领导力的培养提升

时间：2025-10-13 11:35:26 晓映领导力培训我要投稿

领导力的培养提升

　　今天我们谈领导力，已经不仅仅局限于今时今日的领导，谁有决胜于千里的目光，谁就能把握时代方向，做大、做强自己的事业。那么如何才能培养自己的未来领导力呢？以下是小编帮大家整理的领导力的培养，供大家参考借鉴。

领导力的培养提升

　　领导力的培养提升 1

　　领导力是一系列行为的组合，这些行为能够激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从，美国前国务卿基辛格博士曾指出：领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。

　　一、领导力模型

　　领导力模型具体包括以下六种能力：(1)学习力，这构成了领导者超速的成长能力，是领导者自身提高的关键路径。学习力是学习动力、学习毅力和学习能力三个要素组成，学习力是指一个人或一个企业、一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力可以把知识资源转化为知识资本的能力。(2)决策力，这是领导者高瞻远瞩能力的体现，是领导者针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，是实现组织目标所需要的必不可少的资源，有效的决策力对组织成败至关重要。(3)组织力，这是领导者选贤任能的能力表现，选贤任能是每位领导者应具备的能力和素质，干部能否选准用好，领导首当其责。只有领导者公平、公正，他所选出的人才才是德才兼备的好干部，才能有利于组织发展。(4)教导力，是领导者带队育人的能力，做一个领导者成为一名教员一个教导者很重要，如，领导者向他的员工宣扬企业的价值观就是一个教导的过程。就像领导力大师本尼斯所指出的，从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。从这个意义上看，伟大的领导者同时都是伟大的教导者、伟大的师者，是组织当中“传道、授业、解惑“之人。(5)执行力，表现为领导者的超常的绩效，是贯彻组织战略意图，完成组织预定目标的操作能力。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助组织在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。(6)感召力，表现为领导人的人心所向的能力，是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，因此，感召力是领导力中最为关键的，是处于顶层的核心领导力。

　　二、领导力培养提升途径

　　从领导力模型入手，可以从以下几个途径培养提升领导者领导力。

　　1.通过学习提升自身的素质

　　领导者自身的素质是领导力的基础，要提高素质领导者自身的学习是关键。通过学习力三要素看，学习动力自觉的内在驱动力，主要包括学习需要、学习情感和学习兴趣;学习毅力，即学习意志，是自觉地确定学习目标并支配其行为克服困难实现预定学习目标的状态，它是学习行为的保持因素，在学习力中是一个不可或缺的要素。学习能力，是由学习动力，学习毅力直接驱动而产生的接受新知识、新信息并用所接受的`知识和信息分析问题、认识问题、解决问题的智力，主要包括感知力、记忆力、思维力、想象力等。相对于学习而言，它是基础性智力，是产生学习力的基础因素。作为领导者首先要具有学习动力，培养学习的兴趣和热情。并坚持持之以恒地学习，不放松，不懈怠，在繁忙的工作中利用点滴时间看书学习。在接受新知识的基础上，反复思考，吸收利用。“学而不思则罔，思而不学则殆”，所以，学习思考，思考再学习是一个反复循环的过程，但是这个过程不是简单的重复，而是不断循环上升的，螺旋发展的。

　　2.科学决策提高决策力

　　决策是一个领导者每天工作中最重要的部分，管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动都无法挽救，可见决策的重要性。领导者要提高决策力，首先，领导者要具有决策力的意识。这是加强决策力的首要前提，如果一个领导者都没有进行科学决策的意识，那决策方法、程序等等问题都无从谈起。在目前缺乏决策制度约束的情况下，领导者的科学决策意识更多地来源于“道德”层面的对将要做出决策的负责态度，即领导者必须首先具有责任伦理意识才能做好科学决策。其次，领导者要具备决策力的思维。决策力要求领导者具有全局思维、战略思维和创新思维能力。“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。”决策是一个系统工程，必须全面考虑决策执行所处的环境和条件，而且随着经济社会的发展，决策面临的新情况新问题层出不穷，变化迅速。这些要求领导者做到全局之谋，万世之谋。此外，决策力还取决于领导者自身的创新思维能力。现代社会敢于打破旧的思维模式，创新是非常重要的。管理大师德鲁克谈到过创新的问题，对企业来讲，要么创新要么死亡。全局思维、战略思维和创新思维，三者相互渗透和影响，是领导者提升决策力的关键。第三，领导者要不断提高知识和胆识。决策力与领导者的知识与胆识密切相关系。知识主要是智力因素，智力一般包括个体的观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。胆识主要包括自觉性、耐压性、决断魄力、自制力、气质、性格等。要提高领导者的知识和胆识，需要从知识和胆识入手，一个决策者必须具备的特征，应该包括敢于担当风险的责任心;理性的思维能力;健康的情绪和高尚的情操;敏锐的预测能力和机智的判断能力;广博的知识和丰富的经验等等，培养领导者的这些特质才利于决策力的提高。

　　3.选贤任能提高组织力

　　古人云“一流之人，能识一流之善;二流之人，能识二流之美;尽有诸流，则亦能兼达众才。”小平同志也曾经指出“选贤任能是一场革命”，可见，为政之要，惟在得人，古往今来，有远见卓识的领导者，都深知选贤任能是领导者的第一要务。领导者选拔人才，能否选准用好，领导首当其责，因此，他需要了解熟悉每位人选的德与才，并且在人才任用上有组织考察和监督的权力。首先，“德”是选人用人的首要标准，要看清人选是否思想品德高山，公正廉明，有责任感。其次，选人用人还要看其是否具有“才”。要看人选是否具有专业特长，是否具有干事的能力，是否有丰富的实践经验的积累。最后，选人用人还要看其能否有排忧解难的能力，能否处理工作中的困难和矛盾。不论是在工作中还是生活中，我们都会遇到多多少少的矛盾和困难，考察一个人选，不仅要看其平时工作中的表现，更要看解决难题的本领，是迎着困难上，还是畏缩恐惧;是有思路、有办法，还是束手无策;是改革创新、勇于探索，千方百计破解难题，还是因循守旧、积累矛盾。这些种种的现象，都能够考察一个人的胜任能力。

　　4.带队育人提高教导力

　　对领导者来说，带队育人的教导有利于提升组织成员的竞争能力和胜任能力。首先，教导要将外在的学习要求转化为学习者内在的学习需求，信息社会的要求是组织成员要不断学习，提高自身素质和技能，这就要激发学习者内在的学习需求，这是领导者教导力的基础。其次，将外在的知识、理念与技能转化为学习者内在的素质能力，这可以通过业务等各种培训实现，这是一个从外界接收，再自己消化，转化为学习者自身的东西的过程。最后，将内在的素质能力转化为外在的行为，这是教导的最终结果。学了，就要用，成功教导，实现组织和员工的共赢、共同成长。

　　5.以身作则提高执行力

　　执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，如果没有高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。没有执行力就没有成功，执行才是硬道理。提高执行力，需要各级领导者起到“领路人”的作用。“领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导组织朝着正确的方向前进。因此，执行力的提高需要领导者做好“领”的工作。

　　6.人心所向提升感召力

　　这需要领导者从以下几个方面提升：具有坚定的信念和崇高的理想;具有高尚的人格和高度的自信;具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养;具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。

　　领导力的培养提升 2

　　一、筑基：先搞懂 “领导力不是什么”，再建立正确认知

　　1. 破除三大认知误区

　　误区 1：领导力 =“权力”

　　错把 “职位赋予的管理权”（如安排任务、审批权限）当作领导力，导致团队 “口服心不服”。真正的领导力是 “非职权影响力”—— 如华为任正非 “华为的冬天” 演讲中，以危机意识凝聚全员，靠的是远见而非职位权威。

　　误区 2：领导力 =“个人能力强”

　　技术专家、销售冠军晋升管理岗后，仍沉迷 “自己做事”，忽视团队赋能，导致 “累坏自己、拖垮团队”。领导力的核心是 “通过他人完成目标”，而非个人单打独斗。

　　误区 3：领导力 =“会演讲、善交际”

　　把 “外向、能说” 等同于领导力，忽视 “倾听、共情、决策” 等关键能力。如内向的比尔盖茨，靠清晰的战略判断与对技术趋势的把控，带领微软成长为巨头，证明领导力风格无固定模板。

　　2. 建立领导力的核心认知：“三维价值模型”

　　目标维度：明确 “带团队去哪里”—— 不仅是完成 KPI，更要让团队理解目标背后的意义（如 “我们做这款产品，是为解决用户 XX 痛点”），激发内在动力；

　　人维度：关注 “团队成员成长”—— 识别每个人的优势（如 A 擅长创新、B 擅长执行），分配匹配任务，提供学习机会，让成员在工作中获得成就感；

　　信任维度：打造 “安全的团队氛围”—— 承认自己的错误（如 “这个决策我考虑不周，大家提提改进建议”），不抢团队功劳（如 “这个项目成功，主要是 XX 负责的技术突破和 XX 的客户协调”），积累信任资本。

　　二、锻造：四大核心能力，撑起领导力骨架

　　1. 目标拆解与落地能力：让 “大目标” 变 “可执行”

　　工具 1：OKR 拆解法

　　把年度目标（O）拆解为季度关键成果（KR），再分解为团队成员的月度任务。例如 “Q3 销售额提升 30%”（O），可拆解为 KR1 “新客户开发 20 家”、KR2“老客户复购率提升 25%”，再分配给销售 A 负责新客户、销售 B 负责老客户，明确 “谁在什么时间做什么”。

　　关键动作：每周同步进度，对滞后的任务及时调整（如 “老客户复购率只提升 10%，我们分析下是优惠力度不够，还是服务没跟上”），避免目标 “喊口号”。

　　2. 沟通与倾听能力：打通团队 “信息壁垒”

　　沟通技巧：“先说结论 + 再讲理由 + 最后给方案”

　　避免模糊表达（如 “这个方案有点问题”），改为精准沟通（如 “这个方案可能无法按时落地，因为供应链那边反馈原材料要延迟 1 周，我建议先调整采购渠道，备选有 A 和 B 两家”），减少团队猜测成本。

　　倾听技巧：“3 步反馈法”

　　成员汇报时，先复述核心内容（“你刚才说的是，客户希望我们把交付时间提前 3 天，对吗？”），再确认需求（“你需要我协调生产部门优先排期，还是提供备选方案给客户？”），最后给予支持（“需要的话，我可以和生产总监沟通”），让成员感受到被重视。

　　3. 冲突解决能力：把 “矛盾” 变 “团队成长机会”

　　场景 1：成员意见分歧（如 A 想做创新方案，B 想做稳妥方案）

　　处理步骤：① 让双方分别阐述理由（“A 你说说创新方案的优势，B 你说说稳妥方案的考虑”）；② 引导寻找共同点（“你们都是为了让方案既有效又可控，对吗？”）；③ 折中方案（“我们可以先做小范围测试创新方案，同时准备稳妥方案备用，根据测试结果调整”）；

　　场景 2：成员抱怨任务不合理（如 “这个任务太难了，我做不了”）

　　处理步骤：① 共情（“这个任务确实有挑战，你觉得难在哪个环节？”）；② 拆解任务（“我们把任务拆成 3 步，第一步先做 XX，需要我帮你对接 XX 资源吗？”）；③ 给予信心（“上次你负责的 XX 任务，也是从难到易逐步突破的，这次肯定也可以”），避免直接否定（如 “这点事都做不了，你还能干什么”）。

　　4. 激励与赋能能力：让团队 “主动往前跑”

　　激励方式：“物质 + 精神” 双驱动

　　物质激励：及时兑现奖励（如 “这个项目提前完成，按照约定，团队奖金翻倍，另外给核心成员申请了晋升加分”），避免 “画饼”；

　　精神激励：公开认可（如部门会议上 “XX 这次主动加班 3 天，解决了客户的紧急问题，这种责任心值得大家学习”）、赋予自主权（如 “这个活动的策划，你可以按照自己的想法来，需要支持随时找我”）。

　　赋能方式：“授人以渔”

　　针对成员短板提供培训（如 “你觉得数据分析能力需要提升，下周有个 Excel 进阶培训，我帮你报了名”），或安排导师带教（如 “让擅长数据分析的 C 带你做一次客户数据复盘，你多跟他请教”），帮成员提升能力，而非直接替他做事。

　　三、实践：从 “管理小事” 开始，积累领导力经验

　　1. 新手管理者：从 “管好自己” 到 “带好小团队”

　　第 1 个月：熟悉团队

　　与每个成员做 1 对 1 沟通，了解 “他的职业目标（如想提升管理能力，还是技术深度）”“当前工作难点”“需要什么支持”，记录成 “团队成员档案”，避免 “不了解人就瞎分配任务”；

　　第 3 个月：落地小改进

　　从团队痛点入手（如 “每次汇报都要花 2 小时整理数据”），推动小优化（如引入自动化报表工具），让团队看到 “跟着你能提高效率”，建立初步信任。

　　2. 中层管理者：从 “带团队” 到 “搭体系”

　　搭建 “人才梯队”

　　识别团队中的潜力成员（如 “A 做项目时总能提出创新想法”），给他们压担子（如让 A 牵头负责小项目），同时培养 “替补队员”（如让 B 跟着 A 学习，万一 A 离职，B 能快速接手），避免团队 “缺了谁就转不动”；

　　建立 “沟通机制”

　　固定 “周例会（同步进度）+ 月复盘（总结经验）+ 季度战略会（对齐方向）”，让团队信息透明，减少 “各自为战”。例如某互联网公司中层，通过月度复盘会，把 “客户投诉多” 的问题拆解为 “产品 bug”“客服响应慢”，分配给技术和客服团队解决，季度投诉率下降 40%。

　　3. 高层管理者：从 “搭体系” 到 “定战略”

　　关注 “行业趋势”

　　定期参加行业会议、阅读报告（如 3C 行业关注 “AI 对产品的影响”），带领团队做 “未来 3 年的`战略规划”，避免 “只看眼前，错失机会”；

　　平衡 “短期业绩” 与 “长期成长”

　　不只为了短期 KPI 压缩研发、培训投入（如 “这个季度先不做新品研发，全力冲销量”），而是合理分配资源（如 “70% 资源冲销量，30% 资源投入新品研发”），确保团队可持续发展。

　　四、迭代：持续反思与学习，避免 “领导力天花板”

　　1. 定期反思：用 “复盘日记” 找不足

　　模板：“3 个问题”

　　每天花 10 分钟记录：① 今天我做的哪件事对团队有帮助？② 哪件事处理得不好（如 “成员提建议时，我打断了他”）？③ 明天怎么改进（如 “下次先听成员说完，再发表意见”）？

　　关键：不回避错误

　　如 “这个项目失败，是因为我没提前调研客户需求”，不要找借口（如 “客户需求变太快”），而是分析 “下次怎么避免（如提前和客户签需求确认书）”，在反思中成长。

　　2. 向外学习：从 “标杆” 和 “书籍” 中找方法

　　学习标杆：观察优秀领导者的做法

　　如你的上级在处理危机时（如 “产品出 bug，客户要退款”），他是如何沟通（“先安抚客户，再快速给出解决方案”）、如何分配任务（“技术部 24 小时内修复，客服部跟进客户补偿”），记录下来，结合自己的团队调整应用；

　　必读书籍推荐

　　《领导力梯队》：了解从基层管理者到 CEO 的能力要求，明确自己的提升方向；

　　《高效能人士的七个习惯》：掌握 “积极主动”“以终为始” 等底层思维，夯实领导力基础；

　　《首先，打破一切常规》：学习如何识别和发挥团队成员的优势，而非盯着缺点。

　　3. 接受反馈：从 “他人视角” 补全自己

　　主动求反馈：每季度找团队成员、上级、跨部门同事做 360 度反馈，问 “你觉得我在 XX 方面（如沟通、决策）需要改进什么”，例如 “我做决策时是不是太犹豫，导致项目推进慢了”；

　　不抵触负面反馈：听到 “你有时候太强势，不听大家意见”，不要反驳（如 “我那是为了提高效率”），而是思考 “哪些场景下我会强势，下次怎么调整（如重大决策前先开讨论会）”。

　　结语：领导力不是 “天生的”，而是 “练出来的”

　　没有人生来就是领导者，从第一次带领 3 人小组完成项目，到管理百人团队推动战略落地，每一次解决问题、每一次赋能成员、每一次反思改进，都是在积累领导力。关键是从现在开始，把学到的方法用到实际工作中 —— 哪怕今天只做好 “认真倾听成员的一个建议”，也是领导力提升的第一步。

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