供电企业的综合计划管理

时间：2022-08-14 04:07:53 生产管理师我要投稿

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供电企业的综合计划管理

　　企业通过实施科学的综合计划管理，能够明确企业奋斗目标，促进企业从条块分割向集团化运作转变、从资源分散向优化配置转变，提高企业集约化、精益化管理水平。那么如何加强供电企业综合计划管理，一起来看看!

供电企业的综合计划管理

　　一、供电企业综合计划管理现状

　　随着电力体制的深化改革，电力企业的面临的内外部环境都发生了深刻的变化，电力行业在实施政企分开、厂网分开、主辅分开后，形成了公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场，市场竞争越来越激烈。供电企业的综合计划管理工作，也被赋予了新的使命。目前，分公司供电企业综合计划管理工作，仅仅是对公司下达计划的上传下达，与本企业实际的生产经营活动联系不够密切，综合计划与专项计划的衔接程度不够，管理中还存在壁垒现象，未形成一支快速反应，协同配合的综合计划管理团队，需进一步加强管理工作的“公转”，减少“自转”。管理方式较为粗放，计划指标均为全年总控制目标，缺乏对目标的进一步细化，不利于工作完成。涉及的指标较少，未实现对企业生产经营情况的全方位掌控。

　　二、综合计划管理的思路和目标

　　为了做好综合计划管理工作，我们首先要弄明白何为“综合计划管理”呢?“计划”是一个考虑，是未付诸行动前的一些工作，也是思想意识上的准备，企业的综合计划管理是指制定计划、执行计划、分析计划执行情况的一系列活动的有关理论、原则、制度和方法的综合运用。计划管理的提出和存在理由，是由企业管理的任务决定的，企业管理具有二重性，因为它所管理的生产过程本身具有二重性。生产过程是生产力和生产关系相互结合，相互作用的统一过程。要保证生产过程顺利进行，企业管理就必须执行各方面的职能。

　　综合计划管理要求突出整体性、全局性、唯一性、统一性，通过平衡优化，保证企业上下目标一致、行动协调统一，形成加快企业发展的巨大合力。企业依据外部经营环境变化，结合企业内部条件，通过编制综合计划，把内部的人力、物力、财力和其它资源与各项工作，科学组织起来，经专业平衡、综合平衡后，形成企业的年度工作目标，落实企业发展战略和发展规划。从而实现集团整体效益最优，通过综合计划管理，强化横向融合，加强纵向管控，促进企业全面协调发展。

　　它是推动企业集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的重要手段，是企业战略目标及发展规划顺利实施的重要保障，是促进企业从条块分割向集团化运作转变、从资源分散向优化配置转变，提高集团控制力的重要抓手。

　　三、构建完善的综合计划管理组织机构和管理体系

　　1、管理机构

　　按照“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，建立综合计划三级管理系统。地市公司发展策划部是综合计划管理归口管理部门，各部门是综合计划管理专业部门。

　　综合计划管理一级管理系统由公司总经理办公会组成，成员由企业领导班子成员构成，统领企业综合计划管理工作。主要职责是负责审批规章制度、综合计划分解方案;审定企业综合计划建议方案、调整方案;监督综合计划执行，提出指导意见建议和管理要求，协调平衡计划中的重大问题。

　　综合计划管理二级管理系统由地市公司各部门组成，成员由各部门负责人和专兼职计划员构成，负责综合计划日常管理工作。主要职责是组织开展综合计划的编制、汇总、上报、分解下达，跟踪监控计划执行，开展计划执行情况分析和异动指标分析报告编制。综合平衡基层单位计划指标分解方案，提出综合计划执行偏差率及调整率考核意见。落实综合计划管理要求，协调管理过程中的相关问题。

　　综合计划三级管理系统由县级供电企业、地市公司业务支撑机构、集体企业等构成，负责基层单位层面综合计划管理，落实综合计划管理要求，开展综合计划的编制、汇总、上报、分解下达，跟踪监控计划执行，开展计划执行情况分析和异动指标分析报告编制。

　　2、管理模式

　　综合计划实施“四统一”管理，即统一编制、统一上报、统一调整、统一下达。

　　综合计划管理可分为组织维度、空间维度和时间维度。其中：

　　组织维度：分为计划编制、执行管控、计划调整、考核考评。构成一个闭环管控体系。

　　空间维度：分为总部和省公司、地市公司、县公司、集体企业。总部和省级公司作为责任中心和执行中心，地市公司作为保证中心和和执行中心，县公司和集体企业作为执行中心和保证中心。

　　时间维度：分为月度、季度和年度。

　　3、指标体系

　　在原有综合计划指标体系4大类30小类指标体系基础上，结合企业管理实际特点，按照全面统筹、分层细化、分工管理的原则，拓展和延伸综合计划指标至5大类48小类。将前期、工程项目里程碑计划、业扩报装、厂用电率、平均售电单价、平均购电单价、劳动保护资金、工会经费、新闻宣传、重点工作目标、设备检修计划等专项计划指标纳入综合计划管理，实现对企业生产经营活动的全方位、全口径、全过程管理。

　　该模式下综合计划指标体系由发展投入计划、供电服务计划、电力生产计划、经营业绩计划和其它工作计划五部分构成。其中：发展投入指标主要包括基建(电网基建、小型基建)、生产技改、非生产技改、固定资产零星购置、生产大修、非生产大修、营销投入、信息化建设投入、研究开发、教育培训、管理咨询、新开工规模、投产规模、重点工程开竣工及时率、电网前期里程碑计划、电网项目里程碑计划、技改营销类项目里碑计划、大修维修类里程碑计划18类。供电服务指标主要包括电网责任频率合格率、城、农网综合供电电压合格率和供电可靠率5类;电力生产计划主要包括全社会用电量、发电量、供电量、厂用电率、购电量、售电量、售电结构、业扩报装、大客户用电情况、市场占有率和线损率11类;经营业绩指标主要包括资产质量、劳动工资、外购电量、检修运维成本项目化率、平均售电单价、平均购电单价、应收电费余额、营业收入、固定成本、可控费用、其它可控、工资月奖、专项奖励资金、劳动保护和工会经费14类;其它工作计划指标主要包括新闻宣传量化指标、综合治理计划、党风廉政建设和反腐bai、年度重点工作目标计划和输变电设备综合停电检修计划5类。

　　四、综合计划管理的重要性及作用

　　通过重构综合计划管理体系，一是通过增设“检修运维成本项目化率”指标，引导各单位部门加强运维成本的计划性，提高运维投入效率;增设“平均购电单价”、“平均售电单位”、“固定成本”、“可控费用”等指标，引导各单位部门关注大类和费用的结构，以采取针对性措施，切实提高企业经济效益。二是综合计划由原来的“一市一页”扩展到“一市一本”，树立了一盘棋的思想，明确公司年度工作导向和目标，统筹各单位、部门重点工作计划，突出全局重点工作，强化计划管理的“公转”意识，减少“自转”，促进了企业管理从多头管理向集团化运作转变、从资源分散到集约配置转变。三是拓展综合计划管理，从单纯的年度生产经营指标计划拓展到月度指标和综合性目标计划，将各项经营业绩指标分解到月，分解到单位部门，层层分解落实责任。明确了目标、节点和责任部门并予以下达;每月对重点工作和综合计划完成情况进行汇总分析;对存在的问题及时提出预警并按企业领导要求进行督促。从而对企业所有重点工作特别是项目和指标做到了全面掌控，从而实现计划管理工作的高效性、科学性。形成自上而下、一级考核一级的综合考核体系，做到层层有压力，事事有考核，从而给各项指标的完成奠定了良好的基础。

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