上市公司并购模式及案例分析
企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。那么，下面是小编为大家分享上市公司并购模式及案例分析，欢迎大家阅读浏览。
模式一：由上市公司作为投资主体直接展开投资并购。
优势：可以直接由上市公司进行股权并购，无需使用现金作为支付对价;利润可以直接在上市公司报表中反映。
劣势：在企业市值低时，对股权稀释比例较高;上市公司作为主体直接展开并购，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦;并购后业务利润未按预期释放，影响上市公司利润。
案例：蓝色光标的并购整合成长之路
以上市公司作为投资主体直接展开投资并购是最传统的并购模式，也是最直接有效驱动业绩增长的方式，如2012-2013年资本市场表现抢眼的蓝色光标，自2010年上市以来，其净利润从6200万元增长至13年的4.83亿元，4年时间利润增长约7倍，而在将近5亿元的盈利中，有一半以上的利润来自并购。
蓝色光标能够长期通过并购模式展开扩张，形成利润增长与市值增长双轮驱动的良性循环，主要原因如下：
1.营销传播行业的行业属性适合以并购方式实现成长，并购后易产生协同，实现利润增长。
与技术型行业不同，营销传播行业是轻资产行业，核心资源是客户，并购时的主要并购目的有两项：一是拓展不同行业领域的公司和客户，二是整合不同的营销传播产品。通过并购不断扩大客户群体，再深入挖掘客户需求，将不同公司的不同业务和产品嫁接到同一客户上，从而可以有效扩大公司的收入规模，提升盈利能力。因此，这样的行业属性使得蓝色光标并购后，因投后管理或并购后整合能力不足导致并购失败，被收购公司业绩无法得到释放的可能性较小。
2.由于我国并购市场和二级市场存在较大估值差异，蓝色光标的快速并购扩张带来资本市场对其未来业绩增长的高预期，从而带动股价的上涨，市值的跃升。市值的增长使蓝色光标在并购时更具主动权，因为从某种意义上讲，高市值意味着上市公司拥有资本市场发钞权。
3.利用上市超募资金迅速且密集展开行业内并购，将募集资金“转化为”高市值，再以发行股票的方式继续展开后续并购与配套融资。
从蓝色光标上市后的并购支付方式可以看出，上市时，蓝色光标共募集资金6.2亿元，公司账面现金充裕，因此，公司上市后的并购几乎都是以募集资金直接作为对价支付，2012年末至2013年初，超募资金基本使用完毕，而此时，公司市值已近百亿，百亿市值为蓝色光标在后续并购中带来了更多主动权，从2013年起，蓝色光标的并购标的规模进一步扩大，而公司凭借其高估值溢价多采用定增方式进行收购。
模式二：由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，待子业务成熟后注入上市公司。
优势：不直接在股份公司层面稀释股权;未来如果子业务发展势头良好，可将资产注入至股份公司;通过此结构在控股股东旗下设立一个项目“蓄水池”，公司可根据资本市场周期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择的将资产注入上市公司，更具主动权;可以在子公司层面上开放股权，对被并购企业的管理团队而言，未来如果经营良好，可以将资产注入上市公司，从而实现股权增值或直接在上市公司层面持股，实现上市，具有较高的激励效果。
劣势：规模有限，如成立全资子公司或控股子公司则需要大股东出资较大金额，如非控股则大股东丧失控制权;子公司或项目业绩不能纳入股份公司合并报表，使得并购后不能对上市公司报表产生积极影响;公司需成立专门的并购团队开展项目扫描、并购谈判、交易结构设计等，对公司投资并购能力和人才储备要求较高。
模式三：由大股东出资成立产业投资基金作为投资主体展开投资并购，待子业务成熟后注入上市公司。
除模式二所列优势外，还具有以下优势：
优势：大股东只需出资一部分，撬动更多社会资本或政府资本展开产业投资并购;可以通过与专业的投资管理公司合作解决并购能力问题、投后管理问题等;可以通过基金结构设计实现与基金管理人共同决策，或掌握更多的决策权。
劣势：大股东品牌力、信誉、影响力等较弱，可募集资金额规模可能受限;前期需要大股东出资启动，对大股东的出资有一定的要求。
案例：思科和红杉资本的协同并购
思科堪称硅谷新经济中的传奇，过去20多年，其在互联网领域创造了一个又一个奇迹，思科在其进入的每一个领域都成为市场的领导者。反观思科的成长，几乎可以视为一部高科技行业并购史的缩影，而其并购成长模式离不开另一家伟大的公司：红杉资本。
思科1984年创立于斯坦福大学，创始人夫妇一个是商学院计算机中心主任，一个是计算机系计算机中心主任，两人最初的想法只是想让两个计算机中心联网，1986年生产出第一台路由器，让不同类型的网络可以互相联接，由此掀起了一场通信革命。1999年思科在纳斯达克上市。市值一度达到5500亿美元，超过微软，雄踞全球第一。
红杉资本创始于1972年，是全球最大的VC，曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。红杉累计投资了数百家公司，其投资的公司，总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。红杉资本早期投资了思科，在很长时间里是思科的大股东。被称为互联网之王的思科CEO钱伯斯就是当时红杉委派的管理层。
思科真正的强势崛起，是在上市之后开始的;而并购重组正是它神话般崛起的基本路线。(思科在2001年之前就进行了260起技术并购)。在IT行业，技术创新日新月异、新团队新公司层出不穷。作为全球领先的网络硬件公司，思科最担心的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特等网络公司的正面竞争，而是颠覆性网络技术的出现。颠覆性技术一旦出现，自己的帝国就可能会在一夜之间土崩瓦解。因此思科把地毯式地扫描和并购这些新技术新公司，作为自己的竞争战略和成长路径。
然而新技术新应用在哪里?颠覆性的技术在哪里?它可能在任何地方，可能藏在全球各地的创业公司、实验室、甚至某个疯狂创业者的家中(正如思科自己的创业背景)。因此，思科必须建立自己的“行业雷达”与“风险投资”功能，高度警惕，保持对新技术的获悉。
但在实际操作中，对于大量出现的新技术应用，作为上市公司，思科并不适合扮演VC角色，因为这牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素。因此，思科需要一家VC与自己配合，共同来完成这个工作任务。
于是，风险基金红杉，扮演起风投和孵化的角色，与思科形成战略联盟、结伴成长的关系。一方面，思科利用自己的技术眼光、产业眼光和全球网络，扫描发现新技术公司，对项目进行技术上和产业上的判断，把项目推荐给红杉投资。另一方面，红杉对项目进行投资后，联手思科对项目进行孵化和培育。若孵化失败，就当风险投资的风险。若孵化成功，企业成长到一定阶段，就溢价卖给思科，变现回收投资，或换成思科的股票，让投资变相“上市”。
上述过程常态性地进行，在全行业里地毯式地展开，思科将行业内的创新技术和人才，一个个地整合进来，企业神话般崛起，直取全球第一。而红杉成了VC大王，名震IT行业，获取了丰厚收益。
在这一模式中，各方各得其利，对于新技术公司而言：获得了VC投资，赢得了存活和成长;而卖给思科，创业者实现了财富梦想，而思科的大平台也更有利于自己技术的创新和广泛应用;对于红杉：依靠思科的技术眼光和全球网络，源源不断地发现并投资好项目。一旦孵化成功，能够顺利高价卖出，获得高额回报，消化投资风险;对于思科：充分利用自己的上市地位，用现金或股票支付，在全社会范围整合了技术和人才，强化了自己的技术领先优势，造就了产业和市值上的王者地位;而对于华尔街市场：思科的技术领先和高速成长，成了明星股和大蓝筹，拉动了资金的流入和交易的活跃，促进了纳斯达克市场的繁荣。红杉的选项和投资管理能力得到了业绩的证明，资本市场持续地向红杉供给资本。
模式四：由上市公司出资成立产业投资基金作为投资主体展开投资并购，待子业务成长成熟后注入上市公司。
除具备模式二、模式三的优势外，还具备以下优势：
优势：可以利用上市公司的品牌力、影响力、信誉等撬动更多社会资本与政府资本，更容易募集资金;上市公司的资金比较充裕，便于启动基金;不直接在股份公司层面稀释股权;可以通过股权比例和结构设计将投资的子公司业绩纳入股份公司合并报表。
劣势：由于我国资本市场环境与国外有很大不同，上市公司大股东或实际控制人很少是基金投资人，因此能够依托大股东力量与上市公司形成模式三中所述产融互动模式的公司非常少。而伴随我国私募基金以及并购市场的不断发展壮大成熟，越来越多的上市公司选择与私募基金合作成立并购基金展开对外投资和收购，由并购基金扮演上市公司产业孵化器的角色，提前锁定具有战略意义的优质资源，待培育成熟后再注入上市公司。
案例：大康牧业携手天堂硅谷，成立产业并购基金
2011年8月，湖南大康牧业股份有限公司与浙江天堂硅谷股权投资管理集团有限公司共同成立专门为公司产业并购服务的并购基金，双方合作后，自2012年至今 ，已先后与武汉和祥畜牧发展有限公司、湖南富华生态农业发展有限公司、武汉登峰海华农业发展有限公司、慈溪市富农生猪养殖有限公司达成收购及共同管理协议，主要合作模式为：由天堂硅谷和大康牧业共同管理被投资公司，其中天堂硅谷主要负责公司战略规划、行业研究分析、资源整合优化等方面;大康牧业负责经营方案及其日常经营和管理等内容，派驻专业管理团队。
上市公司以这种方式展开并购，一方面扩大了可调用资金规模，大康牧业仅用3000万元即撬动3亿元现金用于自己的产业并购;第二，由并购基金直接收购被投公司股权无需经过证监会行政审批，极大的提高了并购效率;第三，通过与私募基金管理公司合作，在战略研究、资源整合等方面与上市公司形成互补;第四，在并购基金投资期间上市公司即介入经营管理，降低了并购后整合阶段可能给公司带来的利润无法如其释放的风险。
综上所述，我国并购市场即将进入爆发成长期，上市公司必将成为其中一股非常重要的参与力量，上市公司应将并购主体的选择作为整个并购结构设计中的重要一环，综合评估自身资产、市值等情况，标的企业盈利能力、成长性、估值等情况，选择、设计合适的并购主体开展并购，打开公司并购成长的通路。
收购上市公司控股权无疑是一项极具技术含量的挑战，主要有协议收购、要约收购、间接收购等五种模式。
一、协议收购
协议收购是最常见的收购方式。收购方以现金方式向上市公司原控股股东收购股权，比例通常在30%以内，如果超过30%，则需发出要约收购。
这种模式下，若上市公司大股东为自然人且担任董监高等职务，因为上市公司董监高出售股权比例每年不能超过25%，同时离职后半年内不得出售股份，导致收购过程变得漫长。
案例：苏州步步高收购大千生态（603955）
以现金方式协议收购大千生态（603955）18.09%股权，成为上市公司第一大股东。上市公司控股股东由大千投资变更为苏州步步高，实际控制人由栾剑洪、范荷娣夫妇变更为张源。
这种方式对收购方的资金实力要求较高。如果收购方的资金实力不足，需要层层嵌套设计收购主体。
案例：李明通过设立基金收购探路者（300005）
李明持有通域合盈60%的股权，实际控制通域合盈，并通过通域合盈实际控制通域众合、通域基金。因此，通域众合、通域基金的实际控制人为李明。监管对收购主体的要求越来越严格，采取类似方式的情形变得越来越少。
二、协议+要约收购
当上市公司原控股股东的持股比例过高，收购29.99%股权尚不足以取得上市公司控制权时，收购方可能采取先协议收购29.99%，超过30%部分采取部分要约方式收购。
案例：中国生物制药收购浩欧博（688656）
浩欧博原实控人持有股份68.29%，如果仅收购30%，收购方仍无法取得上市公司控制权。故采取了两步走方案：
第一步：中国生物制药先通过子公司辉煌润康收购浩欧博29.99%股权。
第二步：以第一步股份转让为前提，要约收购25.01%的股权。其中：原实控人继续出售23.01%股权申报预受要约。
要约收购期限届满后，若预受要约股份的数量少于或等于本次预定要约收购股份数量，则收购人将按照收购要约约定的条件收购已预受要约的股份；若预受要约股份的数量超过23.01%，收购人按照同等比例收购预受要约的股份。
三、表决权委托
沪深交易所曾在2018年分别出台《上市公司收购及股份权益变动信息披露业务指引（征求意见稿）》，征求意见稿规定，对于委托表决权的，委托人和受托人视为一致行动人。
根据《收购管理办法》，一致行动关系各方持股应当合并计算，即如出售方与收购方在交易后持股合计超过30%且存在表决权委托关系，则收购方可能触发要约收购。虽征求意见稿并未正式出台，但在实践中多参照执行。
情形1：通过协议直接转让股份的部分，无法拉开交易双方的持股比例，交易双方一般会结合标的股份权属情况、持股比例差异要求等，选择搭配表决权委托或放弃的方式。
案例：汇金科技（300561）委托表决权淄博高新技术产业开发区管理委员会
汇金科技实际控制人陈喆女士等与淄博高新国有资本投资有限公司（以下简称“淄博国投”）于2023年2月4日签署《关于珠海汇金科技股份有限公司之股份转让协议》，陈喆女士、马铮先生、瑞信投资拟将其合计持有公司65,621,595股股份（占协议签署日公司总股本的20%）分两次转让给淄博国投。
转让完成后陈喆、马铮仍分别持有21.49%、10.62%的股份，持股比例较高。所以陈喆和马铮签署《关于不可撤销地放弃表决权的承诺函》，将剩余股份表决权全部委托给淄博国投。
情形2：当股权转让受限或上市公司被立案调查时，原实控人可将表决权委托给新的控制方，让其实施资本运作，从而获益。
案例：朗源股份（300175）将控制权委托给杭州行知
四、定向增发
通过参与上市公司定向增发成为第一大股东。上市公司董事会决议提前确定全部发行对象。
案例：珠海国资5.84亿锁价定增收购科恒股份（300340）控制权
交易条款
定增金额：股份认购款58,401.00万元定价基准日：董事会决议公告日定增价格：发行价格为 9.27 元/股。科恒股份董事会决议公告日前 20 个交易日公司股票交易均价＝决议公告日前 20 个交易日公司股票交易总额/定价基准日前 20 个交易日公司股票交易总量。发行价格较定增停牌前收盘价12.01元/股折价22.81%。发行股数：6,300万股发行后持股股份比例：22.90%
五、发行股份购买资产（资产换股份）
通过发行股份购买资产的形式，以资产换取上市公司股份，取得上市公司控制权。这种方式是定向增发的一种特殊形式。不同之处在于，收购方以资产作为支付方式，与现金认购形成互补。
该模式在操作过程中要同时兼顾《上市公司重大资产重组管理办法》、《上市公司收购管理办法》等规定，相对而言更为复杂。
案例：中交集团收购祁连山（600720）
祁连山（600720）向中交集团下属子公司中国交建、中国城乡发行股份收购公路、市政设计业务资产，也即中交集团子公司以资产认购上市公司股份。
交易完成后，中交集团合计控制上市公司56%股权，成为上市公司新的实控人，实现了公路、市政设计业务的借壳上市。
案例：闻泰科技“曲线借壳上市”
收购上市公司控制权往往是几种路径的组合，比如协议转让与发行股份结合、协议转让与表决权委托结合、协议转让加要约收购等。此外，收购方案还与收购方的资金实力有关。如果收购方自身资金不足，可以通过其控制的公司或标的公司来实施。
总的来说，收购上市公司是一项复杂而富有挑战性的任务。它要求收购方及其聘请的中介机构，不仅要有敏锐的市场洞察力，更要有扎实的政策理解和灵活的策略规划能力。只有这样，才能在政策的框架内成功实现收购目标。
作者介绍：维源并购平台合作方黄衫豪客，一线投行从业人员，保荐代表人。
公司并购方案
一、企业并购概述
企业并购包括兼并和收购，通常是指一家企业通过各种方式取得另一家企业控制权的一种活动。其模式主要有横向并购、纵向并购和混合并购。
自1984年以来，我国企业并购经历了四个阶段：自发并购阶段（1984～1987年），企业希望通过并购得到发展;初步形成阶段（1988年），并购从仅有的几个少数城市向全国各个城市发展;第三阶段（1989～1991年），发展平稳，调整产业结构成为主要动因;第四阶段（1991年至今），企业并购得到迅速发展。同时，随着我国市场经济的逐步完善，我国企业并购活动日益频繁，正在逐渐成为我国企业自我发展和扩大的重要战略之一。
二、我国企业并购现状
首先，我国企业并购交易值持续上升。在国内外市场竞争的压力下，我国企业并购日趋活跃，企业想要获得更多的规模效益或实现企业的发展战略规划。近十年来，我国企业并购交易值在全球并购总额中占有不小的比例。但是虽然如此，我国仍缺乏规范运作的中介结构来帮助我国企业进行成功并购，同时也会出现员工安置、财务风险等问题。
其次，外资并购欲望强烈。随着我国经济的飞速发展，汽车、通讯、旅游、住房等需求热点的兴起、产业结构的不断优化，吸引了很多全球投资者的眼光，他们认为中国是最具有吸引力的直接投资目的地。因此，促进了我国企业并购的发展。可是与此同时，企业文化的冲突、经营和管理模式存在差异等问题也就浮出了水面。
最后，企业并购方式呈现多样化。由于我国企业并购在交易市场经历了几十年的发展，其并购方式与之前相比也得到了很好的进步，呈现了多样化的并购方式。非上市公司的买壳上市和国外盛行的委托书收购都是当前的主要收购方式之一。随着国内和外资并购的持续发展，还会出现其他更多的创新并购方式。但是，政府的过多干预和我国法律法规的不完善也逐渐成为了亟待解决的问题。
三、企业并购存在的问题
（一）企业内部存在的问题
1、企业文化冲突。一个人的文化是在多年的生活、教育、工作的影响下形成的，每个人的文化背景会存在很多差异，处在不同的文化背景的各方管理人员、员工，由于他们的价值观念，思考问题的方式还有风俗习惯等方面的差异，对企业经营管理方面的一些问题自然而然就存在着不同的态度和反应，尤其是跨国并购的企业，由于受各国语言、文字、价值观念等一系列文化差异的影响，不同文化领域的员工很可能会在行为和观念上产生冲突。
2、经营方式和管理模式的差异。每个企业的经营方式和管理模式也会有很大的差异，而在企业并购之后，并不能很快地整合在一起，还需要很长的一段时间去适应。在这段时间里，冲突是很有可能产生的。例如，自认为处于优势的并购企业，他们要求被并购的企业必须按照他们的经营方式或者管理模式来行事，却不管他们的决定是否正确，这样的优越感往往会限制了他们自己的正确思维，而被并购的企业因为失去了原有的使用方式、处理事务的权利，自然会对并购企业产生抵触情绪，如果处理的不好，企业之间的冲突也会进一步加大。
3、员工的安置问题。在企业并购的过程中，员工的安置问题是企业并购首要解决的问题。它既关系到员工的个人利益，也关系到了目标企业的顺利交接以及社会的稳定。
4、财务风险的产生。企业在并购的过程中会由于诸多不确定因素的影响而使企业并购预期价值与实际价值产生偏离从而导致企业财务困境和财务危机。并购前期，企业可能会因为对目标企业的调查不够深入，从而过高地估价目标企业，还有可能忽视了目标企业的负债、讼诉纠纷等风险。并购中期很有可能会面临融资风险和资金使用风险。并购整合期会因为各种风险综合作用而产生财务组织机制风险、理财风险和财务行为人风险等不同类型的财务风险。所以，并购企业必须采取有效措施来降低或避免这些财务风险的发生。
（二）企业外部存在的问题
1、政府干预过多和政策法规不完善。首先，政府在公司并购中起到了相当重要的角色。企业选择并购是为了更好的生存和发展，但是，在我国，政府干预企业并购的现象却比较严重，很多企业选择并购并不是出于纯粹的市场经济动因，而是政府在很大程度上代替了企业的动机。政府干预企业并购的主要目的是帮助它们摆脱亏损的局面，使企业走出经营的困境，缓解政府的财政压力。但是如果政府的过多干预或是出现有人暗箱操作，反而会阻碍公司的发展;其次，我国有关公司并购的政策法规并不健全，在行政法规、部门规则和地方政府文件中只有很少的一部分对公司并购起到了调整和规范作用。
2、缺乏规范运作的中介机构。一些中介机构不规范、不客观的操作，没有很好地发挥中介机构在并购中的咨询服务作用。企业的并购需要涉及很多方面，而且具有高度的专业性。这就需要有关专业机构的密切合作。参与企业并购的中介机构主要有投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计律师事务所等。它们在具体的并购操作过程中主要进行前期调查、资产评估、财务审计、并购价格的确定、并购方案的设计、谈判、协议执行等。只有服务机构专业才能保证并购的成功。在西方企业的并购中主要有投资银行或财务咨询公司参与。而我国投资银行的主要业务却集中在证券发行承销的一级市场中，并不是企业并购当中。所以，它在企业并购当中还没有发挥出充分的作用。另外，我国的会计师事务所提供的服务过于单一也没能为并购有效发挥作用。
四、解决措施
（一）企业内部问题的解决措施
1、高度重视企业文化整合。企业并购并不是一件很容易的事情。并且不仅仅是企业间有形资源的优化组合，也是企业无形资源的整合。为了企业顺利的并购，就要高度重视企业的文化整合。在并购之前，要了解双方企业的文化差异。如果是跨地区的并购，更要清楚各企业所在地区的社会、民族、地区文化等，以减少企业文化冲突的发生。也要加强员工对不同企业环境、企业文化的适应性。每个员工所面临的企业环境、企业文化不可能是一成不变的，所以要训练员工适应各种变化的能力。加强不同企业文化、企业环境间员工的沟通和理解，有利于企业的顺利并购。再有一种很普遍的整合方法就是重塑新的企业文化。因为不管一个企业的文化多么的占有优势，也不可能让每一位员工都很快地适应，可以通过不同文化的相互接触、交流、吸收、浸透融为一体，塑造出一种新的企业文化，这种新的企业文化是以原有的优质企业文化为基础，吸收其他文化的某些科学成分，从而达到理想的并购效果。
2、优化经营方式和管理模式。在企业并购之前，两家企业必定会存在经营方式和管理模式的不同，所以在企业并购之后，要选择适合企业今后发展的经营方式和管理模式，而不是直接地运用处于优势企业的经营方式和管理模式。因为优势企业的经营方式和管理模式并不一定适用于其他企业。真正的优化应该是选择两家企业管理模式的优点，剔除其缺点，进一步优化，得到两家企业都适用的经营方式和管理模式，这样企业的并购才算成功。
3、合理解决员工安置问题。并购中要加强与被购方员工的沟通，消除其戒备心理和不满情绪，及时澄清员工普遍关心的诸如工资待遇、福利方面的问题。对于想要裁减的人员要妥善处理，防止敌对情绪和不稳定因素发生。
4、对目标企业进行严格评估。企业并购前要聘请专业人员和机构对目标企业的财务报表进行严格审查，全面查清目标企业的债务，了解是否存在没有列入债务清单的债务，避免给并购企业带来损失。并购过程中要对目标企业的相关信息进行调查和证实，全面分析目标企业的产业环境、财务状况和经营能力，合理预期未来收益能力。还应该使用恰当的估价方法，根据并购的特点对目标企业进行估值。
（二）企业外部问题的解决措施
1、规范政府在企业并购中的干预和完善我国政策法规。首先，政府的首要任务是做好国有资产的管理工作，搞好国民经济社会的发展，而不是过多的干预企业并购。政府主要担任社会管理者的角色，只要执行和监督好对企业并购具有普遍性指导意义的政策、法规就行了。只有这样才不会发生政企不分的现象，才不会违反经济市场规律。有利于企业的健康发展和社会经济市场化程度的进一步深化，政府和企业才能在法律上平等，这也是社会市场经济体制真正建立起来的前提;其次，我国有必要制定完善的相关法律法规政策来规范企业的并购活动。比如，制定《公司并购法》、《反垄断法》等，通过这些法律的制定，完善我国关于并购在方式、员工安置等其他问题上的不规范行为。这样一来，我国公司并购才能有法可依，才能健康地运行。
2、建立完善的中介机构。我国相对于其他西方国家来说，缺乏专门为企业并购服务的中介机构。西方国家的主要中介机构有投资银行或服务咨询公司等。所以，我国也要建立类似的中介机构，为公司并购提供整套的服务，包括提供信息服务、设计并购方案、提供资金支持等。有了这样规范的中介机构，我国的公司并购才会成功。
五、结论
20世纪90年代以来，经济全球化进程不断加快，企业并购风起云涌。企业并购是一项具有高科技内涵的、企业为了生存发展而选择的一种战略。如果企业并购成功，会获得巨大的收益。但是，收益越大，风险也就越大，战略上的失误往往会造成经济上的巨大损失，甚至造成企业破产。因此，根据在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个科学而有可行的并购战略非常重要。无论是在企业文化、经营方式和管理模式、员工安置问题、政府干预、政策法规还是中介机构等方面，都要做到小心谨慎，防微杜渐，避免出现失误。只有这样，企业的并购才会最终实现成功。
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