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2025年管理学考研《案例分析》试题及答案
在现实的学习、工作中，我们很多时候都不得不用到试题，试题是学校或各主办方考核某种知识才能的标准。一份好的试题都是什么样子的呢？下面是小编整理的2025年管理学考研《案例分析》试题及答案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
管理学考研《案例分析》试题及答案 1
案例一
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的`技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例二
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例三
请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间?
希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。
美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工：十天吧。
美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗?
希腊员工：没有做声。(认为是命令)
15天过后，美国老板：你的报告呢?
希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。)
美国老板：你可是同意今天完成报告的。
第二天，希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例四
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。
案例五
某民营企业过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
管理学考研《案例分析》试题及答案 2
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超比过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
分析如下:
首先比特丽公司是一个大型联合公司，经营方向很多，下面的分公司也很多。所以我们先从分权方面分析！因为分权是公司如的一个重要环节，比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
然后从激励员工方面分析，如果没有一个好的激励方式，那么员工就无法表现出他们的积极性，更无法给公司带来更多的利益。德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的.奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的`额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。这样才能充分的激励员工，让他们更有干劲，才会主动为公司赢得利益！
最后就是从参谋人员的作用和如何协调直线人员与参谋人员的关系来分析。只有处理好这些，工作效率才会大大的提高！我觉得参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。这样才能更进一步的提高工作效率，为公司带来更大的利益！
管理学考研《案例分析》试题及答案 3
星际公司的经营战略
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。
公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。
公司在成立4年后的2000年找到一个国外的`大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
分析：
1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。
答：星际公司采用了依附型经营战略。
所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。
对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。
如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。
2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？
答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。
管理学考研《案例分析》试题及答案 4
去年下半年 ，一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。
为扩大市场，它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。
在该地区市场上，这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从 6.80 元降到 3.85 元，这个价格是低于成本的。
这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力，这一家庭企业的主要产品就是腌菜，现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。
分析：
1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?
答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争，这个家庭企业不应该与其针锋相对，打价格战。
因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润，甚至使其破产，即使降价也决不能低于生产成本，必须谨慎控制。
2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?
答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战，因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。
比如，产品的口味独特，销售渠道畅通，购买方便等。
3.该家庭企业如何在这样的`激烈竞争背景下生存?
答：在激烈的市场竞争中，家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。
比如，高质量，优质的服务。
针对缝隙市场进行一对一营销。
如果竞争对手的价格低于生产成本，家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。
此外，家庭企业也可以与零售商保持良好的关系，建立起顾客忠诚，创造良好的商誉，以此在激烈的市场竞争中生存。
管理学考研《案例分析》试题及答案 5
一、背景分析
1、受人之邀协理。王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。
2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。贾珍将宁国府对牌授予王熙凤,说:“妹妹爱怎样就怎样,要什么只管拿这个取去,也不必问我.只求别存心替我省钱,只要好看为上,二则也要同那府里一样待人才好,不要存心怕人抱怨.只这两件外,我再没不放心的了。”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。
3、时间短。只有一个月。
4、事情紧急。宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。
5、王熙凤的个性。聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”,“有名的烈货,脸酸心硬”。
二、分析评价
(一)分析评价的原则
站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
(二)王熙凤的管理值得肯定的方面
1、管理思路清晰，管理过程完整。王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划(管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等)，并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。管理的核心问题是：管什么?怎样管?对此，王熙凤把握的较好。管什么?她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病;怎样管?她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、标准化。“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。为彻底扭转宁国府的`纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。这一以“严”为核心的管理行为是需要勇气和胆识的，对松、懒、散、慢，争相偷安惯了的宁府人来说，是十分必要的。如果没有这样得力的、果断的“绝招”，要改变散沙一般的宁府的面貌，建立正常的管理秩序，是难以想象的，至少见效没有这么快。
总之，王熙凤的管理在很多方面是符合现代管理理论的。
(三)王熙凤的管理存在的问题
1、重“管”之约束，缺“理”之顺情。管理者应明理顺情，依理用法，使别人协同(而不是强迫协同)自己完成管理活动。王熙凤实行铁腕式管理，以罚代管，使管理的激励功能缺失，虽能收立竿见影之效，但不以人为本，没有寓教于管，寓情于管，时间一长，负作用凸现，势必大大降低罚的效果。
2、重集权，轻分权。王熙凤事必躬亲，每天点名检查到每一个人，并对违反者亲自处理，既陷入事务性堆中，累坏了身体，又使自己混同于执行层的管理人员，使下层人员没有发挥能力的空间，不利于调动人员的积极性。
3、重专制式管理，缺民主式领导。王熙凤管理方法简单，处事独断，缺乏领导艺术。在下属中树立的是假权威，即威吓.威慑.威势，而非人们尊敬的知识、才能、品德、人格魅力等真威信。这就往往容易导致和强化下属的两面性和软磨硬抗。王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵，就是例证。这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。由此，管理界经行了王熙凤是维持会会长还是掘墓人的讨论。
三、启示
1、不能只用惩罚，应以激励为主，慎用惩罚。王熙凤管理使效用打折扣，下人因恐惧而工作。她独断专行，“不把众人放在眼里，挥霍指示，任其行为，目若无人”;她“辛辣刚烈”有余，而细微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有这些，今天的管理者应引以为戒。
2、王熙凤协理宁国府，注定是在短时间内协助宁国府贾珍管理一下家务事。但这件事对企业管理者却有深刻启示作用，遇到这种情况，可以借鉴才王熙凤的管理形式及相关内容。对短期紧急事件可以借鉴王的做法。
3、在红楼梦中有这样一首诗来描写当时的四大家族：
“贾不贾白玉为堂金作马。
阿旁宫三百里住不下金陵一个史。
东海缺少白玉床龙王来请金陵王。
丰年好大雪(薛)珍珠如土金如铁。”
在外人看来，贾家声势显赫，就像今天的一些知名企业，外人看如日中天，内部管理其实混乱无序，这是大多数企业存在的问题。宁国府的现状和现实中的组织十分相似。
4、动辄以板子加身，以革薪相威胁，用现代管理学眼光看不尽合情合理，确实太“辣”，但在当时那种条件下，想扭转积弊已久的宁府的散、乱、差局面，不采取点异乎寻常的绝招是不行的。而且，我们也不能苟求于古人。事实上，正是这一招使得凤姐作为一个上任伊始的管理者的绝对权威得以确立。它提示我们，应在正确的时间，正确的地点、用正确的方法和方式，做该做的事。
5、对高层管理者，应“睁大双眼，放开双手”，视管理幅度等情况实施授权，处理好集权与授权的关系。
6、王熙凤协理宁国府和我们今天的家族企业管理有很多相似之处。有的“老板“高高在上，同时要求下属对“老板”绝对服从。这种集权式的领导凤格，一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反应较快，对外部环境的适应能力较强;但另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所作的重大决策主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上隐藏着较大凤险，企业规模越大，这种危险性就越大。
7、“明理顺情”，追求“无为而治”――管理的最高境界。王熙凤显然离“明理顺情”、“无为而治”差的太远。在现代的管理实践中，“无为而治”的境界也很难达到。但是，在现代管理者的管理意识里，如果没有“明理顺情”的概念，对“无为而治”的追求，却是很可怕的，其管理水平就难以提高，管理绩效就不会很好。
管理学考研《案例分析》试题及答案 6
一、案例讨论的准备与组织
（一）案例知识点的讲解
在进行正式案例分析之前，首先对案例分析所涉及到的知识点进行了阐述和讲解，主要涉及以下内容：
1.盈利预测报告披露的基本动机和历史演进。
主要从信息观的视角分析了披露盈利预测的动机，并分析了赞成和反对强制披露盈利预测者的基本观点。分析了我国盈利预测披露的历史演进，让学生对我国上市公司盈利预测披露的历史过程有深刻了解，既要了解不同历史阶段对盈利预测的要求，同时又要了解历史上盈利预测披露中存在的问题和不足。
在盈利预测历史演进的分析中，具体给学生介绍了红光实业的盈利预测情况。该公司1997年5月23日，为扩建彩色显像管生产线项目，以每股60.5元的价格向社会公众发行7 000万股社会公众股，在发行A股的招股说明书中披露，公司1997年盈利预测为净利润7 055万元（所得税税率15％），每股税后利润（全面摊薄）0.3063元／股，每股税后利润（加权平均）0.3515元。1998年4月30日，年报中披露1997年公司实际净利润为－19 840万元，每股收益－0.363元。这与盈利预测净利润7 055万元相距甚远。导致盈利预测与实际完成业绩产生重大差异的主要项目是“主营业务收入”和“营业成本”。原预计主营业务收入为59 326万元，但实际完成额为27 066万元，实际完成额仅为预计额的45.62％。而营业成本的实际发生额与预计额基本持平（实际发生额为36 476万元，预计额为39 184万元）。这样，主营业务利润与预测数之间形成很大的差异，导致实际实现净利润与预测净利润的巨大差异。并简要引导学生思考实际净利润与预测净利润之间的重大差异的产生，能否用公司提出的下述两个理由予以解释：
（1）由于近几年因电视大幅度降价导致行业内的竞争激烈，使公司处于非常不利的位置；
（2）由于未能通过不断热修保证已超龄的彩管玻壳屏炉和锥炉维持正常生产状态，造成公司产品合格率降低，成本加大。如果不能用上述理由解释，那么重大差异产生的真正原因又是什么？为什么审计师未能关注到盈利预测审核中存在的问题，是过失还是合谋？
2.盈利预测编制的现行有关规定。
主要是证监会有关盈利预测披露的内容与格式要求，新股发行公司盈利预测报告编制指南等文件内容。通过这些内容的讲解，让学生掌握盈利预测编制的基本内容和要求，懂得盈利预测报告包括盈利预测基准、盈利预测基本假设、盈利预测表和盈利预测说明四个部分。并熟练掌握和理解盈利预测基准是公司盈利预测编制的基础，包括经具有证券相关业务许可证的注册会计师审计的公司前三年经营业绩，预测期间公司的生产经营能力、投资计划、生产计划和营销计划和公司采用的会计政策等。盈利预测基本假设是公司根据经济形势和行业特点对预测期间的一般经济环境、经营条件、相关的金融与税收政策、市场情况等盈利预测的编制前提所作出的合理假设，盈利预测报告中应说明编制盈利预测所依据的法律、法规、利率、汇率、税率、能源和原材料供应、产品价格等假定条件。盈利预测表是反映预测期间利润来源和构成的预测报表，凡有控股子公司并需要编制合并会计报表的，应分别编制母公司盈利预测表与合并盈利预测表。盈利预测表各预测项目应分别编制解释性附表。盈利预测说明是对预测期间利润形成的原因、计算依据、计算方法所做出的详细分析。编制合并盈利预测表的新股发行公司，应着重对合并盈利预测进行详细说明，对母公司盈利预测所涉及的重要事项进行必要的说明。
这些有关盈利预测编制的现行规定是审计师判断盈利预测单位编制的盈利预测报告是否适当的重要依据之一，因此，作为案例分析者的学生要对此有完整的理解和把握。
3.预测性财务信息审核准则。
审计师对预测性财务信息的审核必须遵守《中国注册会计师其他鉴证业务准则第3111号――预测性财务信息的审核》的要求，因此，案例分析前学生必须掌握此准则的相关内容，尽管在《审计学》的教学中学生可能对此内容有所掌握，但为了让学生更好地进行案例分析，对此做了重新讲解。讲解时着重强调了预测和规划的基本概念，充分、适当的证据、保证程度、了解被审核单位基本情况、涵盖期间、评价假设关注的重点、列报、审核报告的出具等内容。
（二）分组与案例资料发放
案例讨论模式可以分为三种，一是个人学习模式（individual study），即每个学习者单独就案例进行分析和发表见解；二是小组讨论（small－group study），由3～5个成员组成一个小组进行讨论，相互之间可以沟通合作；三是大组讨论（large－group study），由比较多的成员，甚至是一个班，组成一个大组对案例进行分析讨论（Graham和Cline，2001）。本人采用的是第二种案例讨论模式，即将全班按每组5人分组进行讨论。分组时主要考虑男女生搭配和平时学习成绩。
案例资料的发放是安排在讲解完案例相关知识点之后，案例分析报告前一周。发放给学生的案例资料包括：涉及与新能源所在行业相关的行业发展信息、新能源最近连续多年的年度报告、盈利预测报告、盈利预测审核报告。除此外值得一提的是，为了引导学生对案例的思考，还另外给学生提出了几个引导性的思考问题。本人结合新能源公司盈利预测报告的情况，给学生思考的问题有四个：（1）仔细阅读新能源盈利预测审核报告，分析新能源盈利预测的基本假设的合理性；（2）分析合并新能源盈利预测的编制范围是否适当；（3）注册会计师在对新能源公司编制的盈利预测进行审核时需要关注哪些问题；（4）阅读《中国注册会计师审计准则第1501号――审计报告》、《中国注册会计师审计准则第1502号――非标准审计报告》，以及《中国注册会计师其他鉴证业务准则第3111号――预测性财务信息的审核》，分析审计报告与盈利预测审核报告在性质、格式、责任等诸方面的差异。
发放案例资料的时间之所以选择在案例分析报告前一周，主要是考虑到学生的学习任务比较重，小组内的.讨论又安排在课后，由各小组的组长组织完成，故提前一周发放材料能让学生有充分的时间学习和研读案例，写出较好的小组案例分析报告。
二、案例讨论的实施
课堂案例讨论分为两个阶段：第一个阶段是小组发言。要求各小组推荐一个成员在讲台使用PPT进行讲解，时间在10～15分钟，当小组成员讲解完成后，其他小组成员有需要补充的内容，可以继续补充；第二阶段是组间讨论。即其他组的成员对进行报告的小组案例分析报告进行讨论，分析其优缺点，并进行适当评论。
在学生完成了所有报告和讨论后，本人再结合各小组的案例分析报告和讨论情况进行综合分析和点评。点评意见从层面上来说，既有针对某一具体小组的案例分析报告，也有就整体案例分析情况的评价。从内容上来说，主要包括以下几个方面：
（1）学生在案例分析中已经涉及的点，指出其分析的深度和广度是否适当，所指出的问题是否适当；
（2）对案例背景资料的使用，分析其应用是否得当，有否正确理解盈利预测报告所依据的基本假设，盈利预测报告的编制是否符合相关政策的规定；
（3）提醒学生案例中可能还存在的其他相关问题；
（4）提醒学生案例讨论后，对《预测性财务信息的审核》准则及其指南的相关规定是否有了更为深刻的认识，对于重要的体会应提炼总结；
（5）肯定学生在案例分析中突出表现。通过案例分析，可以发现每个班级总会有小组能够提出一些以前尚未关注到的问题。
在这个环节，注意两个关键问题：一是教师的点评要适可而止，既要指出学生讨论中存在的不足，但也要让学生知道，教师给出的信息也是一己之见，案例讨论可能没有标准的答案；二是要控制好组间讨论，要对讨论的内容进行引导，防止出现偏题，比如讨论新能源公司盈利预测审核，结果出现讨论新能源公司是否违规等问题。同时还要控制要讨论的时间，如果任由学生发言讨论，可能课堂上就无法完成案例讨论的任务，因此，还要艺术地控制好讨论的时间。
三、案例讨论后的总结、思考与完善
每当完成一次案例教学后，作为教师进行适当的总结、思考是必要的，有助于改善未来的教学质量。每次案例讨论完毕后，我都要求各小组提交案例分析报告和讲演用的PPT，在案例讨论完毕后，对各小组的分析报告进行认真阅读，这不仅仅是作为评定成绩的依据，更为关键的是作为完善案例教学的手段。通过认真阅读案例分析报告，可以发现案例资料的准备是否充分。比如，为什么在案例资料中，发放给了学生公司连续多年的年报，原因就在于过去的案例讨论中发现，学生未能把握公司的经营环境、无法对假设的合理性做出判断，经分析和询问学生，发现是缺乏相关暗示性资料，而作为一名本科生缺乏检索资料的习惯，故而无法获知公司的历史信息，也难以分析哪些基本假设可能存在问题。
管理学考研《案例分析》试题及答案 7
某学校的李校长，见人教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让各分管的副校长、教务长、总务主任解决。
一次教职工大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做出的，这就是全力！至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了么？由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责人不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能有效长一个人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应该管。如果学校中的.所有事都由校长决定，这不是有职权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领带
成员的赞同和教师的理解。但是仍然有不少教职工不能理解。
讨论问题：
1、 李校长的说法与做法对吗？
答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：
① 李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则； ②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。
2、 试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 分析要点：
答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。
管理学考研《案例分析》试题及答案 8
A幼儿与B幼儿平时在幼儿园里是一对好朋友，经常一起玩游戏，有时也会因一些小事而发生争执。这一天，他们为了一件玩具吵了起来。争吵之中，A幼儿在B幼儿的腿上抓了一道伤痕，B幼儿也不甘示弱地抓伤了A幼儿。由于幼儿并没有向老师报告这件事，老师完全不知情，直到双方家长来接孩子时才发现各自孩子身上的伤痕，于是双方家长就争吵了起来。老师则认为孩子已经交到了家长手中，幼儿又不曾向她报告，故把这件事置身事外，并没有对这件事进行调查和劝架的疏导工作，导致双方家长越吵越激烈，谁也不肯让谁。A幼儿的家长甚至还恐吓B幼儿的家长说：“如果我的孩子有什么问题，你的孩子也别想活！”结果，B幼儿的家长就因为这句话感到既害怕又担心而报了警。
分析与思考
这起纠纷刚好发生在星期六下午，园长已经离园。园长在星期一上课时间获悉此事后，便立即采取补救与协调工作。园长首先向两位幼儿的负责教师师了解事情的来龙去脉，再把两位幼儿叫到办公室来，在检查他们伤势后，详细对证事情发生的经过与两位幼儿在事情发生后的反应。园长发现除了伤痕还没有痊愈外，这件事对两位幼儿幼小的心灵也造成一定程度的伤害。
于是，园长电约双方家长亲临面谈。园长先代表园方与幼儿的老师向他们道歉，并把事情的来龙去脉向双方家长叙述一遍，然后进行劝说，分析报案对事情造成的`严重性，让家长意识到事情的僵化与双方家长的争吵对幼儿所产生的负面影响，促使他们去销案。
双方家长在园长的协调下，彼此敌意也渐趋缓和；同时家长也觉察到这两天（星期六、星期天）孩子的确寝食难安，失去了原有的天真与活泼，对孩子的身心的确起了不良影响。斟酌情况后，他们都表示愿意销案和解，冰释前嫌而A幼儿与B幼儿看见家长握手言和、重归于好，心中的恐惧与不安顿时消失，他们的脸上再现灿烂的笑容。这起冲突与纠纷在园长的耐心调节与诚挚致歉的工作原则之下，终于取得了家长的谅解和接受，双方家长与幼儿带着舒畅与平静的心情离开了幼儿园。我认为，针对文中问题，所应采取的措施如下：
1、强化岗位责任制
园长有必要强化园内教师的岗位责任感，使教师明确其职责，增强责任感。本案例中：家长的争吵虽然是发生在放学后的时间，但家长发生争吵的起因却是幼儿在园内发生的纠纷事件，教师本身应该自觉其责任意识，立即采取适当行动，让双方家长面对面地了解事情的真相，避免互相指责、谩骂。教师需把握时机，让家长们心平气和地聆听解释，同时还要设法从中斡旋，促使大事化小、小事化无，而不是采取不闻不问、置身事外的态度以致把事情闹到警察局。
2、明确幼儿园以保教或教养工作为中心的宗旨
幼儿园应让家长明确幼儿园的任务是：依据保育和教育相结合的原则，对幼儿实施体、智、德、美等方面全面发展的教育，以促进幼儿身心的和谐发展。两幼儿争吵与打架的行为是幼儿身心发展的特点，也是幼儿学习如何形成良好的社会适应性的过程，是幼儿个性品德锻炼与实习的机会。身为家长与教师，不可一味地呵护着他们，应该培养幼儿的独立自主性，使之学会对自己的行为负责。家长和教师不必为之而小题大做，动怒气、动干戈，这对幼儿的身心发展与成长是有害而无益的。
3、做好家长工作是当务之急
园长从这件事情得到一个启示：成立“家长委员会”是当务之急。幼儿园有义务主动承担指导帮助家长的责任。建立家长委员会，可以加强家长与幼儿园的联系。无论是幼儿与幼儿还是教师与家长，出了问题都可以通过这个渠道使幼儿园与家长达到相互了解、理解，建立一种相互信赖的关系，从而迅速而有效地采取适当的措施与行动来解决矛盾，困难与纠纷。正如这起事件，如果有家长委员会去处理的话，事件就可以迎刃而解，幼儿的身心也不至于受到伤害。
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