苹果幕后全产业链运作完全解密
当乔布斯身穿黑色T恤、李维斯牛仔裤，手拿着iPhone站在星光闪耀的舞台上时，别忘了，他不是一个人在战斗。
苹果发布新产品的这一天，也是许多人彻夜未眠的一天——台下坐满世界各地赶来的供应商的代表，他们许多人看到新一代iPhone时眼泪夺眶而出。这个小东西耗费了他们太多的心血，过了这一天，就意味着钞票将滚滚而来。
苹果的竞争对手们彻夜守在电脑前看着直播——在第二天的业务讨论会上，三星、摩托罗拉、谷歌、RIM、惠普、HTC、华为、联想的工程师们就将坐在讨论桌前逐项分析苹果的新产品。
他们许多人开始部分模仿苹果的产品，有的人说，iPhone不就是一个触摸屏加上几块芯片吗？我们也能做。
于是，在某个展会上，和iPhone或者iPad长相类似的机型很快被推出，供记者们拍照，但消费者们总是发现，这款机器就是迟迟上不了市。
黑莓早在2012年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2012年4月19日——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款生不逢时的平板电脑呢？
我拜访过不少于20家苹果的供应商及合作伙伴，提起苹果的成功，他们总是会提到一个叫作“Ecosystem”(生态系统)的词。这是一个看上去很虚的词汇，但是它确实在苹果的成功过程中实实在在起作用了。
这是一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的强大“Ecosystem”，苹果花了多年的努力建构起这一相对封闭的体系，并以此给它的竞争对手们制造了难以模仿的门槛。
我试图通过对苹果整条产业链的走访寻找出苹果“Ecosystem”的秘密。苹果的这套Ecosystem无外乎由以下几点组成：1）高度垂直集成；2）高效的供应链管控；3）软硬件紧密结合；4）独特的销售体系。
乔布斯坚持苹果最核心的东西全部由自己开发，这显然和苹果在这方面的惨痛教训有着密切联系。
在iPhone推出之前，苹果曾经和摩托罗拉合作推出过一款叫作ROKR的手机，这款手机从一开始就沦为大众的笑柄，外形丑陋，功能乏善可陈。苹果从那时起就深深感受到，和其他手机厂商合作无法按照自己的想法开发一款产品，更无法向一款产品注入苹果式的宗教热情。
在此之后苹果坚持操作系统、芯片、触摸屏、软件商店等最核心的领域全部由自己自主开发，以保证最佳的用户体验。
苹果的供应链管理十分出色。苹果和富士康、三星、LG Display、TPK等厂商合作多年，它们在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内很难被追上的生产工艺。
iPad2之所以能做到那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重量达到2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这是一个对加工工艺要求非常高的环节——铝镁合金是高耗能的产业，涉及到资源回收、防止污染等，对加工厂商是一个很大的挑战。
iPhone 4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，如果没有中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，就没有iPhone 4这么漂亮的外壳。
iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来在这一领域的紧密配合，双方通过交叉授权开发出了一系列具有门槛的专利，同时宸鸿近几年来投入了巨资用于生产线良率的改进，以及扩建生产线。这种触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，而其他厂商的良率则比这要低得多，短期内很难达到同样的品质。
更最要命的是，苹果还经常利用自己巨额的订单，直接垄断关键原材料，让竞争对手很难跟进。苹果和主要零部件供应厂商签订长期供货协议，利用自己充足的现金储备来支付建设工厂的费用，以换取一定时期内独家享有零部件采购的权利。
苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
iPhone、iPad的型号非常单一，这让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，不仅采购价格便宜，而且良率还很高。
业内有一个流传甚广的段子，当年步步高董事长段永平曾下令购买50台iPad，让研发团队研究。一个月后得出结论：如果步步高自己做一模一样的产品，仅材料成本就要3 998元。这个价钱已是1代iPad的官方售价。
2012年初的统计数据显示，苹果一家厂商占据了全世界手机产业66%的利润，而其他上百家Android厂商却要为剩下不多的一点儿利润相互厮杀。
苹果的Ecosystem的另外一个重要组成部分是App Store。2012年苹果正式推出App Store后，数以百万计的开发人员夜以继日地投入到了这种开发大潮中。苹果对App Store的经营用心要超过其他软件商店——苹果提供的SDK开发工具很容易上手，App Store秩序井然，且硬件规格高度统一。
为了在iPhone中内置App Store，苹果在全世界大部分地区都不是和当地最强大的运营商合作，而是选择市场追赶者合作——在美国选择了较小的AT&T，在日本选择了比DoCoMo小的软银，在中国选择了中国联通，而不是中国移动。
模仿苹果的这套软硬件结合体系难度极高，惠普的非执行董事长雷•兰恩就曾指出，苹果的成功是一个特例，只有苹果一家企业在软硬件整合上取得了成功，这与乔布斯发挥的巨大作用关系密切。
苹果在零售上的作为同样让人印象深刻。在零售高手约翰逊的一手打造下，苹果的零售体系为其成功立下了不可磨灭的功劳。
苹果在全世界开有三百多家苹果专卖店，在苹果的旗舰店里的一切都是为了展示拥有和使用苹果产品将会是什么样的感觉：苹果对整个体验层层把关，从货架上精挑细选的产品种类，到对有着强烈极客或者嘻哈风格的年轻雇员的培训，再到一些专卖店通常模仿博物馆的建筑风格的设计方式，再到天才吧的技术支持服务，再到专卖店里苹果产品使用方法的教学课程。
这套苹果式的零售体系让苹果的产品总是显得与众不同——几乎每个城市的苹果旗舰店都变成当地一个著名旅游景点，苹果借此控制其在消费中眼中的形象。
苹果甚至严格控制所有在苹果授权商店里销售的配件。苹果为此制订了一套叫做“MFI”的计划，即“Made for iPhone”“Made for iPad”，苹果要求所有授权店里销售的配件都必须贴有经过苹果认证的标签，苹果从中收取20%左右的授权费——这一方面保证了配件的品位，一方面苹果也从中赚钱。
乔布斯不是一个人在战斗，他的背后有一个强大的Ecosystem。乔布斯式创新帮助苹果打下江山，而苹果这套严谨的Ecosystem则帮助苹果守住江山。
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