如何透过客户表面请求来满足其实质需要
仅仅因为无法实现客户提出的特定请求，并不等于我们什么事情都不能做。
最近，我选择报名参加一场全程168公里的大规模群众性长距离骑行赛;但就在前一天，准备的自行车却坏了。当时，这个变故马上就把我吓坏了：赛程中包括四段山路以及超过3300米的攀登线路，我进行过相应的训练，不过，从来没有实地骑过……现在，又出了这种倒霉事情?因此，我赶紧跑到本地的自行车店。
“你能修好这辆车吗?”我央求道。
"没问题，"这位机修工回答说。"什么时候你需要用它呢?"
“就在明天!”我说。
他的眼睛一下子眯了起来。“嗯，让我看一下当前的日程安排。”与此同时，他走到一台计算机前并问到，“你为什么明天就需要用它呢?”
“明天，我需要参加一场骑行比赛”，我回答道。“当然，我也可以选择其它车子;不过考虑到路上都是山区以及砂石路面，我真不敢想象这么做的后果。”
“毫无疑问，”他说道。“你确实需要一辆重量非常轻并结构上有点儿弹性的车子”。然后，他从计算机那边抬起头啦。“但非常抱歉，我们无法在今天之内完成车子的修理工作。”
闻听此言，我皱起眉头了。
“不过，”他马上接着说，“店里现在有辆用于测试的Domane自行车，它正好符合你的需求。它属于超轻型车，而且在耐力以及舒适度方面都进行过优化。如果你想要的话，可以租一天。”
于是，我选择了这么做。这样，问题就获得了解决。显然，我并没有得到自己想要的结果——不过，我确实获得了自己必须的装备。实际上，这位机修工采用的做法就是由《得来全不费工夫》一书共同作者马修•迪克森提出的技巧。具体来说，就是“仅仅因为没有什么可做的，并不等于可以什么都不做。”
下面的内容就是他对于整个过程的描述：
1、不要马上就说“不行”。
如果我们试图为客户提供一项替代建议的话，首先需要避免的事情就是无法实现的项目。毕竟，对于客户来说，由于不知道自己的要求究竟需要多长时间来处理，因此需要先花点时间来了解。此时，我们应该将关注重点放在客户的实际要求，而不是口头说法上。这就意味着，应当尝试找出真正的关键项目，以及进行灵活应对的具体途径。
在我的情况中，这位机修工大概很快就明白自己无法在一天之内解决掉这辆自行车存在的问题。不过，相比直接告诉我否定答案，他选择先尝试问了几个问题，以看看自己是否能够给出可行的.替代品。
表面上来看，我的要求是，“今天修好我的自行车。”但我真正需要的却是，“在明天的比赛中，我必须骑上合适的自行车。”
2、对于自己提供替代解决方案的具体过程，不必进行详细解释说明。
按照迪克森的观点，如果从平均数据来看的话，在向客户解释为什么无法提供他们想要的东西方面，公司花费的时间以及精力明显属于过多的情况。尽管从表面上看起来，这么做似乎可能是合乎逻辑的，但也经常会遇到客户的质疑或者批评：“你所做的一切不过是证明为什么你的公司不能给我自己想要的罢了。这对我又有什么实际帮助呢?”
并且，正如迪克森所说的，如果公司在客户服务方面都需要进行辩解的话，就必然会走向失败。
这位机修工并没有告诉我他为什么不能修好这辆自行车。他也没有提到积压的工作或者需要订购的零件。他只是告诉我，他无法完成这项工作并迅速转到寻找替代解决方案上了。
3、不要仅仅从字面上机械地理解客户提出的要求。
很多情况下，客户提出的书面要求与他们存在的实际问题可能都是截然不同的。只有了解到全部情况之后，我们可能才会发现不同需求所在。
由于在身心以及情感方面，我都对该车投入了很多。因此，自己能想到的所有一切就是，“这辆车必须要修好!”我是如此疯狂，以至于忘记了它并不属于必须项目;但这位机修工之所以会意识到了关键所在，就是因为没有从字面上理解这项要求。
当然，这种做法必然会获得成功?答案显然是否定的。不过，在定位另类的情况下，能够获得成功的百分比却让它绝对值得一试——如果公司愿意给予员工找出客户问题所在的自由度(以及培训)，这就属于最佳选择。当然，如果想要这种方法获得成功的话，公司必须确保员工能够对客户实际需求进行认真分析，并可以做到将书面请求与实际结果有机统一起来。
在我的情况中，“仅仅因为没有什么可做的，并不等于我们可以什么都不做”模式获得了多层次的成功：首先，我获得了一辆非常适合骑行的自行车;其次、我非常喜欢它，后来又买了一辆。
最后的提示：通常情况下，客户服务类书籍确实都非常无聊。然而，《得来全不费工夫》一书不仅做到了内容非常出色，并且还介绍了很多可以用来改善客户情感点、经验以及服务的切实可行方法。简而言之，它绝对值得一读。
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