项目成本管理方法

时间：2022-03-30 17:34:33 项目管理师我要投稿

项目成本管理方法

　　项目成本管理是项目管理中的一个重要组成部分，所以在实施过程中项目经理要具有灵活的头脑，要狠抓项目的质量、安全和成本的控制，在各项制度下实行全方位的科学管理，并结合最新的管理方法和手段，争取达到较好的效果。下面是小编整理的一些项目成本管理方法。欢迎参考！

　　项目经理要具有全面的素质与技能

　　1 专业知识

　　项目经理一般是由项目技术的专业人员承担，由于项目的不同，项目经理可以对专业知识的深度要求不是很高，但是要对专业知识广度有一定的要求。目前项目经理的职责范围越来越大，要求具备的知识素质内容和重点也发生了相应的变化，所以项目经理人要具有更多的商贸知识，如会计、采购、合同等。同时，也要领略各种领域的相关知识，结交朋友，善于学习，使自己的知识能够融入到项目的运用中。

　　2 能力

　　项目经理应要通过有效的管理技能指挥和影响项目团队中的其他成员来完成项目的目标。随着现在项目越来越复杂，并且不确定的因素也越来越多，也给项目经理提出了越来越多的难题。由于建筑项目具有一次特征的特点，所以项目经理在对项目进行管理过程中不能只靠简单的管理方式进行项目的领导。项目经理要不断的提高项目管理的技术能力，同时还要具有项目有效管理和组织的能力，来激发团队成员的积极性，使成员在激烈的市场竞争中成功的完成项目。

　　3 品格素质

　　项目经理在处理事情过程中表现出来的思想、认识、品质方面的特征。对于项目经理而言专业知识与能力有欠缺可以通过努力学习进行弥补，要是道德品质差的项目经理就不能够使用。

　　合理控制施工环节中的成本

　　1 制订科学合理的成本目标

　　⑴目标具有可操作性。目标成本管理要得到有效的控制，首先在于其目标的制定是否科学合理。目标成本过高，起不到控制作用，成本管理失去意义;目标成本过低，脱离实际，过程中无法执行，项目未施工或施工中途就全部超出，目标成本就显得很不严肃。其次，对实施过程进行控制，发挥其应有的作用，如不能落到实处，目标成本管理也是空谈。其操作性主要是将每项指标要落实到每个岗位每个人员，并对每个岗位和成员进行监控，发现问题及时进行处理。

　　⑵实现效益最大化。要准确分析与项目成本相关联的各项因素，采用特定的方法和方式，对项目的成本进行测算，分析出项目的质量、进度、组织采购等规划与成本的关系。对施工项目进行统筹安排，达到既要降低成本又要能够保证项目的质量，达到双赢的目标。

　　2 建立实现目标成本的保障制度

　　项目的目标成本管理，是一个全体成员、多层次的动态过程管理，始终贯穿在项目实施的过程中，所以需要有一套完整的目标成本管理体系。

　　⑴经济责任制的落实。在完成成本控制的同时，要完成控制成本指标的责任，可以根据完成的效果对项目所有成员进行奖励，这样才能够调动所有成员的积极性。

　　⑵制度建设。制定成本管理制度的基础是建立科学、合理具有可操作性的制度。这些制度主要包括奖惩制度、技术规范制度和工程技术标准等。

　　⑶提高成本管理人员的整体素质。建筑行业的成本预算具有很强的专业性，所以必须要对成员经常进行培训，使成员了解最新的管理方法。

　　⑷加强对项目施工的监控。通过制度的建立和具有可行性的目标成本策略，并采用科学的管理方法，在项目实施的过程中进行监控，及时处理工程中出现的问题，减少必要的损失。

　　⑸运用激励制度。成本控制的主要目的就是创造更大的利润空间。企业要达到较好的效果，只有调动全体员工主动参与到工程的实施过程中。项目成本的控制是需要每一位员工的配合，所以项目的责任要落实到每个部门的责任人，明确奖惩制度，并依据工程的节点进行考核，这样才能使成本管理的效果得到保证。

　　项目评估作为项目成本管理的基础

　　项目评估对企业成本的控制具有指导的作用。可以依据市场的动态变化，随时调整企业采购成本的降低，为企业节约大量的资金。现在仍然有大部分企业对该问题不能够重视。有的企业虽然做了项目评估，但是方法不科学、测算滞后、约束不到位等现象造成了项目管理的失控。要想改变这些现象，首先就要从思想上提高认识，把测算作为项目成本管理的第一道门槛，自觉提高评估与测算的工作。其次要成立专门的领导小组，责任人明确，建立科学系统的`评估体系。最后项目在实施过程中的检查、监督、指导等工作要到位，并协助项目经理及时纠正在管理中出现的问题，保证项目顺利完成，并达到成本管理的目标。

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　　项目成本管理意义

　　运用目标管理严格控制工程成本

　　目标成本是按单位工程施工图测算，根据预期的目标而确定的。工程利润=工程造价—目标成本—税金。在这个等式上可以得出，工程目标成本越低，则工程利润相应提高，国家税金是不变的。所以，在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，实行承包制。

　　公司将工程项目承包给中标的项目经理部，对其核定利润（中标利润），包工期、质量、安全、效益，用经济和法律手段规范项目经理部的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。项目经理以公司法人委托代理人的身份签订各种预件构件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同。

　　项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。各工长将承包指标，以施工任务形式落实到施工队（班）组。各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。

　　加强基础管理确保实现成本目标

　　加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等诸方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工。施工前，组织技术人员认真进行图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。技术上对多种施工方案进行选择。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选择、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。

　　经济上对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，制定节约成本的奖励措施；建立材料台账，应对算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更的应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；单位工程进行月度的一般分析，季度全面的详细，合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。应设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。

　　强化现场施工管理节约工程成本

　　项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制）直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。

　　事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。

　　事中控制是指在施工过程中及各环节对材料、人工、机械进行全面控制。必须做到：在材料费控制上，根据施工程序及工程形象进度，依据施工预算设专人签发限额领料卡，并且尽量降低存储材料，合理堆放，减少搬运和摊基损耗；在人工费控制上，实行按定额有计划配置，减少剐工现象；合理调配施工机械、运输车辆，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本；设计工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算和控制；在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总；质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化；安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。

　　依靠科技进步降低工程成本

　　技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。

　　确立只有依靠技术进步，才能使施工方法、施工技术、施工材料、施工机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具、新方法的应用。

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