酒店管理者设置准确目标的正确方法
酒店管理的方法很多，如何才能就、去粕存精，吸收各种管理方法的优势呢?目标管理是不错的选择，但是酒店目标管理的方法却需要认真掌握。下面，小编为大家分享酒店管理者设置准确目标的正确方法，希望对大家有所帮助!
酒店管理者设置准确目标的正确方法
一、如何设定目标
酒店管理中真正的困难不在于我们需要什么目标，而是如何去设定目标。
设定目标的公式：
1、 确定每个领域要衡量的是什么?
2、 确定衡量的标准。
“衡量标准”包含了酒店要把注意力的焦点放在哪些方面。由此事情变得简单明了，该做的事情会变得更加具体和透明化，衡量标准中所有包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。
常见的问题是许多酒店设计出来的衡量方法类似于智力测验。衡量销售没有建立在比较充分观念上，获利的能力缺乏实际工具来衡量达到多高的利润率，类似的问题还有创新、生产力、硬件和财力资源等等，只能陈述意图，无法说明要达到具体目标和衡量标准是什么。
二、市场营销的目标设置
设置营销的市场地位的衡量标准，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。无论直接还是间接竞争对手。“只要销售份额一直成长，我们不在乎市场占有率高低。”酒店经常听到类似说法。咋听蛮有道理，一经分析就站不住脚。
市场构成分为：
1、 顾客是谁?
2、 顾客在哪里?
3、 顾客会购买哪种产品?
4、 顾客心目中的价值是什么?(注意，非价格)
5、 顾客还有哪些未满足的需求?
酒店管理者根据以上分析研究后，再以此为基础，结合酒店的产品特征，来设置营销目标。
酒店必须考虑每个产品的市场何在，餐饮的产品、客房的产品，甚至客房更细化的产品，如电视节目有无英文频道、行政楼层酒吧设计是否隐私性良好，必须以顾客为导向尽可能调整产品组合，同时考虑直接和间接竞争对手。唯有如此，才能真正获得营销目标实效。
酒店常见的七大营销目标：
1、 现有产品在目前市场上的真实情况，以销售额和市场占有率来表示，需要时时看顾直接和间接竞争对手;
2、 现有产品在新市场上的真实情况，以销售额和市场占有率来表示，需要时时看顾直接和间接竞争对手;
3、 应该淘汰哪些旧产品，无论是技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定;
4、 目前市场需要的新产品，产品的数量、性质、以及应该达到的销售额与市场占有率;
5、 应该开放的新市场和新产品，以销售额和市场占有率表示;
6、 达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织;
7、 服务目标，衡量酒店如何以产品、销售和服务组织、提供顾客认为有价值的东西。
服务目标应该至少和竞争市场情况所设定的目标一致。但是，通常达到和竞争对手相同的服务水平还不够，因为服务是建立顾客忠诚度最好的方法，也是最容易的方法。服务水平绝不能靠管理层的猜测或“大老板”偶尔和重要顾客闲聊时的印象来评估，必须定期对顾客进行公正客观而系统化的意见调查。
三、避免误导或糟糕的目标设置方式
认为仅仅设置一个目标就足够绝对会误导我们的管理，而一味强调利润目标也会严重影响管理者的注意力。只以利润为目标会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
管理者不能为了今天的获利而破坏酒店未来。如果酒店管理者拼命销售全数客房，而忽视了客房保持一定维修率，从而造成客房大面积“崩溃性”损失。也有为了利润增上，减少广告支出和员工培训支出，结果导致市场可视度降低和员工队伍技能不足、士气底下，流动率增加，员工大面积流失。
酒店管理者必须懂得设法平衡各种需要目标，因此需要不可缺少的判断力。只选择一个目标，或寻找单一目标，使得判断力毫无用武之地。
那么，酒店到底该如何设定目标呢?任何一个绩效和结果对酒店的生存和兴旺都有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。但哪些目标是“直接”、“举足轻重”的呢?
必须有五点考虑：
1、 用简洁的语言说明酒店现况;
2、 在目标过程中进行检验;
3、 管理者具备预测行为;
4、 在目标决策过程中，加以评估;
5、 让实际执行的员工分析目标的实践问题，从而改善经营绩效。
虽然不同地域、不同酒店都会有不同好像会有截然不同的关键领域，以至于无法归纳出通用的标准，但关键领域始终都会存在。
关键领域目标的八个方面：
1、 市场营销;
2、 创新;
3、 生产力;
4、 硬件资源;
5、 财力资源、获利能力;
6、 管理者绩效、;
7、 培养管理者、员工绩效、工作态度;
8、 社会责任
目前最有争议的是后面三个领域，即管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，最后是社会责任。因为这些领域不大容易进行量化分析，但是，如果忽视“管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，社会责任”的目标管理，很容易造成酒店在市场营销、创新、生产力、硬件设施和财力资源、获利能力方面的损失，最后终结酒店的生命。
争论的焦点认为有悖于传统目标考核方法，即目标管理不涉及金额、数目，而是涉及原则和价值，一般认为这些词汇代表了很难具体化、不实际、不可量化。其实，这些目标领域正是关键管理核心，与金额、数字一样也是可以具体、实际和量化的。
既然酒店原本是人类的社会组织，其经营绩效也是人类表现出来的成就。人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。否则组织就会瘫痪而无法运作，无法要求成员努力投入，获得应有的绩效。
如果真的是不容易量化和计算，那么酒店管理者必须想办法找到一条具体的方法，可以量化、可以用计算的方法，否则，容易危及酒店的竞争力、引起劳资问题、减低生产力，由于酒店管理者不负责行为，激起社会对酒店的诸多限制。(需要案例论证)
反过来，酒店实际雇佣了一批毫无生气、庸庸碌碌、随波逐流的管理者，他们这类人只考虑自己利益，是一群不考虑酒店共同利益，自私、狭隘、缺乏进取心、无领导才能和洞察力的鼠目寸光的'管理者。
四、利润率的目标应该有多大
利润目标有三大结构：首先是利润衡量酒店付出的努力有多少净效益，以及是否健全，因为确实是酒店绩效的最终检验;利润是弥补继续维持业务的成本，包括更新、淘汰、市场风险和去爱她不确定因素的“风险溢价”，从而我们得出根本没有“利润”这回事，只有“经营业务的成本”和“继续维持业务的成本”。
酒店的任务是赚到足够的利润，“继续维持业务”，但能做到这个地步的酒店还不多;最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或者间接地通过提供诱因，以最适合酒店的目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应。
三种利润的功能都和理论界的最大利润无关，酒店强调的反而是“最小目标”，也就是酒店生存发展的基本“底线利润”。因此，获利目标衡量靠考虑不是酒店的最大利润，而是必须达到的“底线利润”。
如何找出“底线利润”，最简单的方法可采用上面第三条，把重心放在获取新资本方式上。利用自有资金，就必须创造足够利润，因此一方面使自有资金达到报酬率水平，另一方面还能产生额外资本。
五、其它关键领域考核
管理者的绩效和培养管理者并不难。酒店要长久经营下去，并持续获得利润，就必须为管理者设定目标，加强自我控制，界定工作责任，建立管理组织的精神，健全管理结构，并且培养未来的管理者。
每个酒店，只有管理层能决定社会责任这一目标是什么。这个领域的目标虽然非常具体，却必须根据影响每个酒店同时也受酒店影响的社会和政治环境来决定。每个酒店最重要的共同目标是努力为社会作出贡献，凡是能促进社会进步与繁荣的，也能增加酒店实力，带给酒店繁荣与利润。
对于员工的绩效和态度设定目标，问题就很多，原因不在于这个领域的抽象问题，而是内容非常具体，目前大多数酒店在这个领域都是根据迷信、征兆和标语口号设定目标，而是不根据知识。
员工绩效和态度设定目标要包括劳资关系的目标。劳资关系必须注意以下这些内容：
流动率出勤率安全生产就诊率提案参与率员工申述员工工作态度员工绩效虽然这些指标仅仅是表面现象，但可以利用这些指标进行劳资关系的有价值的工作，因为这些可以有系统找出员工的工作状态，有助于管理者有针对性选择工作重点。这方法存在非常的局限性，或者是权宜之计，要有效的进行员工绩效和态度目标设定，需要建立知识为基础的真正目标。
六、创新目标的设置
任何酒店都存在两种形态创新的机会：产品与服务创新提供产品与服务所需的各种技能和活动(流程)创新创新可能源自市场与顾客的需求，需求成了创新之母，但有时候则是实验室中的研究人员、管理理论家和实践者在技术和知识上的进步引发了创新。
创新目标与营销目标比较，不会很清晰，酒店需要从产品特征、现在市场、新市场、结合服务需求，预测如何达到营销目标需要的创新。
酒店一般常见五个创新目标：
1、为了达到营销目标所需的新产品或新服务;
2、由于技术改变，导致现有产品落伍，需要新产品和新服务;
3、为了达到市场目标，同时顺应其中技术改变，需要进行产品改进;
4、达到市场目标需要的新流程，以及在就流程上有所改进----举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标;
5、在酒店所有重要活动领域的创新和改善。无论在会计和设计、办公室后勤管理或劳资关系方面-----以便适应知识与技能的新发展。
一直有争论认为以上五个创新目标只适合大型酒店管理集团，小酒店或单体酒店很难适应。尽管小酒店或单体酒店不需要如此详尽的需求分析和目标，但小酒店或单体酒店比较接近市场很快知道市场需要什么样的创新产品，反而更容易设定创新目标。他们被形容为“眼观六路，耳听八方，注意任何可能派得上用场的新玩意”。
七、生产力和“贡献值”目标设置
酒店的生产力衡量标准是唯一能够确切体现管理能力，并且比较酒店各部门管理效能的标准。这是因为生产力涵盖了酒店投入的一切努力。
其实，每一家酒店能够运用的资源都差不多(垄断性企业除外)，在酒店的任何领域，一家酒店与另一家酒店唯一的差别，就在于各个层次的管理品质。而衡量这个关键领域的唯一方法，是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。
为何要重视衡量标准，是因为管理者最重要的工作就是不断改善生产力。这确实最困难的差事，因为生产力代表了许多不同因素之间的平衡，而这些因素大都是定义模糊而且不容易衡量的项目。
所以，我们还可以采用“贡献值”来衡量生产力的标准。通俗的叫法是“营业毛收入”，收入与指出之间的差距。
所以说“贡献值”包含了酒店的一切努力所耗费的成本以及从努力中获得的报酬，说明了酒店对于最终产品所贡献的资源有多少以及市场对于酒店努力的评价。
“贡献值”不是一剂灵丹妙药。只有当各种成本构成有准确的数据时，“贡献值”才能用于生产力分析。如果各种成本数据不准确，而管理费用又是按百分比全面分摊，这就使得真正的成本分析难以获得准确信息。
新时代下的酒店营销的策略
对现代酒店营销而言，酒店管理者必须研究符合和突出本酒店特色的促销手法，并且不断推陈出新，原有一招鲜打遍天下，现今是不太可能了。酒店营销十招鲜兼容并包，以酒店档次、地理位置及大小等而言，人人出招不同，各有所长，运用得当，自有风生水起。
第一是服务创新
销售不能脱离产品而存在，酒店营销也离不开酒店的产品—服务，作为高档酒店，面对顾客也恰恰是走在时代最前端的群落，统一化、规范化、标准化的服务决不可能满足瞬息万变的市场要求，酒店经营者必须深入研究和挖掘顾客需求，服务不断的创新，不断加以人性化的内涵，甚于适当的超前性，以满足顾客的多元化需求，这一点是永无止境的。比如对当晚十点后入住的客人，将送餐的宵夜菜单放置在床头柜上，以便提醒客人消费。如在叫醒服务中增加一次叫醒，以确认一下客人是否已经起床，同时介绍当天的天气情况，以方便出行。再如雨天有礼宾打伞送客人打车或到车场开车。对熟客就更应该有一套不断完善的档案，以体现个性化的服务。
第二是联合纵横之道
我们知道，酒店业中外资高档酒店的赢利额是内资酒店望尘莫及的，国有企业的体制是一个瓶颈问题，有人预言外资酒店的集团化全球化优势、完善的管理制度及管理模式，将纵深到未来二十年的中国土地上不断的攻城拔寨，所向披靡。WTO的进入，外资酒店管理公司进入国内市场的速度会大大加快，主要以联号经营、特许经营、所有权收购、带资管理、合同经营、合作联营等方式，有些国有大型酒店集团也纷纷羞答答的抛出媚眼，寻求外资并购的机会。值得警惕的是，在抢占高端市场的同时，外资酒店管理集团近一两年又开始向中低档经济型酒店进行渗透，司马昭之心，路人皆知。
于是，业界人士振臂高呼：狼来了！其实狼来了，并不可怕，怕的是人人顾自己逃命，酒店行业联合起来，未必没有机会，旅游行业链纵深起来，我们未必斗不了群狼！
旅行社与酒店唇齿相依，从去年至今中国康辉总社、中旅总社及广之旅几位业界巨子的几个大动作，我们不难判断未来旅行社的走向，无非就是削藩、集权、加强并加长产业链，那么酒店业能做什么？迄今为止，上海锦江公司和北京凯莱集团已率先进入了世界酒店管理公司300强之列，酒店经营者应该领悟到联合纵横之道，如果一家酒店只是赤手空拳单打独斗，那么十家酒店的联合体呢？又或者三两家酒店、三两家旅行社、一两个景区、一家运输公司、一个广告公司的综合体呢？我们需要尽可能向国际标准靠拢，以集团优势大打品牌战略、经营管理互动、资产有连动纽带、促销后勤有规模优势的真正旅游集团。
虽然旅游业的集团化进程需要大气候，由于再次遭遇瓶颈问题—体制的制约，独立经营酒店无力去推动集团化的进程，行业主管部门也没有人员和经验来进行资本运作。江山有待，却已容不得我们慢慢的来，而今之计，独善其身，不忘积极寻求合作伙伴，如果等待市场的自然兼并，只恐已回天乏力。
三是以人为本
作为酒店业，硬件是个美丽的无底洞，多少钱都可以砸进去，极尽现代与豪华，却丝毫无碍于后来者居上。抛开硬件来说，与之匹配的软件即服务，但劳动密集性的酒店业提供的服务不同于流水线作业的产品，有其标准性，因为客人的千差万别、员工的林林种种，酒店提供的服务更俱有差异性。众所周知，酒店业的员工流动性非常频繁，每年在25%都是正常范畴，恶性流动、非正常性淘汰造成大量酒店人才的流失，在优化组合人力资本结构的进程中，为留住中高端人才而引入竞争机制已刻不容缓。
外资酒店也有这么一个口号：“我不能给你很高的薪水、很高的职位，但是我能给你不断培训学习的机会，让你成为高素质的人，对你的益处远大于你现在挣很多的钱。” 差异即来源于人，取决于人，那么不难推定高素质的员工带来高质量的服务，高质量的服务带来高效益的回报，正是人力资本的投入决定了酒店的档次和竞争力，无形资产的积累与沉淀，延续着酒店的生命力。
“标准化、规范化、程序化”是基本要求，“微笑服务”是浅层的要求，“人性化理念、个性化服务、特色化经营”是中层要求，当酒店业做到只是“文化的经营”时，便是手中无剑、心中有剑的至高境界，如营销大师菲利普"科特勒先生所说：“营销的最高境界没有促销！”
四是品牌战略
品牌战略首要问题是：我是谁？企业得有一个明确的自身定位，名牌不见得就是好的品牌，央视曾几何时的标王也用钱砸出了个家喻户晓，不过就昙花一现。作为酒店管理者必须考虑，酒店形象的受众在哪里？目标市场在哪里？导入企业形象的种种渠道是否直接有效？
品牌战略的第二个问题：谁是我？如果说企业品牌形象是件漂亮的衣服，那么里面得有一个血肉丰满的人。酒店需要知名度，需要客人的认知，更需要客人的认可。酒店需要什么样内涵的品牌形象？这就是酒店苦心经营下长期的文化积累与沉淀，冰冻三尺，绝非一日之寒，就其本质而言是一个相对稳定的文化倾向，可以使其深厚，却不能使其摇摆，可以使其加之时代气息，却不能动摇其基础。品牌战略是一场全民运动，酒店所有员工无不是品牌的代言人，所以酒店更应该具备危机公关的意识及应变能力，请提醒全体员工：酒店是没有小事的。
五是借力借势
酒店个体只是旅游产业链上的一环，并有其自身的运作规律，但借区域旅游业整体促销之势，相应的促销层面及影响力就高出酒店个体的促销效果，往往可以收到事半功倍的效果。酒店对大政策、大市场、大环境的深入研究，可以确保自己顺应市场发展的趋势，及时调整经营策略，完善经营行为，从而适应环境，在激烈的竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
六是全民皆兵的全员营销
酒店业的“全员营销”即指酒店全体员工对酒店的产品、价格、渠道等可控因素进行组合以满足顾客的多元化需求；同时以销售部为龙头，所有部门以市场为核心，以顾客为导向，进行营销管理，所有员工关注并参加到企业的整个营销活动的策划实施过程中，群策群力，从而使酒店赢得市场竞争力。对于酒店常规的外部营销，酒店经营者无疑都认为至关重要，而深具潜力的内部营销在管理行为中却常被忽略，内部营销多是完成在现有顾客的基础上，让顾客满意度最大化的消费，促销成本低，利润同时也达到最大化，即促进了与客人积极的沟通交流，又有益于营造宽松和谐的酒店氛围；再者，作为开放社会的一员，人人必然存在人际关系的辐射性、外延性，对于酒店的业务推广、形象宣传较之媒体广告都具有更强的说服感染力。
七是产品组合及价格策略。
在销售中从来没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格。酒店销售大致来说上有淡、平、旺三季，三季中各有上、中、下三等，三季九等时段交叉纵横，需求弹性各不相同，酒店也该因为市场需求具有更大的价格弹性，甚至于酒店每天都有新的价格出台也不足为奇，现今酒店业的价格略显单调了些，旺季的时候没有赚到足够的利润，淡季的时候门槛又过高。比如说垄断经营的航空公司虽然怨声载道，在价格弹性上，却走在酒店业的前面，每一天甚至每小时同一航空公司的同一航班机票价格都未必一样。航空业跟酒店业不尽相同，其价格体系不能照搬，但绝对可以借鉴。
八是媒体营销
媒体营销是个长期的积累过程，在选择媒介渠道上，需要考虑是否直接有力的触及到目标市场的受众，酒店如果推销客房，那么本地报纸的促销效果就不如全国性财经或旅游杂志；推销酒店附属设施，广播的效果就不如电视广告；塑立酒店形象，市中区的广告牌在性价比上可能不如在机场上的；向旅游经销商做促销还不如寄宣传册来得实在。经营者针对目标市场的受众，针对不同产品的不同时期，选择媒介渠道务必慎重，钱要用，但得用在刀刃上。
九是智能化升级
目前，很多酒店已经开始转型智慧酒店，尝试通过数字化运营手段稳定提升酒店品质。ROOMKIM智慧酒店通过搭建AI+IOT+Service结合的场景，为传统酒店提供价值赋能及智能化服务。通过全方位信息整合和大数据分析，对酒店实现有效的管理，沉淀的各类数据还可继续反哺酒店运营，帮助酒店搭建自有私域流量池，为酒店构建坚固的护城河，提升酒店的不可替代性。同时，具有特色的ROOMKIM智慧酒店还能为客人带来不一样的智能化入住体验，促使住客能自发在网络媒体上对酒店进行宣传吸引更多潜在用户，从而提高酒店营收和顾客满意度，增强核心竞争力。
市场在不断演化，为数不少的酒店尚徘徊在市场边缘，这场无终点的竞争将会不断有人出局。“生存竞争”已是摆在各位酒店经营者面前的残酷现实，不容回避。谁能率先放下姿态，发奋图强，以内合为守而强，以外销为战而利，未必不能打出一片天下来。
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