引导语：阿里的绩效考评体系是怎样?大家了解马云的阿里巴巴的绩效考核制度？
从2010年起，阿里年终奖不是与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的：
今年，我们将严格执行2-7-1制度(Ps：现在是「3-6-1」，针对10人以上团队)，旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比，将特别突出「奖罚分明」，「愿赌服输」， 打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
那么，阿里的绩效考评体系是怎样?
一、制定KPI
阿里绩效考核分两块：业绩+价值观，各占50%左右。
业绩方面，很多时候都是老马的一句“double”，意思是去年做20亿，那么今年业绩就是做40亿。这中间有个弹性值：比如达到30亿是符合期望，超过40亿是超出期望，28亿就是需要提升。这些数据会渗透到和普通员工息息相关。
价值观方面，阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
二、分解KPI
根据公司总体KPI目标，每个业务线负责人分领任务。然后KPI分解到部门。部门根据历年的数据参考，开始做计划，计算投入产出比，“需要投入多少资源去完成这个目标”，比如营销费用，比如人员匹配。再把KPI落实到每个人。
三、追踪KPI
有了KPI后(大部分都被量化了)，每个员工自己分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。这样的好处是为了容易追踪和调整。每周周会，大家都会过一下自己的目标完成情况(项目的，有项目进度表可以追踪到)。没有完成的，需要自己出补救计划，比如增加一次营销活动啥的。当然如果你轻松完成了，那再多给你一点。
四、考核KPI
在HR眼里，员工一般被分成以下几种：
1、「WILD DOG」：业绩优秀，但价值观不符
2、「RABBIT」：没有业绩的老好人
3、「STAR」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」
4、「BULLRING」：业绩一般达标，价值观基本相符
5、「DOG」：业绩和价值观都不达标
其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。
这是阿里的绩效打分表：
也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。
HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。
绩效考评的方法是什么?
阿里的考评根据员工的层级划分为两种：
1)M3/P8及以下，实行通关制
通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。
2)M4 /P9及以上，不执行通关制
以述职为主要方式进行直接打总分。
阿里绩效考评的挑战
阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。
当然，马云作为老板希望员工:
要为我们的Mission、Vision和Dream去奋斗，而不是为完成KPI任务，更不应该是为了奖金而努力。
但是员工却不见得这样想。阿里前员工蔡学镛先生撰写的「KPI心理学」，一针见血地指出了KPI的弊病：
阿里巴巴集团大部分的员工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他绩效如何。关于用KPI来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖KPI。
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