企业文化变革的路径
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面是小编整理的企业文化变革的路径，欢迎大家分享。
企业文化变革的路径
在一个企业中进行结构改革并不需要高超的本领；而进行企业文化变革，想要改变人们的思维方式和行为方式却很艰难。企业文化如何变革？如何改变员工的行为？回答这些问题，就是企业文化变革的路径：
一、具体描述所追求的文化
要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素—核心价值观。核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。如果让员工知道企业的企业文化是什么？为什么？怎么做？必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领悟。
例如：我们常常讲“客户至上”，起初这只是一个抽象的概念。如何让员工知道“客户至上”是什么？如何让员工理解“客户至上”为什么？如何让员工懂得“客户至上”怎么做？这就需要我们把这个理念具体化：
――每一个人都知道，谁是他的客户。
――认真对待客户和他的需求。
――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。
――对外对内的服务质量都要高。
――与客户的关系活跃、友好和亲切。
――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。
――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。
改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向。没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。
二、审慎地说明改革的必要性
认识不到必要性，员工就不会去改变行为。虽然这个时候，认识还起不到保证作用。却是一个必要的前提。在企业中必须向员工们与领导人员讲清楚，为什么非要进行文化改革不可。为此没有必要去贬低已经存续至今的文化，存续至今的文化在过去的条件下也是非常成功的。条件发生了变化这一点必须要让所有的成员认识清楚。
文化变革本身不是目的。如同某一组织形式在特定的环境下可能很好，也可能很不好—样，某些价值观与行为准则可能在完成未来共同的任务中很适用，也可能很不适用。换言之，新树立的价值观与行为准则是战略性的成功因素，更是企业文化变革的方向。
具体的理由才具有说服力和可信性，也才能创造企业内部改革意识的前提。这正是企业领导做功课的地方，因为有些人从来没有思考过诸如“文化”、“基本价值”或“行为准则”等问题。绝大多数人对企业的境遇采取听天由命的态度，对于他们来说，“文化”问题完全是新思想，不可能指望他们去塑造和改变文化。
三、通过榜样的作用建立准则
虽然，我们处在领导权威普遍不再神圣的时代，但是，企业中影响员工态度与行为的重要因素仍然是高层领导的某些行为准则和价值观。
因此，榜样的力量是无穷的，尤其是高层榜样的力量！
我们在咨询的过程中，不难发现，凡是领导身先士卒，带头践行企业核心价值观的企业，他的企业文化一定成效卓著。
四、共同致力于文化改革
企业文化的变革不是领导少数人的工作，而是所有员工全体参与的结果。
发展文化的第一步有两个方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意识地去了解现行企业文化的优缺点；其二是开拓改革企业文化的新思路。作为上司不必事事都亲自去开发，更不必事事亲自去做，在绝大多数情形下只要推动员工们积极行动起来即可。但是一定要掌握下列几个方面：对“现状”共同作出状态分析；对希望达到的“目标状况”作出描述；提出达到目标的新思想和实施的具体步骤。人们简直不敢相信，员工们在审视和重新塑造企业内部共处与合作的文化时是多么热情和富有想像力。这期间还应该注意不要让员工们闭门造车，必须要让他们走出企业，去看一看那些在组织、领导与企业文化的新形式方面已经有多年经验的公司。这样做的好处是：第一，可以获得新思想，第二，不会再有人说：“这一切只不过是纸上谈兵，实际上根本不管用。”让所有的员工一起发展文化不仅是达到目的的手段，而且本身就是生气勃勃的新文化的具体体现。
五、通过人事变动占领关键职位
在组织中，没有什么比领导岗位上合适的人选更能快速地推动工作的了，所以培养新生的.领导力量具有重大意义。培养的内容包括选择标准、评选程序和提拔方式。
领导岗位对企业的总体发展越来越重要。将一些没有用处的领导人员派到某些项目工作中担任领导让其养老的时代已经一去不复返了。要想企业中的工作出于激活状态，我认为必须注意两点，第一，不拘一格地将人才提拔到关键岗位上，即刻意提拔那些跟企业价值观相符合的人才，这意味着在挑选标准方面必须以企业核心价值观为提拔的标准。第二，对于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的职能负责人，也应该打破常规请他们退出关键岗位，不论这样做多么困难。因为只要关键岗位上有少数几个“阻碍分子”在活动，整个项目的可信性就将大打折扣。如果相反，领导的行动让所有的人都能看清楚，那应会在大面积上引起反响。
六、在领导工作中运用奖惩制度
在人事上可以进行重点调整，但不可能将企业内所有的岗位都任意地进行调整，因为没有那么多合适的后备力量，可以而且必须充分利用领导工作中关于奖惩方面的一整套手段。此外还有两个最重要的调控手段：协调目标与评定员工。在这里重要的并不是运用这些手段本身，而是坚持将所追求的文化变成衡量每个人的行为的尺度。
要让每一个人都感受到：不仅需要言论，还需要行动；行为举止都有人在观察和评定；如果装出一副若无其事的样子必定后果严重。此时员工才会相信这是一件必须严肃对待的事。这与揭露人的反面形象无关，关键是机制，在此基础上人们在一生中终于有机会学会某些行为方式，同时摒弃一些旧的行为方式。
七、坚持项目管理
如果时间很宽裕，改变企业文化自然可以像对待一件没有条条框框的事情那样从容地进行，就像人们常说的那样：让事情“自由发展”。
如果为使关系企业生存与发展的新的精简型组织形式发挥作用，需要以在较短的时间内创造一种完全不同的企业文化为前提，那么就要把文化改革纳入关键项目并坚决执行。这时出现的所有问题，都和在修建一所新的行政大楼，投入一条新的生产线或引入新的组织结构时出现的问题一样。
这对于一些人来说意味着改变思想，即便到了改革“软条件’’时，也仍然需要着眼于目标的管理；如设置明确的目标，制定成功的标准，建立便于发挥作用的项目组织，制定切实可行的阶段与时间计划，建立有效的项目监督与选择合适的交流形式。有些改革企业文化的计划之所以失败，是因为缺乏始终如一的管理。
企业文化变革这么难，华为和GE为什么能成功
很多公司陷入困境的根本原因不在于组织结构、首席执行官或员工，而在于群体组织和文化。所以在从破产的边缘重新走向兴盛的很多公司中，有一些是通过巧妙的财务融资手段获得成功，而另一些则是通过变革文化再次崛起。
因为在不同文化中工作的人会有不同的行为和表现，所以只有改变文化才能够促使每个人更有效率和更富建设性地完成任务。这种变化需要在客户和员工满意、质量和利润方面发动激烈的变革，才能重新获得社会各方面的信任。
目标一致
这有助于企业的变革应该从一开始就设定清晰的目标。企业的所有成员都要对核心目标达成一致共识。如果不能把大家最终都集中到变革上，那么企业将会付出昂贵的代价。
这个一致的目标还必须体现在企业的战略安排上，换句话说，企业文化变革的目标应该是企业战略的目标，所有的变革都是围绕着如何实现战略目标而展开的。
如果企业在战略目标上不清晰，或者没有明确的战略选择，员工对于战略目标的理解也不一致，文化变革就不会取得成效。
中国的改革开放之所以成功，首先应该归功于全体中国人对于“以经济建设为中心”这个战略目标的高度一致的认同，正是人们对于发展经济的渴望和追求，观念变革才取得了成效。
标杆学习
向身边的同事学习，向一切可以学习的人和事学习，在全公司展开标杆学习的热潮和组织氛围。文化变革需要有标杆企业作为参照，需要给员工明确的示范和标准，如果不能够寻找到学习的标杆，文化变革也无法进行。
华为为了改变自己，花了10年时间，请IBM咨询团队陪同华为一起成长。华为把IBM作为自己的标杆，并努力让自己接近IBM的标准，这10年的努力，的确让华为成长为一家具有国际竞争力的中国公司。
全员参与
文化涉及每个员工行为习惯和工作，因此必须全员参与才会取得成效。
通用电气的方式是从员工的培训开始，从员工的观念革命开始，再延伸到组织结构的安排，最后到员工行为习惯的调整。
这也启示我们，文化变革需要全员参与，需要企业在组织结构的设计上，在员工授权及发展中做出投入；需要创建一个组织氛围，使得员工可以很容易参与到企业的所有活动中，并能够在其中发挥各自的作用。
其实，能够让全员参与到企业的所有活动中，是文化变革成功的又一个关键要素。
质量先导
如果脱离了对于顾客质量的承诺，企业发展也就走到了极限。所以，如果说文化变革具有衡量标准的话，这个衡量标准就是产品质量。
文化变革在很多人看来是观念上的改变，的确是这样，但是观念需要体现在产品的质量上，企业文化变革才会落到实处并获得成效。因此，高质量的标准，并以此作为一切行为的先导是活的文化变革成功的最重要的要素。
目标一致、标杆学习、全员参与、质量先导这四个要素是文化变革的关键成功要素，但是我们也清楚，文化变革不是很容易做到的，也不是万无一失的；它要花费时间，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并时刻保持警惕；它还需要保持巨大的耐性和长期的维护。所以，在文化变革中要警惕以下问题：
设立成功样板是变革的关键，学会用获得的小小的成功去争取更大的工作成就。因此，要先从公司的小地方开始改变是必要的，然后再一步步扩大。中国的改革开放就是从四个经济特区开始，然后逐步推广到全中国的。
变革的支持者必须传递清晰一致的目标。如果他们不能传递一致的信息，并保持信息清晰和长时间占主导位置，文化变革可能只是一时的狂热。
当企业开始有了好的转机时，变革经常变得更困难。当变革有了初步的效果后，自满自足成为经常存在的危险，因此需要企业不断地设立更高的标杆来引领大家。
高管团队的稳定非常重要。如果高管团队不稳定，会带来短期行为，这不利于文化变革的实现。
保持良好的沟通。文化变革没有先例可循，每一个企业的变革都是以此独立探索的历程，所以需要企业领导者保持清醒的认识，和员工不断地交流，与外界不断地互动，并能够及时面对问题，解决问题。
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