项目经理与项目管理团队建设要点
一个团队拥有一个优秀的项目经理比不上拥有一个合适的项目经理。只有加强项目经理和团队的建设才能使得大家能团结在一起!形成巨大的力量!下面YJBYS小编就为你讲解如何加强建设项目经理与项目管理团队!一起看看吧!
在业内，相信很多企业管理者都应该经历过业主在给出工程项目任务时，直接指定具体项目经理或管理团队的情形，甚至表明没有某个项目经理或某个项目管理团队就不给项目任务的实例。
这一方面固然说明目前很多中国建筑工程企业的管理水平还停留在“人制”阶段，工程项目管理标准化复制能力还需大幅提升;同时也在另一个方面客观地表现了工程项目的具体现场管理者——项目经理及其管理团队的重要性。
事实上，项目经理及其管理团队在工程项目管理中的作用的确不同于其他行业的主管或机构负责人。对外而言，项目经理是在法律意义上经企业法人授权，代表企业在工程项目观场履行合同的代表人，其个人素质与能力直接关系到业主项目管理目标能否实现。对内来讲，项目经理是工程项目管理内控管理目标的第一责任人，其负责管理协调的工作涉及企业资源与社会资源的方方面面，必须是一个“全才”。另外，从实践来看，建筑工程企业的主要中高层管理者一般都来自项目经理队伍中的优秀者。
所以，建筑工程企业无论是企业层面的管理，还是企业对工程项目的管理，都必须将项目经理队伍建设与项目管理团队建设列为管理的重中之重，使这一项目生产力最活跃的要素体现最大化的作用。
项目经理自身素质建设
从建筑工程项目管理的职业特点看，项目经理可以这样去定义：是指在建筑工程企业任职，与企业之间以项目经理责任制为核心关联，领导一批工程项目专业管理人员，协调上下游资源配置与关系，在企业下达的责任成本范围内对工程项目实施以质量、进度、安全、环保及成本为主要管理目标的系统管理，按时优质完成工程项目建设全部工作内容，并使业主、企业和社会三个目标主体都满意的项目管理执行负责人。
因此，对项目经理的自身素质建设与提升的要求主要体现在以下几个方面。
1、认识项目经理责任制的内涵，强化自身的主体责任意识
一是项目经理是受企业法人委托，代表建筑工程企业履行工程项目相关合同的代表人，项目部对上游业主和下游分供方履约效果的好坏，项目经理都是第一责任人。
二是项目经理是代表项目管理团队，对企业法人履行《项目管理目标责任书》的责任人，项目部对企业下达的各项管理目标能否按时保质地完成，项目经理也是第一责任人。
另外，项目经理还肩负着使项目管理团队内每个员工的收入增长、知识提升，营造项目健康氛围的职责。
2、“在企业下达的责任成本范围内”完成项目各项管理目标
这就要求项目经理必须具备相当的工程技术经济专业知识和良好的降本增效策划管控能力。
一是具备开源策划实施、项目过程成本管控、项目资金回收以及对分供方及时准确结算和支付的“收支两手都要硬”的能力水平。
在“收”上要实施好开源策划，达到合同范围内最大限度地开源创效，将过程结算与进度款收取办到最佳状态，让最终结算和余款回收在最短期内完成;在“支”上要全面管控项目成本支出，有效实施项目岗位成本责任制，有效预见和管控可能发生的.反索赔。
二是清楚认识项目的降本增效源于工程项目的良好履约效果，要有能力组织协调好各项生产资源与管理要素，实现工程项目的工期、质量、安全和环保等各项目标，达到社会、业主和分供方的约定预期。
3、牢记团队是完成工程项目管理目标的基本保证
要不断提升自己并打造学习型团队，建设健康向上的项目文化氛围，让项目团队所有成员在发展平台上公平竞争，在身心健康的环境中成才。
当然，项目经理作为一个工程项目的负责人，还必须具备一个管理者应有的关注项目体系建设、善于把控关键环节的能力，还有基于建筑工程项目条件艰苦、交涉面广等特点而应具备的吃苦耐劳的品格和注重礼仪、能关注协调多个利益相关方需求的素养。
企业对项目经理及项目管理团队的建设管理
对建筑工程企业而言，为一个工程项目设置的项目经理部，既是企业管理组织架构中的重要组成部分，又是一个为实现项目管理目标形成的由项目经理负责的项目管理团队。
1、有效的人力资源选拔、培训、激励机制是良好的工程项目管理团队建设的基础
我们创造性建立的“四三五”激励体系中的员工“四大职业通道”和“三大晋升梯子”，并辅以内部职业资格等级制度，有效打通了建筑工程企业不同专业岗位员工的职业发展通道，拓宽了职业发展空间。
2、企业应当在“创建学习型组织”的工作上有所作为
多年来，我们一直强调学习型组织的建立，推行“全程学习”和“团队学习”的理念。
“全程学习”即工作学习化、学习工作化。通过结合工程项目投标、合同谈判签约、过程施工组织和竣工验收结算与收款的全过程实例，让大家学先进技能、学优秀管理。紧密结合实际工作进行学习，做到学习与工作相互融合，形成工作处处是学习，把学习视为一项必要的工作。
“团队学习”，即在重大项目投标、项目施工的关键时刻，企业领导和项目经理以及技术骨干相互沟通，相互提醒一起学习，共同研究，群策群力，周密部署，使学习成为团队共同意志，让学习成为团队的竞争合力。
3、形成健康的用人导向
形成“能者上，庸者下”的竞争上岗机制，奖优制劣，形成企业留住优秀人才，进而建设优秀团队的长效机制。
对员工加强培训，提高其职业化程度和专业化水平的基础上，一方面，完善项目经理责任追究和奖惩机制，建立项目经理业绩档案，实行优秀项目团队重奖、亏损项目经理职业禁入等制度;另一方面，推行项目经理等关键人才预选制度，通过笔试与面试预选关键人员作为后备队伍，重点培养。
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