员工流失的原因
员工流失是不可避免的，而企业对于员工的流失应该承担主要责任。下面小编为大家整理了员工流失的原因及解决方法，欢迎阅读参考!
员工流失的原因
企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。
1.薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。
2.缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。
3.选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。
4.不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择。
5.缺少远景规划。一个公司缺少远景规划的问题，或者可以通俗的说成是公司老板缺少一种给员工描绘未来蓝图的能力，在看不到公司未来的希望、想不到公司未来是什么样子的情形下，员工只能另谋高就。对于任何一个公司来讲，必须明确自己的战略方向，明白自己在未来是干什么的，并且要做到向员工及时传递这些信息、分享这些信息。任何人一个人，始终是需要激励的，因此，需求的问题永远是大问题。
6. 缺少管理。人格魅力强的老板为什么还会有人离去?本质上这是一个公司缺少管理的问题。或者说公司的管理变成了老板一个人的管理，老板的人格魅力取代了制度，这势必就容易形成溜须拍马的企业文化，导致一些优秀的员工为寻求更好的发展而离开。阿里巴巴的马云同样是一位人格魅力极强的领导人，但保障阿里巴巴发展的始终是其严格的管理制度。任何一个老板，尤其是创业者，千万不要混淆管理制度和领导魅力的关系。制度始终是的第一要素。
员工流失解决方法
1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛
优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。
2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间
看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
(1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。
(2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。
(3)给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。
3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。
(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。
(2)尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。
(3)别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就会选择离职。
(4)敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。
(5)记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足够的支持，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之为困难。
(6)对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等
(1)首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 (2)对骨干员工、重要岗位员工，要舍得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样才可能留住核心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更加卖力。
5、强化对离职后的员工管理
(1)把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。
(2)员工敦促职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。
(3)别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在职的员工心理上产生震撼是不可限量的。
员工离职的外部因素主要有三：
(一)、员工离职的劳动力市场供需原因，劳动力市场人才供需比例是影响员工离职的重要环境因素。劳动力市场上人才供需比例越小，员工离职率越高，供需比例越大，员工离职率越低。
(二)、员工离职的行业生命高周期性原因。当行业处于创业期时，企业急需扩充人才，但劳动力市场却缺乏此类人才，此时行业发展前景不明朗，因而流入业内与流出业内的频率较高,员工离职率较高。随着行业的成长，行业发展前景看好，人才需求增加，供给也迅速增长，人才趋于稳定，流出业内的人员较少，离职率不断见地，在成熟期时员工离职率达到最低点。行业由成熟期转向衰退期，人员需求减少，行业发展前景黯淡,员工离职率会逐步提高。
(三)、企业人力资源制度约束对员工离职率也有较大影响。人事制度控制严格的企业员工离职率较低，反之，员工离职率就高。
员工是否产生离职意向取决于员工自身对工作的满意度，而离职行为是否发生还受劳动力市场人才供需比例、行业生命周期以及组织约束等外部条件的限制。在员工没有离职意愿的条件下，无论外部因素是否有利，员工都不会离职;在员工有离职意愿的条件下，外部条件只要有利，员工一定会离职，外部条件不利时，员工是否离职取决于离职的收益--成本比较，如果员工离职后的收益大于离职成本，离职行为就会发生。
员工流失带来的损失
“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的、忠于企业的员工队伍的支持，将使企业人员松散，没有凝聚力，无力在竞争中与对手抗衡，知识型员工的流失可能给企业带来的损失有：
(1)掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄漏。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是致命的，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经受过这样的一个打击。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品 给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新的公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。失去了铠甲和武器的英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。
(2)知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
(3)知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本，企业的人力成本过高。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。加上新员工与流失者的效率差造成的机会生产率，也是企业头疼的原因之一。
如何留住核心员工
当前站在雇主角度如何留住企业核心员工的技术性探索很多，但实践效果并不太理想。作为具有"强的就业能力"的企业核心员工任职于某一组织，绝不可能是"被动地留住"，而是企业核心员工在与雇主讨价还价的过程中自主抉择的结果，是一种"士为知己者死"的自愿行为。研究表明，30%～50%的企业核心人才皆是以辞职的方式结束自己的工作的，因此，应该站在企业核心员工的角度，探索留住他们的策略。
如前所述，企业核心员工在工作性质、目标追求乃至个人特点等方面不同于普通员工。应该科学认识企业核心员工的特点，尊重他们的个性化需要，为留住他们量身定制相关措施。升职、加薪、提高声誉、改善生活质量、发展素质、提供展示才华的空间、创新机制、营造氛围、改善人际关系等都是可供选择的策略。留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是根据企业雇主和核心员工谈判达成的"共识点"，有机架构留住企业高层管理人才的系统方案。
企业留住核心员工毕竟是封闭的、静态的，会因为人才本身的历史阶段性而导致人才沉淀，致使企业用人的低效率。实际上，只有"激活"核心员工才是最重要的。"激活"核心员工，是企业针对现有核心员工的一种主动行为，离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能，并让其合理流动;也只有"激活"了核心员工，才有利于吸引潜在人才、留住和使用现有人才，为企业创造更好的业绩。
"激活"企业核心员工，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，采取的措施也会因企业核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而异。
一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等"拴心留人"的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。
但是任何员工，包括核心员工应该正确处理自我个性表现与职业规范之间的关系。每个员工不仅仅是一个独立存在的自然个体，更为关键的是一个社会人、组织人、职业人。作为一个组织人、职业人，就必须遵守职业规范和特定组织中群体成员所默认的群体规范。在一种文化背景的组织中(如美国企业)行得通的所谓个性化表现，在另一种文化背景的组织中(如中国企业)就可能受到人们的鄙视。尽快融入到特定的文化背景之中去，是一个人"社会化"良好、成熟的标志，也是一个员工在组织中取得成功的起点。作为个体的人，展示个性，只要不伤害他人的利益，似乎无可厚非，但大多时候人的发展还是组织主导其命运。
总之，防止核心员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住人才。
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