绩效考核指标权重设置四大方法

时间：2024-08-06 09:11:53 文圣绩效管理

绩效考核指标权重设置四大方法

　　众所周知，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。下面是小编为大家整理的绩效考核指标权重设置四大方法，希望能帮到您！

　　权重设置的几个基本原则包括：

　　1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。

　　2、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。

　　3、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。

　　上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西

　　作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。

　　1、特尔菲法

　　让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)

　　2、月亮图法

　　这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已

　　3、排序法

　　就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行

　　4、经验法

　　很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。完全自己在闭门造车是非常难的。

　　绩效考核指标条件

　　一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

　　二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

　　三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

　　四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

　　五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

　　六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

　　七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　绩效考核指标特征

　　（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

　　（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

　　（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

　　（4）考核指标是基本工作而非工作者。

　　（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

　　（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

　　一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

　　二、绩效考核指标应突出重点

　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

　　三、绩效考核指标应素质和业绩并重

　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

　　四、绩效考核指标重在“适”字

　　绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

　　绩效考核指标作用

　　1、导向作用

　　绩效管理的导向作用主要体现为绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

　　2、约束作用

　　绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

　　3、凝聚作用

　　一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

　　4、竞争作用

　　绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

　　设计指标权重的目的

　　1．避免出现考核误差

　　指标权重的确定突出了绩效目标的重点要项，不仅向员工指明了工作重点与努力方向，而且进行考核时，也为被考核人员指出了考核重点，避免避重就轻，导致考核结果不能如实反映考核对象的工作情况，出现考核结果不公平的现象。

　　2．导向作用

　　考核指标的权重在一定程度上显示了企业的战略导向与价值观念，对整个企业的发展都有重要的引导作用。

　　3．企业文化建设

　　考核指标的权重分配在一定程度上体现了企业的文化与制度，最终也将影响企业文化的建设与发展。

　　指标权重设计原则

　　1．平衡分布原则

　　一般而言，基层工作岗位的绩效指标在5～10个，每个指标的权重设定在5％～30％，不能过高或过低。如果某一项指标的权重过高，员工在工作中就会特别关注高权重指标，而忽视其他低权重指标；而如果权重过低，就不会引起员工的重视，这个指标就会被忽略，在评估中也就失去了它的价值。而且，为了便于计算和比较，指标权重一般都是5％的整数倍，最小为5％。

　　2．导向原则

　　从企业角度来讲，绩效考核指标的权重设计要能够体现出企业战略的发展方向，与企业战略目标相关度越高的权重越高；对企业战略目标支持性高的权重高；综合性强的权重高。

　　3．岗位差异性原则

　　从岗位层级上来说，越是高层的岗位，其绩效指标中的财务性经营指标和业绩指标权重就越大；越是基层的岗位，其绩效指标中与岗位职责相关的结果性指标权重就越大，相反，流程类指标的权重就比较小。

　　4．重点突出原则

　　根据帕累托法则，也就是著名的“二八原则”，一般一个岗位最重要的指标只有2～3个，如果有2个，那么每个重要指标的权重都在30％以上，其余指标的总和应低于40％；如果有3个，那么每个重要指标的权重一般在20％以上，其他一般指标的总和应低于40％。

　　5．先定量后定性原则

　　对一般岗位而言，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制定原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标权重一般大于定性类指标权重。

　　6．主观意图与客观情况相结合的原则

　　考核指标权重反映了考核者和企业对员工工作的引导意图和价值观念。当他们觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，他们就必然给该指标以较大的权重。但现实情况与人们的主观意愿往往不能完全一致，因此，在设计权重时，必须同时考虑现实情况，把引导意图与现实情况结合起来。

　　指标权重设计方法

　　绩效管理工作者，在了解绩效指标权重设计原则的基础上，最重要的还是要选择合适的权重设计方法，制定出具体的绩效指标权重。常用的权重设计方法有主观经验法、等级排序法、权值因子法及德尔菲专家咨询法。

　　1．主观经验法

　　所谓主观经验法，就是依靠专家的判断来设定指标权重的方法。这要求设定者具有丰富的操作经验，专业能力要求较高，比较适合小规模的企业。但是，如果企业负责人缺乏相关经验，则也可以参考同行业外部公司的经验，选取符合自身企业的设定，进行细微调整，改造成适合自己的权重设定。这种方法实施起来比较简单，但是主观性太强，因此，在具体操作时，建议由与被评估岗位密切相关的多人进行综合判定，避免由一人设定的随意性与不科学性。

　　2．等级排序法

　　等级排序法就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重。另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和人力资源一起参与才行。这种方法操作相对简单，但是也比较主观。

　　3．权值因子法

　　权值因子法就是从几个维度去评价绩效指标的重要性，如战略相关性、紧急性、价值性等，然后让专家对这几个维度分别进行评分，用加权平均值确定出指标的权重。这个方法比较专业，是目前较多咨询公司推荐使用的方法。

　　4．德尔菲专家咨询法

　　德尔菲专家咨询法就是让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由人力资源进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再由人力资源来汇总，二次汇总后基本可以确定各指标的权重。专家组成员一般由该岗位的任职者、上下级同事代表、部门负责人、绩效经理及人力资源部门负责人组成。必要的时候，还可以请一位外部专家，以确保指标权重的科学准确。

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