管理

　　经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。

　　（三）项目计划与监控

　　对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。

　　技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。

　　（四）系统设计

　　1、在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参与，确保系统设计能满足系统需求。

　　2、项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进行数据库设计和功能设计，并形成《DB设计书》。项目组组织相关人员对核心功能的相关设计进行评审，出具《评审报告》，评审人员应对评审意见签字确认。

　　3、项目组进行详细设计，出具《单元测试案例》。《详细设计说明书》中，需要定义系统输入输出说明和接口设计说明。

　　4、详细设计评审和DB设计评审均以《业务需求规格说明书》为依据，

　　确保系统设计满足全部需求。

　　5、对已确认的系统设计进行修改，需项目经理及技术组负责人及测试负责人审批。

　　（五）系统实现

　　1、系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。

　　2、在系统实现时保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明确项目成员的职责分工。对生产环境、测试环境与开发环境在物理或逻辑方面应该做到隔离。

　　3、项目组进行单元测试和集成测试，出具《单元测试报告》、《集成测试报告》和《系统测试用例》，测试人员签字确认测试结果（详见附件3：《×××系统_测试报告》、附件4：《×××系统_测试用例》）。

　　4、项目组完成《用户操作手册》（参照附件5），凡涉及应用系统的变更，应对手册及时更新。

　　（六）系统测试及验收测试

　　1、项目测试组依据项目整体计划制定项目测试计划。

　　2、产品技术中心确保开发、测试、验收、上线运营环境独立，为各环境建立访问权限控制机制。

　　3、搭建验收环境供内部测试，网络运营中心在验收测试环境进行验收测试，并在《验收测试报告》签字确认。

　　4、业务部门邀请合作伙伴参与测试，确保与系统控制活动相关的功能得到充分的测试，确保系统生成的与编制财务报告相关的报表的正确性。

　　5、验收测试通过后，进一步完善《用户操作手册》。

　　（七）系统试运行

　　1、网络运营中心根据项目规模及影响决定试运行策略。

　　2、研发事业部组织制定《试运行计划》并提交网络运营中心审批。

　　3、研发事业部进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培训。

　　4、试运行达到《试运行计划》规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告应由项目组和试运行单位审批确认，并提交系统主要使用部门负责人审批。

　　（八）系统验收

　　1、研发事业部及业务归管部门组织验收小组，从业务需求和功能需求及技术需求进行系统评估验收。

　　2、验收小组依据验收情况整理形成《产品验收报告》提交信息系统研发事业部及业务归管部门审阅。

　　（九）系统上线

　　1、系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。

　　2、研发事业部提交系统上线发布申请。

　　3、研发事业部在系统发布前检查经测试人员、相关业务归管部门负责人审批确认的《系统发布申请》、相关《测试报告》是否齐全，并提交公司决策层审批确认。

　　（十）数据转换

　　1、研发事业部配合数据转换/初始化各相关部门，根据网络运营中心和研发事业部负责人签字确认的《数据迁移计划》/《数据初始化计划》进行

项目管理制度8

　　1、为市场客户提供停车服务,搞好地下停车场的经营和管理,以发挥最大的经济效益为己任。

　　2、按国家颁布的交通管理法规和公司有关规定依法管理,努力维护好车场的交通秩序和治安秩序,保证安全和畅通。

　　3、当车辆进停车场口时,管理人员应根据当时停车的容量和车辆流量,认真地主动地引导车辆按规定的路线,缓慢地在指定位置停放,并摆放整齐,并及时收取存放证件,做好登记,对停放的车辆进行仔细的检查,发现损坏,撞损有无备胎,有无反光镜等进行登记,并让车主登记签字。

　　4、对临时停放的车辆,按规定收取管理费,并按收费金额给予车主相应的票据。

　　5、精心爱护车辆内的一切设施、设备,特别是各种管道、交通标志和消防设备,发现总是及时报告,及时修整,保持正常的使用状况。

　　6、坚持24小时服务,按时交接班,并做好当天的值班记录。

项目管理制度9

　　第一章总则

　　第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

　　第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行'标价分离'和项目成本核算制；责权利相结合等。

　　第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

　　第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指'公司或分公司'）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。

　　第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

　　第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

　　第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

　　第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：

　　1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；

　　2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；

　　3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；

　　4、审核项目奖金发放标准；

　　5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；

　　6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；

　　7、考核项目经理部的工作业绩；

　　8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

　　9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

　　10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

　　第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

　　第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

　　第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：

　　物资员：

　　①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；

　　②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员；

　　③制订材料费控制目标，严格执行限额领料；

　　④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；

　　⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；

　　⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；

　　⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

　　生产计划统计员：

　　①建立健全各项生产统计台帐；

　　②按月编制计划工作量；

　　③严格按照施工技术组织措施计划进行施工；

　　④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；

　　⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；

　　⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

　　机械员：

　　①建立健全机械设备使用台班、金额台帐；

　　②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；

　　③合理利用机械设备，减少设备闲置；

　　④提供月度机械费节超原因分析资料；

　　⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

　　预算员：

　　①编制各项成本费用预算；

　　②配合成本员编制成本控制目标；

　　③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续；

　　④协助有关人员回收工程款；

　　⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；

　　⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

　　成本员：

　　①建立健全成本核算台帐；

　　②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划；

　　③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支；

　　④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；

　　⑤组织成本分析及经济活动分析；

　　⑥负责成本核算数据库的建设。

　　劳资员：

　　①建立健全人工费耗用明细台帐；

　　②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员；

　　③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支；

　　④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作；

　　⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；

　　⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；

　　⑦负责人工费信息数据库的建设。

　　技术员：

　　①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案；

　　②监督和指导生产人员落实技术组织措施；

　　③应用先进技术，努力降低成本；

　　④负责项目技术应用信息数据库的建设。

　　第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

　　第二章项目成本计划与控制

　　第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

　　1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。

　　2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

　　3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据'本量利'原理测算当月保本点。

　　第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：

　　1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

　　2、材料费的控制：实行'量价分离'原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

　　3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

　　项目应

　　加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

　　4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。

　　5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。

　　第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。

　　第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

　　第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

　　第三章项目成本核算

　　第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

　　第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。

　　第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

　　第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

　　第二十二条项目成本核算的基本程序为：

　　1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。

　　项目当月结算收入=当月统计验工报量x（1-上交比率）

　　项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率

　　2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。

　　3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。

　　4、结转已完工程实际成本。

　　5、结转损益，计算工程结算利润。

　　6、编制工程成本表。

　　第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：

　　1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。

　　2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

　　3、确实无法满足上述条件的`，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。

　　4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。

　　第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

　　第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。

　　第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。

　　第四章项目成本分析与考核

　　第二十七条成本分析应按照'量价分离'的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

　　第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。

　　第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

　　第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。

　　1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

　　2、竣工考核按如下步骤进行：

　　①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。

　　②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。

　　③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。

　　④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。

　　⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。

　　第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。

　　1、公司对项目考核的主要内容是：

　　（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；

　　（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；

　　（3）综合指标的完成情况；

　　（4）工程款的回收情况；

　　（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。

　　2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

　　3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。

　　第五章'三边'工程成本管理

　　第三十二条'三边'工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。

　　第三十三条'三边'工程承包基数的测算可采取

　　以下两种方法：

　　1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。

　　2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。

　　第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。

　　第三十五条对工程量较大的三边'工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。

　　第六章附则

　　第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自20xx年11月12日起开始执行。

项目管理制度10

　　为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。

　　第一章、总则

　　为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。

　　1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。

　　2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。

　　3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。

　　第二章、阶段成果

　　根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

　　1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。

　　2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。

　　3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。

　　4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。

　　5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释

　　6、产品测试：测试报告

　　7、产品发布：产品说明书、使用手册

　　8、产品维护：问题反馈记录

　　9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

　　第三章、岗位设置

　　根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

　　软件研发项目管理制度

　　第四章、项目立项

　　1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。

　　2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。

　　3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。

　　第五章、项目计划与监控

　　1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。

　　2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。

　　3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。。

　　第六章、需求分析

　　1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。

　　2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。

　　3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件开发计划。

　　第七章、总体设计

　　1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。

　　3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。

　　4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。

　　5、完成的文档需提交公司进行归档管理。

　　第八章、详细设计

　　1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。

　　2、设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。

　　3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。

　　4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。

　　第九章、软件实现

　　1、项目组根据概要设计说明书、详细设计说明书制定系统实现计划

　　2、有条件的情况下保证开发、测试和生产环境独立。选择软件工具，明确项目成员的职责分工，按照编码规范和详细设计实现软件功能。

　　3、代码应满足结构良好，清晰易读，且与设计一致，符合编码规范。

　　4、开发人员需要软件实现过程中编写软件功能说明，源代码说明。软件功能说明文档应说明项目名称、编号、软件名称和版本号，软件功能、主要功能实现过程。源代码说明应说明项目编号、源代码类名称、编写人员、编写日期、变更履历、功能、全局变量、数据库字典、函数功能、接口。该文档包含在源代码文件中，以注释形式存在。

　　5、项目组进行单元测试和集成测试。开发人员处理测试人员反馈的测试问题，并以书面形式反馈主要问题及解决办法，直至系统运行稳定。

　　6、汇总并提交所有相关文档，提交公司备案，形成项目知识库。

　　第十章、软件测试

　　1、根据单据测试和集成测试两个过程，制定测试计划。按阶段设计测试实例，并将测试结果记录，未通过的的反馈给开发人员调整。

　　2、完成测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。

　　第十一章、用户培训

　　1、准备用户培训计划、培训手册

　　2、确定培训时间、培训地点，向用户进行系统使用培训、操作指导及提供软件操作手册。

　　3、保留培训签到表，用户意见等存档。

　　第十二章、系统上线

　　1、制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。

　　2、上线操作步骤以及问题处理步骤；

　　3、根据软件特点、客户需求进行软件部署，并记录软件部署和运行结果；

　　4、项目组根据系统运行请款对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本。

　　第十三章、系统验收

　　1、验收工作准备，按要求整理项目成果物，打印装订成册，并提交客户方。

　　2、系统主要使用部门及信息技术部门联合成立项目验收小组，从需求功能及技术需求层面对系统进行综合评估和项目成果物的审核，根据验收情况形成系统验收报告

　　3、应用部门及信息技术部门负责人根据系统试运行情况签署验收意见。

　　第十四章、产品维护

　　1、调出项目主要开发人员，按照合同要求安排维护人员对系统进行技术支持。

　　2、系统需求变更或调整，记录变更原因和软件及源代码的版本控制，按照软件变更要求对系统进行维护。

　　第章十五、源码和文档

　　1、源代码/文档管理采用版本控制软件VisualSourceSafe。

　　2、按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。项目负责人每天对代码进行检查，开发总监或部门经理定期进行抽查。

　　3、文档分为项目文档和个人文档，文档上传前进行归类和汇总。

　　第十六章、质量检查

　　1、项目负责人每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员工的工作进展；

　　2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查时间、检查内容、检查结果反馈给被抽检人。

　　3、内部审核制度：针对业务需求、概要设计(功能界面、数据库)或疑难问题组织评审会，提出意见或解决方案。

　　第十七章、文档规范

　　1、需按照软件实施的阶段落实成果物，参照《软件过程提交成果表》。

　　2、如果客户有特殊要求，请按照客户要求的规范完成。并将最终的问题提交公司归档备份。

　　第十八章、软件变更

　　为规范软件变更与维护管理，特制定本制度。本制度适用于应用系统开发完毕并正式上线，移交给客户方之后的运行支持及系统变更工作。

　　1、系统变更工作可分为功能完善维护、系统缺陷修改、统计报表生成。

　　2、需求部门提出系统变更需求，项目经理同开发人员一起根据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应处理，同时将变更需求整理成系统变更申请表。

　　3、系统变更实现过程按照软件开发过程规定进行，遵循软件开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成部署和上线。

　　4、在系统变更完成后，开发人员需将系统变更表的执行结果提交给项目经理，测试人员确认执行结果后，项目经理与需求提出方确认签字后，提交至公司进行归档管理。

项目管理制度11

　　1、项目成立安全领导小组，项目经理为小组组长，施工队队长、安质工程师为副组长，各施工队安全员为组员，协助项目经理监督、检查日常安全生产。

　　2、经理部及各施工队必须经常性的组织职工学习安全生产的有关知识、文件，每月至少一次，并做好文字记录。

　　3、参加施工的所有人员必须进行上岗前的安全教育，经考试合格后，方可上岗作业。

　　4、项目经理、安质工程师和各施工队每月组织一次全面的安全的检查，检查的重点是防机械伤人、防触电、防火灾、防洪、爆破物品等。特别是本工程位于林区施工，应非常注意防火。进场施工人员严禁吸烟，严禁在林区明火，防止引起森林火灾。对查出的事故隐患及事故苗头，有关部门要制定计划，限期整改。

　　5、进场作业人员必须遵守劳动安全纪律，戴好安全帽，高空作业必须系安全带，严禁穿硬底鞋、拖鞋、高跟鞋或赤脚进入施工现场：女工不得穿裙子上班作业，非工作人员不得随意进入施工现场，爆破警戒区。

　　6、施工各现场必须设置各种防护设施，安全标志。

　　7、发生伤亡事故后，应当保护事故现场，有关人员应立即报告项目经理或有关领导，采取措施，组织抢救，防止事故扩大，尽量避免人员伤亡和财产损失。

　　8、在项目安全生产工作中，项目部将对安全生产班组和个人给予表扬和奖励，对安全事故责任人按有关条例进行处罚，对违反施工现场安全管理的人员处以50~100无的罚款。对造成重大财产损失和人员伤亡的，将直接追究肇事者的经济和法律责任，追究施工队负责人的领导责任。

项目管理制度12

　　1.目的

　　规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。

　　2.适用范围

　　本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

　　1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导；

　　2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；

　　3.角色及职责定义

　　项目经理：

　　进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

　　挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

　　识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

　　确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。

　　产品策划

　　确定产品的功能，拆分用户故事。

　　需求功能确定优先级。

　　接受或拒绝开发团队的工作成果。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

　　组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　开发

　　根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

　　评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。

　　参加产品开发过程中的有关会议。

　　测试

　　根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。

　　合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

　　编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。

　　4. 项目管理过程

　　按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

　　4.1立项过程

　　互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

　　确定项目的初步目标并达成共识

　　对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：

　　项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

　　项目的资源投入预算是多少

　　项目的资源投入是多少

　　各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

　　准备启动会议文档

　　文档内容包括：

　　用户画像

　　产品定位

　　市场策略

　　业务目标

　　技术可行性

　　研发成本预算

　　路标规划

　　召开项目启动会

　　参加人员包括：

　　管理层代表

　　项目经理及项目团队

　　其他干系人代表

　　主要议题包括：

　　申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

　　管理层正式任命PM，设定期望，统一思想

　　文档内容的宣讲。

　　与PM小组确定项目管理要求

　　项目启动会完成后，需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

　　4.2规划阶段

　　在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划

　　版本规划

　　从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性，在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

　　迭代如何划分

　　迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素：

　　有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

　　在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

　　除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

　　确定人员分工

　　项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：

　　任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

　　耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

　　鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。

　　确定迭代运行模式

　　如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。

　　具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

　　制定其他辅助计划

　　制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频率即可，如：

　　风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：

　　质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

　　搭建基础技术架构

　　如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

　　3.3项目执行和监控过程

　　迭代N的执行

　　A、迭代N的需求细化

　　考虑每个迭代需要完成的用户故事；

　　用户故事需包含几个部分，工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

　　用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

　　B、测试用例评审

　　测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例，并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

　　C、开发

　　将用户故事的需求开发的过程。

　　D、开发自测

　　在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

　　E、验收

　　开发完成后，产品策划需要对开发完成的成果进行验收，验证其是否符合用户故事的要求，验证通过后方可流到测试环节，否则需与开发详细讨论其不符合性，其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

　　F、测试和回归

　　提交测试时，必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试，在IT平台中提交测试bug，并根据测试的角度给出产品是否发布的意见，输出《测试报告》

　　G、bug修改

　　在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

　　H、showCase

　　阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

　　确定showCase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前

　　会议前1-2天发出体验版给到参与人员

　　会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

　　项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

　　I、灰度发布

　　迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

　　监控方式

　　每日站立会

　　主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。

　　每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；

　　其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。

　　对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。

　　时间通常控制在15分钟内。

　　会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：

　　周报

　　反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标

　　暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

　　周报可在IT平台中输出。

　　月报

　　反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。

　　反映项目存在的问题和风险。

　　迭代回顾

　　每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

　　回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。

　　让每个人发言。

　　每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图

　　3.4结项阶段

　　项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、UI等。

　　项目经理与项目团队成员给出项目总结报告，内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》，《项目经验教训总结-项目经理》

　　召开结项会议，各成员进行结项汇报。

　　PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

项目管理制度13

　　为了维护****大市场三期经营秩序和交通秩序,确保大市场内道路畅通,对进入大市场的车辆,特规定如下:

　　一、一切进入****大市场三期的车辆应以20公里/小时的速度行驶行驶,严禁鸣喇叭,禁止车身不洁和废气超标的机动车辆进入市场。

　　二、各种车辆进入****大市场三期内必须服从治安人员指挥,按规定地点停放,不准乱停、乱放、阻碍交通。

　　三、12米以下街道大型货车(5吨以上)必须在早上8:30分以前、下午5:30以后才能进入市场内12米街道,并按规定地点单向停放。临时装卸货物停车时间不得超过一小时。

　　四、车辆行驶应按大市场内机动车辆行驶标志行驶,严禁逆行。

　　五、严禁运输危险品、爆炸品的车辆进入****大市场三期。

　　六、进入市场的车辆如损坏路面、绿化以及其他公共设施,除赔偿损失外,视情节轻重,报有关部门处理。

　　七、进入大市场内的车辆须服从大市场的统一管理。

　　八、进入****大市场三期停车场的车辆,一律收取车位费。

项目管理制度14

　　为加大对基层医疗卫生单位基本建设项目资金的监管力度，完善建设程序，规范建设行为，确保工程质量，强化支出管理，增强政府宏观调控能力，依据《政府采购法》《招投标办法》、《建设工程质量管理条例》等有关办法，特制定高新区基层医疗卫生单位基建项目管理制度。

　　基层医疗卫生单位指管委会举办的独立核算的社区卫生服务中心（站）、中心（镇）卫生院、独立核算的分院、卫职校等。

　　一、管理范围

　　凡基层医疗卫生单位当年的各类建筑物、构筑物及其附属设施的大修、改建、扩建、土建和安装、道路建设、园林绿化等各类工程项目均属于本制度的管理范围。

　　二、管理原则

　　1.先规划后建设原则。凡需要新建、改建、扩建的房屋都必须符合高新区基层医疗卫生单位发展长期规划，并作为立项建设项目定点的依据，经充分论证分析，报相关部门并严格审批后方可施工。

　　2.计划管理的原则。凡下达投资计划的基建项目，必须严格按照计划下达的建设内容、建设规模和总体投资实施建设工作，各个建设项目资金专户管理，专款专用。

　　3.重大事项审批原则。建设项目实施过程中的各个重大事件，如立项计划、政府招标采购计划、设计变更、资金拨付、合同的签订、工程结算审批等必须经基建领导小组同意后，由单位负责人报卫生计生局审批，获得同意后，方可启动实施。

　　4项目法人代表负责制原则。实行基建项目实施项目法人代表负责制，基层医疗卫生单位负责人为项目的法定代表人，对工程质量负总责。

　　基层医疗卫生单位必须严格按照国家有关法律法规政策，以及建设行政部门的规章制度，实施项目工程建设，确保项目工程建设质量。

　　三、项目申报

　　基层医疗卫生单位向卫生局申报基建项目时，必须提交项目可行性报告、项目申请书和工程预算书，项目可行性研究报告和工程预算书必须把项目建设的必要性、可行性和资金来源及投资效益进行分析、阐述，并附相关的图纸、图表。

　　四、项目的实施

　　1、项目的招投标

　　基层医疗卫生单位在得到项目立项批复后，要落实专人负责做好各项工作，包括地质勘察、设计、预算、土建安装、装饰、道路建设、绿地等工程项目，合同金额达到30万元必须实行公开招投标，2万元至30万元以内的可采取邀请招投标，2万元以下的项目可由基层医疗卫生单位基建领导小组自行组织议标。

　　公开招投标指以公开招标公告的方式，邀请不特定的法人或其他组织投标，投标人不少于7家。邀请招投标是指以投标邀请书的方式邀请不特定的法人或其他组织投标，投标人不少于3家。

　　公开招投标项目由卫生计生局和基层医疗卫生单位共同确定施工招标小组成员，然后委托具有政府采购基建招标资格的中介机构实施招投标。邀请招投标项目由基层医疗卫生单位向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。投标单位的资质等具体事项，由招标中介机构根据国家法规，确定项目招标方式（即公开招标或邀请招标），以及编制招标文件、标底、投标邀请书等相关文书。

　　卫生院应在6月内完成招投标、合同签订、领取施工许可

　　证和开工建设等工作。

　　2、项目实施原则

　　严格按照基本建设程序办事。基本建设程序是指立项、定点、设计、招投标、施工、竣工验收、交付使用的整个建设过程都必须有先后次序的原则

　　必须严格依法发包，凡符合政府采购的工程项目，基层医疗卫生单位必须严格按照《政府采购法》等有关的规定进行政府采购，依法确定实施单位。

　　必须严格执行合同管理制度。在签订正式合同前，草签合同文件必须由基层医疗卫生单位基建领导小组负责人及院长签字后方可实施。

　　必须严格执行施工许可制度、工程质量监督制度、工程监理制度、竣工验收制度，工程中的重要工序和环节不可随意更改。

　　五、竣工决算

　　必须执行工程决算审计制度。基建项目工程竣工后30日内，基层医疗卫生单位会同相关部门负责整理工程决算所需的资料，并对提供相关资料的真实性、合法性、完整性全权负责。基本建设项目竣工决算是反映竣工项目建设成果的文件，办理交付项目验收的依据，各单位法人代表要严格把关。