美日企业人力资源是如何做招聘的

　　美日企业的人力资源管理模式是两种截然不同的模式，各具优势和劣势。中国企业在借鉴的过程中，应结合中国企业所具有的东方文化特征吸其精华，去其糟粕。以下是小编为大家推荐的美日企业人力资源是如何做招聘的相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。

　　一、人才招聘及管理

　　以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业人才招聘主要包括以下过程。

　　1.招聘录用与使用。

　　看美日企业是如何做招聘的?

　　美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”;雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来配备雇员。

　　在管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。在管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种激励方式。

　　2.雇工的培训与薪酬福利。

　　美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少;员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。美国企业的招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。

　　而日本企业采用“年功序列制”作为薪酬制度，雇员工资水平取决于工作年限、教育水平、工龄等，日本企业的职级工资普遍低于美国企业，随着职位级别的提升，这种差距愈来愈大，日本企业的薪酬中福利所占比例比美国要高，日本公司更重视团体优势。

　　3.员工激励与绩效评估。

　　美国企业以市场化为原则，雇主与雇工之间是“对抗型”的劳资关系，为充分调动雇工的劳动创造性，美国企业大多数采用外部激励及以按小时支付的刚性基本报酬。而日本企业雇主与雇员之间是“合作型”的劳资关系，采用终身雇佣制，使员工有归属感，注重领导与雇员之间情感的培养增强企业的凝聚力，给予员工特别是管理层一定的决策权和发言权使员工具有主人翁精神，再辅助以少量的弹性工资进行物质激励。美国企业绩效考核着重雇员的个人利益，雇员之间是竞争关系，重视个人业绩，漠视团队精神。对雇员的考评细则中，美国企业的职位说明书中明确规定各职位的工作职责、内容、权限，内部分工非常明确，通过日程化的进度管理和量化业务指标对每个职务进行绩效考核。而日本企业对雇员业绩的考核以主观考核为主，客观指标为辅。工作划分及岗位职责比较模糊，着重雇员之间的团队合作精神，忽视雇员的个人业绩。

　　二、中国企业人才招聘管理中存在的主要问题

　　中国企业人力资源管理模式脱胎于计划经济时代，虽然吸收发达资本主义国家的先进经验，但还留有计划经济时代的烙印，与美、日等发达国家人力资源管理水平相比还存在一定的差距，人力资源管理模式中“人治”的色彩较浓。

　　1.对招聘岗位认识模糊，缺乏长期用人规划。

　　在社会主义市场经济条件下，招聘企业与员工之间是新型的劳资合作关系，充分尊重人才，采用“双向选择”，通过市场机制合理配制人才需求，使人才招聘效益最大化。现在许多企业在招聘人才前，人力资源管理部门既没有对本企业员工进行全面考核和作出综合评价，也没有根据企业的发展战略制定所需人才结构、类型、层次、要求、条件及数量的用人规划，不明确企业当前急需哪些人才，以后需要哪些储备人才等，表现为现需现招，经常出现因人定岗或者造成人才资源的浪费。