建筑项目法施工基本要点

建筑项目法施工基本要点

　　如何抓好项目法施工是我国建筑业的一个老课题，但在实践中，随着项目管理手段的创新和发展，这一老课题却增加了不少新含义，特别是在工程项目的组织、策划、控制、管理几个关键环节里，项目法施工必须在时代背景下进行革新。 那么，下面是小编为大家整理的建筑项目法施工基本要点，欢迎大家阅读浏览。

　　建筑项目法施工基本要点 1

　　项目法施工四大优势解剖

　　首先，实行项目法施工有利于优化施工组织结构，改过去多级管理为扁平化管理，既简化了管理层次，又提高了项目部内部的运转和管理效率。

　　其次，实行项目法施工有利于精减施工队伍。根据工程统一进度安排员工的上场与退出，从而避免了窝工现象，同时也可选拔一批精兵强将，保障一线施工的饱满工效和情绪。

　　第三，实行项目法施工有利于改善经营管理。由于项目部担负起了整个工程的核心责任，就让企业总部腾出更多精力加强企业的经营管理。这样的分工，就可使更多精干的施工队伍上一线，而剩余人员却安心地搞好后勤保障，使企业走出一条立足主业、跨业发展的良好道路。

　　第四，实行项目法施工有利于提高经济效益。项目由公司、分公司两级核算变为项目部一级核算，既减少了核算层次又完成了成本控制，从而减少人力、财力、物力的浪费，使生产力各要素得到合理配置，为工程项目创优创效提供了必备条件。

　　把握新时代项目法施工的.科学特性

　　——以目标管理为基石。一个工程项目除了工期、质量、成本三大目标外，在新的历史背景下，还表现为国家利益、企业利益、项目经理部和职工个人利益的统一。因此，如何使全体员工统一思想、统一行动，是实现项目目标管理的基石。

　　——以合同管理为依据。任何工程项目都包含投资者、承包者和物资设备供应者之间的经济关系。随着建设利益主体多元化的更加鲜明，承担项目管理的当事人必须严格审视经济合同所形成的责权利关系，并据此展开有法可依的项目施工。

　　——以计划管理为手段。工程项目也有一定的阶段性、连续性和逻辑性。在设计、施工到投产运营的整个过程中，有必要围绕科学的计划管理，按先后顺序稳步推进实施。

　　——以项目经理负责制为特征。现代工程项目充满了变数，所有问题都必须现场处置、快速决断，因此，由项目经理全面负责，全权指挥施工，可以避免会议多、决策慢、决策质量不高，责任不明确的缺陷。

　　如何解决项目法施工中出现的新问题

　　项目法施工既有优越的一面，也有不尽如人意之处。在实践中遇到的两大问题可归纳为：一是企业内部形成利益主体多元化，增加了内部矛盾和协调管理难度。二是“管人”与“治事”不够统一，缺少有机联系，尤其是项目部人员的业务培训、晋职晋级与后方管理往往会出现衔接矛盾。因此，有必要从以下几个方面入手解决：

　　——从客观实际出发，选择合理可行的组织形式，扬其长，避其短。当前，比较常见的项目法施工组织形式有协调型、实体型、复合型三种类型。如何选择?应由工程任务的多少、项目规模的大小、工程的难易程度来确定。推行项目法施工的根本，必须从企业的综合经济效益角度，看是否有利于优质、高效地完成任务，是否有利于调动基层最广泛的积极性，是否有利于提高综合生产能力。

　　——要完善管理体制，制定项目法施工管理办法。对思想不统一、关系不协调、责任不明确等问题找出症结，研究确定合情合理的管理体制，制定一套责、权、利明确的项目管理办法，在企业内部立规，使项目管理走上制度化、规范化的轨道。

　　——要搞好企业“三项制度”改革。项目法施工在人事、用工、分配等方面都实行了动态管理，要求劳动力、设备、材料必须按施工各阶段的实际需要合理流动。因此，不改革用工制度就会造成劳力不足或窝工浪费，不降低人工成本就不可能提高生产率。这就要求项目部按分配原则，以项目效益、工作质量、个人贡献大小论功行赏、按劳付酬，打破“铁工资”枷锁，建立管理人员能上能下的灵活制度。

　　——要面对市场，实现企业内部小市场和社会大市场的对接。推行项目法施工后，企业的管理由过去以行政手段为主变为以经济杠杆调控为主。比如用工要从劳务单位招聘，使用机械设备要靠租赁，材料也要有人供应，因此要在明确内部责、权、利的基础上，划清各自利益界限，在企业内部设置“模拟市场”展开规范化运作。

　　建筑项目法施工基本要点 2

　　项目施工管理，重在管理。项目合同签订后，要在进度、经营、质安等方面来进行管理与控制，项目经营的好坏，在很大程度上依赖于工程进度，只有进度上去了，才能节省施工成本，同时，要做好质安管理工作。以6栋单体10万平方建筑面积例：

　　一、施工总体布置，分包全部采用清包工，限额领料，超额扣款

　　1、施工工人：主体结构施工全部采用小班组制，每个单体木工18人，钢筋工10人，混凝土工12人，其中木工6个班组，钢筋三个班组，混凝土两个班组，钢筋制作采用统一制作，一个班组含翻样；装饰装修阶段，砌筑6个班组，抹灰6个班组，楼地面三个班组，公共区域装饰一个班组，精装修按工种分班组，安装一个班组，所有施工工人均和公司签订劳务合同并严格执行，工资发放全面实现实名制打卡和发放，避免劳资纠纷；尽量做到工人由公司直接招聘，纳入合同制用工管理，购买社保；

　　2、管理人员

　　以人为本聘用管理人员，聘用高效的管理人员，以一顶三，节约管理成本；项目经理兼技术负责人一名，生产经理一名，专职安全员一名，钢木混各一名工长，工长承担放线和验线工作，资料外包，预算员由公司承担，仓库员一名，负责收发材料和执行限额领料，劳资员一名，负责每个月民工考勤和工资发放，材料员由公司委派，由项目部管理。

　　3、施工现场严格按照六个百分百和晋城市相关要求执行，安全措施费全额投入，并保证一次投入全程有效，必须达到市标化的要求

　　4、合理高效有用的布置施工现场平面图，一劳永逸，避免重复投资

　　5、周转材料租赁，选用市场信誉良好的供应商，签订战略合作框架协议，确保材料供应及时

　　6、施工机械租赁，鼓励内部员工购买施工机械，挂靠租赁，提高员工收入的同时，降低租赁成本

　　二、现场管理

　　1、劳务用工管理签订承包合同后，将劳务工人纳入项目直接管理，由班组长分配任务，并进行验收，日记完成产值，根据日完成产值计算月工资，月工资发放80%，合同中需明确，剩余20%为绩效工资；

　　2、现场招聘一定数量的安全文明施工工人，专门用于现场的安全文明施工工作，费用由项目承担，按平方面积计算，成本控制在4元每平方内

　　3、现场临时设施均采用可拆卸式，提高周转率，降低投入，节省成本；

　　4、分包不发生任何签证或者合同外用工，严控合同外成本费用

　　三、对外管理

　　1、项目经理负责现场外的相关接待工作，生产经理负责现场内的协调工作

　　2、积极协调政府相关职能部门，减少干扰，提高现场生产效率

　　3、对于已签订合同的班组或者个人，严厉使用法律手段捍卫自身权利，拒绝民扰；

　　四、合同管理

　　由资料员收集整理相关合同，并登记台账，关于付款条件等要求，明确记录在案

　　五、项目二次经营

　　1、项目的二次经营收益，由项目与公司共同分享50%，以资激励；

　　2、采用项目经理负责制，开工前与公司签订成本合同，达到合同约定的成本，支付全额工资，未达到的，扣除相应绩效，节省的成本，由项目经理与公司共同分享；

　　3、项目部建立民工食堂，食堂不以盈利为目的，满足工人和管理人员的`基本生活要求，食堂每天开四餐，早中晚和半夜开餐

　　六、关于施工进度

　　1、由于采用小班组制，工人的生产积极性，由项目部来调动，项目部可以采用成本范围内的所有激励措施来抢工，原则上垫层施工2天，防水层施工1天，防水保护层施工2天，基础底板混凝土施工9天，负二层结构8天，负一层结构8天，首层7天，二层7天，三层8天，标准层结构施工5天，屋面结构8天，屋面构筑物10天；砌筑工程3天2层，楼地面工程1天2层，经与项目经理协商后写进内部承包合同。

　　2、材料由公司采购，开工时由项目提报材料及机械物资采购计划，公司负责签订供货合同，项目分批分期向公司材料部门申请供货，注明进场日期，大宗材料提前三天报备，地材提前一天，公司材料部门必须保障材料供应，因公司原因造成的材料供应不及时影响工期的，应予以办理签证，作为竣工内部结算的依据。

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