京东怎样培训6万员工

时间：2024-12-05 18:21:42 玉华充电培训

京东怎样培训6万员工

　　京东作为国内领先的电商平台，其员工培训模式具备独特的特点和优势。员工培训在京东的发展战略中扮演着重要的角色，以确保员工的专业能力和业务水平不断提升。下面是小编整理的京东怎样培训6万员工，仅供参考！

京东怎样培训6万员工

　　京东怎样培训6万员工

　　移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式?

　　有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程;如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。

　　这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，如何让学习变得简单、快乐?

　　互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。

　　京东培训的三种思维能力

　　谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。

　　那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中?过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来;第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。

　　如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。

　　做“有用”的培训

　　互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。

　　而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

　　先说说有用。最关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。

　　我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心做技术的人才。

　　问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他，让他说话有人听。

　　我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏，一块显示倒计时(共18分钟)，还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟试衣”。讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司的名人。

　　做让人尖叫的培训产品

　　在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果?我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式，的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情?考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。而能够过关，说明你是一个好的管理者。

　　对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿?

　　我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。

　　据此，我们怎么做尖叫的产品?我们尝试用开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门;进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境;开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习;统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。

　　引爆点只给大家讲两个：第一个产品叫“我和东哥做校友”，第二个产品叫“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是一个平台性的产品，我们跟北航等几所大学合作，开设了电商本科和大专的学历教育，鼓励学员自费来学。我在动员会上特意说：很多人借钱结婚，借钱买房，甚至借钱生娃，能不能借钱读一个本科，让自己鲤鱼跳龙门?现在，已有400多员工报名。而我们的激励方式，与校方谈好了折扣价，员工两年半后拿到了学历，会给他奖励，如果学习期间晋升了一级，减免1/3学费，晋升两级减免1/2，晋升三级整个课程全免费。用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。

　　“少花钱”也能做培训

　　培训一定要大投入吗?少花钱，并不等于质量不好，最关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。

　　活动为时1小时，第一步：员工间交换题目，形成联盟。我们共有35个题目，随机发给大家;与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题;找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。

　　第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写第一帖;将自己的问题卡，传递给左边的同事;阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息;不断传递，补充进去最有价值的信息。

　　第三步：叫能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上;分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个;版主最后选出3个最佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。

　　活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。

　　所以说，少花钱背后最关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。我的梦想就是让这些专家们白天给公司干活，晚上给京东大学干活。而且，他们是心甘情愿帮你干。

　　“心甘情愿”的攻心术

　　我们有一个产品叫“专业脱口秀”。我在内部找了个能言善道的85后员工，让他围绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。就像现在的相声，几乎是几十秒钟就一个抖包袱，因为客户已经越来越重口味。因此，他可以找编辑，也可以自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。我们用这样的方式，更快速地推动公司内部知识的传递。

　　再比如京东TV，是一个内部视频传播的培训方式。源起自“老刘有话说”，我们将刘强东的演讲视频，按主题切分成10分钟左右的若干个片段播出，反响很好。随后我就想，这些内容能不能由全员来创造?于是尝试做一个项目叫“快手酷拍”。我们发现许多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。于是我鼓励配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，自编自拍自传，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，最终有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。最后，我问这些人要什么奖品，原本打算奖励Iphone三件套，结果员工说：“不要小的，要50寸以上的大彩电，并且直接京东配送到我的老家去。”这就是引爆点。

　　过去培训就是要改变A(态度)和S(技能)，但我认为这个逻辑要有新的调整，现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。

　　现在的假设都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完成的过程，大量的知识会推动每个人自我成长。

　　比如说满血复活的项目，它非常难做。很多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。最近，我看到一篇文章，说快餐时代的人不需要用很复杂的方式去满血，你能不能尝试用5分钟吃一个葡萄干，闻一闻，看一看，捏一捏，嚼一口，感觉它在你身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干，我相信，你如果能体验好，其实能达到旅游一个月的目的，现在的社会需要我们用更短的时间解决同样高质量的问题。事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。

　　培训终极目的是绩效

　　最后，谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿的投入培训。通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。我们设计了“京东年级”这样的能力等级项目，用一种显性且易操控的方式，鉴别员工的成长与价值。京东年级能体现出员工的学习任务、知识贡献等。同时，用各个年龄层都喜欢的语言表达和宣传形式，引爆员工的热情。

　　京东尝试搭建了一个灯笼模型的方式，底座叫小的E—Learning，我们把它做成每个岗位，每个层级必修课程的平台，且考试都包含在这里;中间灯笼身是大的动态知识库，包括京东TV，京东论坛，包括各部门的知识库，把它变成共享平台;灯笼帽是挖掘，往往是京东大学内或者行业专家，基于业务部门需要，从灯笼身里列出来叫知识列表，当知识列表出来之后，其实就形成了课程开发初步的蓝本。如果没有这个素材库，很多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。

　　现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。

　　京东的员工培训模式是什么样的

　　京东作为国内领先的电商平台，其员工培训模式具备独特的特点和优势。员工培训在京东的发展战略中扮演着重要的角色，以确保员工的专业能力和业务水平不断提升。在京东，员工培训主要包括入职培训、在职培训和职业发展培训三个层面。

　　首先，入职培训是新员工踏入公司的第一步。此阶段的培训主要侧重于企业文化的灌输、业务流程的了解以及基本的职业技能培养。强大的企业文化使员工能够迅速融入团队，提升工作效率。入职培训期间，HR会组织新员工参观公司各个部门，让他们对公司的整个运作机制有一个全面的了解。

　　其次，在职培训是京东培训体系中最为重要的一环，它旨在帮助员工在实际工作中不断提升技能。京东采用了丰富多样的在线学习平台，员工可以根据自己的工作需求和时间安排，自由选择相应的课程。这种灵活的培训方式，不仅提升了员工的学习积极性，也确保了培训的有效性。此外，京东还定期邀请外部专家和行业领袖进行讲座，以拓宽员工的视野，提升其专业素养。

　　最后，职业发展培训则是京东为了激励员工长期发展而设立的系统化培养计划。该计划通过导师制和轮岗制的结合，使员工能够在不同的岗位上积累经验，发现自己的兴趣和优势，进而为未来的职业发展做好准备。

　　京东的员工培训模式创新

　　随着科技的快速发展，京东的员工培训模式也在不断更新与创新。比如，京东引入了大数据和人工智能技术，根据员工的学习行为和效果进行个性化的培训方案制定。这种数据驱动的培训方式，使得每位员工都能得到针对性的学习内容，效果显著提升。

　　此外，京东在培训管理上也不断探索新的模式。例如，利用VR（虚拟现实）技术进行模拟培训，让员工能够在真实的情境中进行实践，这不仅增强了培训的趣味性，也提高了员工的实际操作能力。这种创新的培训模式，大大提高了员工在培训过程中的沉浸感，使得学习效果更加显著。

　　线上学习与线下结合的模式

　　京东的培训体系强调线上学习与线下结合的模式。在线学习平台“JD Learning”被广泛运用，内容涵盖产品知识、客户服务、市场营销等多方面，这一举措不仅降低了培训成本，同时使员工能够灵活安排时间进行学习。

　　此外，线下的实操培训也不可或缺。员工在学习了理论知识后，通过线下的演练和实操加深理解。这一系列环节保证了员工在培训后能够有效转化为实际工作能力，真正实现了学以致用。

　　京东的人员培训效果及其评价

　　通过上述的培训模式与创新手段，京东在员工培训方面取得了显著效果。数据表明，经过系统培训的员工，其工作效率平均提高了15%，客户满意度也有明显提升。这不仅为公司的业务发展提供了强有力的支持，也使得员工在职业发展上获得了更多机会。

　　然而，在员工培训的实际执行过程中，也存在反馈和改进的空间。京东积极听取员工的声音，定期对培训内容和方式进行评估与调整，以确保培训的持续有效。

　　综上所述，京东的员工培训模式通过系统化、创新化的方式，提升了员工的综合素质，为公司的长期发展打下了坚实的基础。未来，京东将在员工培训领域继续探索更加智能化、个性化的培训方案，力求与时俱进，培养出更多优秀的人才。

　　京东的团队培养

　　京东认为团队培养是公司内部最重要的事，并为此建立了“七上八下”的团队培养原则。

　　“七上”就是要求管理者能够大胆的提拔“七成熟”的员工，即提拔年轻一代的管理者。“七成熟”的员工意思是员工的工作能力达到岗位要求的70%，并且价值观符合京东的要求。京东对“七成熟”员工的培养和锻炼不是简单的画大饼，而是真正的把权力授权给员工，通过完成困难的挑战来迅速提升个人的能力。不过，京东认为“七成熟”的员工容易因为一时的成功而失去理智的头脑，同时他们把控风险的能力还不够，因此还需要不断的向成熟的管理者、前辈去虚心学习。

　　“八下”指的是京东80%的管理者，都必须从内部培养提拔，只有20%可以从外部人才市场和社会进行招聘。例如公司推出的“十百千工程”，就是要从配送体系中培养10名高级管理人员，100名区域管理人员和至少1000名的站长。种种证据表明，外部招聘的人才其表现往往不如内部培养的人才好，内部人才更加符合京东企业价值观的要求。为了能够做到80%的管理者，都从公司内部提拔京东建立了一套整体的培训方案，对不同层级的管理者和员工都给予丰富的培训教育资源来帮助他们提高自己的能力。

　　京东培训学习建议

　　京东是一个全球知名的电商平台，其商业模式和服务质量为行业树立了一个良好的典范。在这个平台上工作的员工需要具备一定的业务素质和运营技能。因此，京东为员工提供了专业的培训课程，以提高他们的专业素养和能力水平。那么，如何才能在京东的培训中获得较大的学习效果呢？以下是几个建议供大家参考。

　　建议一：制定明确的学习计划

　　京东的培训课程内容非常丰富，一定要制定明确的培训计划，以避免在各种课程之间反复横跳，浪费时间和资源。首先，先要了解公司的需求以及自身的职业发展规划，然后再结合自己所处的部门和职位来确定需要学习的课程和时间。在学习的过程中，一定要坚持学习，定期评估自己的学习成果，并进行调整和优化。

　　建议二：充分利用学习资源

　　在京东的培训过程中，我们可以充分利用平台提供的各种学习资源，包括在线教学、线下课程、学习笔记、技术支持等等。这不仅可以帮助我们更好地学习课程，还能够与其他同事进行交流和互动，从而丰富自己的经验和知识。在使用学习资源的时候，一定要积极提问和互动，与他人分享自己的思考和见解，通过互相帮助来提高自己。

　　建议三：注重实践和应用

　　学习知识和理论知识只是培训的第一步，更重要的是要注重实践和应用。在实际工作中，我们应该将所学的知识运用到实践中，通过自己的实践和经验来不断完善和提高自己的技能。此外，我们还可以利用工作之余的时间来探索和研究相关领域的问题，加深对行业的理解和认识，为自己的职业发展提供更广阔的空间。

　　建议四：制定有效的学习评估机制

　　有效的学习评估机制能够准确地反映自己的学习成果和进步情况，并对自己的学习目标进行不断的修正和优化。在制定评估机制的过程中，我们应该从实际出发，结合自己的实际情况和需求来制定相应的评估指标和标准，以评估自己的学习效果和质量。此外，评估机制还应该针对不同的学习阶段和环节制定相应的评估方式和方法，以便更好地指导自己的学习行动。

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