让培训“如影随形”
GE前董事长兼CEO杰克•韦尔奇曾说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们的工作能力。我的全部工作是关于人的'工作。”为此，GE建立了庞大而完善的人才培训体系，每年为此支出都在10亿美元以上。世界上许多大大小小的组织都将员工培训作为企业长期的一项战略性任务。那么，组织之所以如此重视对于员工的培训，究其根本，还是要通过高素质、高技能员工的不断努力保持企业具有长久的竞争优势。
那么，什么样的人，在什么时候需要接受培训呢？当一个公司招聘刚刚毕业的大学生或者接纳不甚熟悉本行业的新人员，往往要对员工进行培训，常被称为入职培训或者上岗引导；当公司准备新的管理人员或者技术骨干储备时，也会引入新的培训项目，如管理技能培训或者技术学习等，这个时候的培训项目叫做拓展训练、团队协作等等。有没有一种机制，能够将企业的培训进一步纳入到日常的工作过程中来，也许导师制培训的管理方式能够在一定程度上为我们提供新的思路。
导师制，其实就是传统意义上讲的“学徒制”，缘起于手工艺人带徒弟的方式，比如理发、厨师，之后又蔓延到其他的行业。导师制简单来说就是“师傅带徒弟”，但是往往会出现“师傅领进门，修行在个人”的现象，而徒弟也往往不能够达到师傅的培训期望值。而且，在现今的组织内部环境中，类似于导师的学习方式也是存在的，但通常以默认、隐性或者间接的方式存在，而没有被纳入到正常的企业日常管理考核之中。这就要求我们重新审视传统学徒制在现代企业培训中的作用。
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