引导语：我们为什么要做招聘效果评估呢?如何做招聘效果评估?下面小编一一为大家解答。
怎么做招聘效果评估
第一是通过效果评估来检验招聘标准定的是否合理。标准是高了还是低了，我们可以从招聘评估的指标来看。比如招聘完成率，如果一个岗位完成率长期不达标，是不是标准我们定高了。
第二是检验招聘质量。招聘进来的人明明按录用条件招聘，为什么最后却无法胜任工作?是不是我们面试方法有问题?求职录用比非高，是不是简历筛选有问题，透过这些评估我们可以找到问题。
第三是招聘计划、渠道、策略是不是有问题，我们都可以从指标看出来。还有招聘者是否努力工作，工作效率及业绩如何，我们都可以看出来。
第四是可以通过评估控制招聘成本，减少不必要的开支。
我们目前招聘效果评估没有做或者说流于形式，下面请HR哥李老师和我们讲讲招聘效果评估的内容。”冯总说道。
“招聘效果评估是很重要的，一般来讲，公司的招聘效果评估内容主要包括：招聘成本，招聘过程，招聘结果三个方面。招聘成本非常高，不仅仅是我们去招聘的费用及招聘人员的工资，主要包括招募成本，选拔成本，录用成本，安置成本，新员工培训成本，离职成本与重置成本几个方面。招聘过程的评估主要是招聘人员的努力程度、效率、满意度之类。招聘结果主是招进来人的匹配度，工作业绩，留存情况等。以下几个有关招聘评估的指标，我们一起看下：
招聘成本类指标主要有：招聘人均成本、招募人均成本、选拔人均成本及录用人均成本四个。具体计算公式为：招聘人均成本=招聘总成本/录用人数，招募人均成本=招募成本/应聘人数，选拔人均成本=数选拔成本/被选中人,录用人均成本=录用成本/正式录用人数.这几个指标,招聘人均成本是反映总的招聘人均成本的，而另外三个是反映不同阶段人均成本的指标，通过对比标杆企业或环比或同比数据就能了解企业的招聘成本是否增加，并分析增加的原因加以跟进解决。
招聘过程类指标主要有：招聘录用比、应聘比二个。具体计算公式为：录用比=录用人数/应聘人数，这个比值越小说明录用质量越高，比如:100个前来应聘者录用10人，录用比为1:10,50个前来应聘者录用10人,录用比为1:5,前者小于后者比值，证明前者录用质量比后者要高一些。应聘比=应聘人数/预计招聘人数，这个比值越大证明招聘信息发出的效果越好。比如:一个职位有10人前来面试,一个职位有5人来面试,前者招聘信息发聘的效果就好于后者.
招聘结果类指标主要有：及时率，试用期保留率、招聘合格率三个。具体计算公式为：及时率=及时率=实际到岗人数/要求到岗人数，这个是反映招聘速度的指标，越接近1代表完成的越好。比如:招聘需求为8个人要求,一周内到岗位,实际完成了7个,及时率为:7/8=87.5%.试用期保留率=试用期离职人数/招聘人数，比如你6月招了10个人，三个月试用期内走了5个人，6月试用期保留率=5/10*100%=50%。招聘合格率=试用期实际转正人数/应转正人数，比如8月应转正人数为10人，实际转正只有8人，那么合格率为80%。”我说道。
“非常感谢李老师，我们的招聘评估做得很不好，接下来，我们将从成本、过程及结果方面进行考核，不断的优化招聘体系，提升招聘效果。”冯总说道。
[知识拓展]
企业做好人才招聘的十大原则
建立和充实企业的人才库
在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为，这二个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
做出正确的雇用决定
企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。
从内部挖掘人才
为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
成为知名的雇主
在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
让员工参与雇用过程
企业有三个机会让员工参与雇用过程：一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。
提供比行业平均水平稍高的薪酬
支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。
此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。
将福利作为重要的竞争优势
将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。
雇用你所能找到的最突出的人
一般来说，员工并不喜欢过于频繁地变换工作，因此，没有必要花费时间去考虑谁要离开，但一定要努力搞清楚他们会留下什么，这就足够了!如果企业的需求是要寻找一个能与同事融洽相处的人才，就必须雇用到一个在与同事相处方面不会有问题的人，而不能寄希望于在他入职后再去培训他所缺乏的能力。同时，要善于发现员工的长处，雇用时不能只盯着候选人在习惯与才能上的弱点，而要看其主要的优势与职位需求的吻合度，要知道，找到完美的雇员实际上是不可能的。在如今的人才市场上，能找到80%适合岗位的人就已经很幸运了。
合理运用企业的网站
企业网站一般描绘了企业的愿景、使命、目标、价值观与产品，不可忽视的是，企业的网站同时也极易吸引那些浏览过网站、对空缺岗位感兴趣且与企业文化适合的候选人投送简历。因此，有网站的企业不妨建立一个招聘页面，把企业的空缺职位、职位需求、任职资格等做出清晰的描述，这会吸引很多合适的候选人投递简历，一般情况下，这些候选人都对企业的空缺职位非常感兴趣。
推荐人核实
推荐人核实是背景调查的一部分，常会被人力资源管理人员所忽视。背景调查的目的在于切实避免企业寻找与选择的候选人给企业带来一些不必要的麻烦。推荐人核实是通过与认识候选人的人，最好是他以前的上司或同事进行电话沟通，充分了解候选人的情况，以确认候选人的资质、才能是否胜任空缺职位，并确认候选人在简历上及面试过程中所描述的工作业绩是否属实。运用这一方法可以确保准备雇用的候选人能在入职后有效地履行职责。此外，还要查清雇用的员工没有过往的不良记录，以避免危及企业内的员工。事实上，如果因未做好背景调查而导致新聘用的员工资质太差或产生其他不利于企业的影响，HR要负相应的责任。