比如：销售人员十分努力地工作，也不意味着有好的最终业绩;销售人员过程中不努力，有时候也能产生不错的最终业绩;企业往往没法有效地监控销售人员在区域市场上的行为，也不能及时有效地解决销售人员在工作中碰到的问题;由于只考核结果指标，企业对销售人员实行的是“放羊式”管理，这不利于销售人员和销售管理者的成长;等等。我们接手该公司的咨询项目以后，几经努力，改变了此前的考核体系。说来十分简单，我们仅仅使用了两项关键的过程性考核指标来替代此前的结果性考核指标：一是，考核每位区域总监和销售人员每月获得新项目的机会;二是，考核每位区域总监和销售人员每月推进项目的“里程碑事件”。仅仅作了这样的调整，该公司的销售管理难题便得到了有效解决。
第三，对股票期权的承诺要特别慎重。这个道理大家都懂，故不赘述。
建议三：减少对人才能力的依赖
民企之所以要花高薪聘请人才，之所以花高薪也往往聘请不到满意的人才，之所以花高薪聘请的人才不能创造出满意的绩效，一个重要的原因就是，企业对人才的能力要求太高。对人才的能力要求太高，意味着能够满足要求的人就会较少，或者企业为获得人才要付出的代价就会较高，即便企业有幸获得了满意的人才，也可能由于多方面的原因，人才们并不能为企业创造价值。为了解决这一问题，我在五年前就提出了一个叫做“减少对人才能力的依赖”的观点，并且在许多企业应用取得了良好效果。
现实中有许多实例，可以帮助我们理解什么叫做“减少对人才能力的依赖”：所有的现代化大桥、高速公路、铁路，都是千千万万的农民工参与建设起来的，就任何一位单个的农民工而言，他们的能力素质是十分有限的，但他们却参与建成了现代化大桥、高速公路、铁路;城市里的高楼大厦、马路、人行天桥、电信管线等等，也大都是普通的工人参与建设起来的，就单个的工人而言，他们的能力素质也是十分有限的，但他们却参与建成了无以数计的现代化工程;著名的联邦快递、顺丰快递等公司，他们的快递人员的能力素质是普通的，但是他们却支撑了伟大的公司……好的，你应该已经理解了，这就是：通过有效的专业分工设计，就可能减少对人才能力的依赖。这一观点在此所体现的核心思想是：不过分依赖人才的能力，也就不一定要向人才支付过高的薪水;“高精尖”的人才难以寻觅，普通的人才满地都是。
换言之，企业可以通过有效的工作设计来降低对“高端人才”的依赖。请注意，朝着这个方向努力前行，并假以足够的时日，企业方方面面的管理都将会因此而升级换代。
在《E9人才管理标准解析》系列文章的第11篇(也就是下一篇文章)，我还将就上述观点/策略展开更多的论述。敬请关注。
建议四：用“二、三流人才”取代“一流的人才”
许多民企总是希望招聘到具有“三头六臂”的“能人”来立马解决企业的某些问题。这是导致不得不开出高薪酬、以及开出了高薪酬也招不到满意的人才的重要原因之一。
对“能人”(所谓“高端人才”)过于依赖的企业，往往在管理方面存在致命的缺陷：缺少有效的管理体系，不能保证系统的有效性，因而只有指望“能人”来保证企业或某一专业部门有效运营。但是，对“能人”的依赖，会导致一系列的问题产生：“能人”的价值观存在问题时，企业的管理问题必然层出不穷;“能人”的胜任能力存在问题时，企业的管理问题必然层出不穷;“能人”适应变化的能力存在问题时，企业的管理问题必然层出不穷……
我经常向民营企业家们表明这样一个观点：世界上并无真正“完美无缺”的“能人”;即便有“完美无缺”的“能人”，他们往往也都是明花有主，不会选择到你的企业工作;即便人力资源市场上偶尔会出现一两个“完美无缺”的“能人”在寻找工作，他们也未必会愿意到你的企业工作。我最后的建议是：放弃对“能人”的幻想。
当然，希望招聘到“能力更强”的人，是每一家民企共同的心声。但是，这里依然存在一个问题：你怎样评价一个人的能力。这个问题之所以值得提出，是因为许多民企在招聘关键人才时，并不具备有效识别人才的能力，这也是我为什么要写《招聘中提9个问题，“伪人才”原形毕露(上、中、下)》那篇长文的原因。由于缺少识别人才的能力，很多民企的招聘者往往把那些形象养眼、拥有高学历并有著名公司工作经历的人等同于“能力更强”。
我有一个仅供大家参考的观点：对于大部分不能从风险投资商那里或股市上圈到“大把”金钱、而只能“老老实实”做生意赚钱的民企来说，与其花高薪聘请那些有大公司工作背景的“高大上”的所谓“一流人才”，还不如把目光聚焦于那些来自普通企业的“二、三流人才”。理由是：“一流人才”难得，找到了也有风险，没有风险成本也高;“二、三流人才”则比较容易获得，聘用成本与风险也相对较低;只要企业善于不断改善管理体系，“二、三流人才”将也能够创造出“一流人才”不能创造出的业绩，而且成果可持续。还是用一个实例来佐证这一观点吧——
我们的一家客户企业老板，几年前近乎执迷般地笃信“一流人才”的作用，先后高薪招聘了十几位“一流人才”到公司出任各专业部门的总监级以上职务。这些人才既有著名大学硕士学历，又有著名跨国公司工作经验，每个人在应聘时和任职初期都自信满满、气宇轩昂。但不幸的是，他们当中没有一个人达到老板的期望，最后不得不灰头土脸、满腹怨气地相继离开公司。该公司为此直接损失1500万元以上，由此导致的间接损失和机会损失更是无法数计。不过，近两年来，在我们的影响下，该公司不再单纯偏好“一流人才”了，他们转而寻找“二、三流人才”——更多地从普通民企中招聘有经验的管理者，并注重“眼晴向内”培养人才。这样一来，公司反而生机勃勃，企业管理不断进步。